战略实施与控制

1、第四章 内部环境分析Internal scanning:organazational analysis14.1 企业的资源观Resource-based view of the firm(p70)2资源就是企业控制的资产、过程、技能或知识A resource is an assent, process, skill, or knowledge controlled by the corporation(p70)3 THE FIRMGoals and ValuesResources andCapabilitiesStructure and SystemsTHE INDUSTRYENVIRONME

2、NTCompetitorsCustomersSuppliersSTRATEGYSTRATEGYThe Firm-Strategy InterfaceTheEnvironment-Strategy InterfaceShifting the Focus of Strategy Analysis:From the External to the Internal Environment4STRATEGYINDUSTRY KEYSUCCESS FACTORSCOMPETITIVEADVANTAGEORGANIZATIONALCAPABILITIES RESOURCESTANGIBLE INTANGI

3、BLE HUMAN FinancialPhysicalTechnologyReputationCulture Skills/know-howCapacity for communication & collaborationMotivationThe Links between Resources, Capabilities and Competitive Advantage5Rationale for the Resource-based Approach to StrategyWhen the external environment is subject to rapid change,

4、 internal resources and capabilities offer a more secure basis for strategy than market focus.Resources and capabilities are the primary sources of profitability 6资源决定竞争优势(p70)战略分析方法:识别企业资源,将其划分为优势资源,劣势资源两类把企业优势资源组合成特殊能力（核心/独特能力）从潜在持续竞争优势和企业运用这些资源获得利润的能力评价这些资源和能力的获利潜力选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略识别资源差距,并

5、且投资改进劣势资源7优势资源核心（独特）能力竞争优势竞争优势的持续性？8决定竞争优势持续性的因素(p71)耐久性(durability)企业的资源与能力折旧与过时的速度可模仿性(imitability)企业的资源与能力被其他企业复制和替代的速度9思考：显性知识和隐性知识(p71)显性知识(explicit knowledge)容易表述和交流的知识隐性知识(tacit knowledge)不容易表述和交流的知识，根植于员工的经验和企业文化中10Appraising ResourcesRESOURCECHARACTERISTICS INDICATORS FinancialBorrowing cap

6、acityDebt/ Equity ratioInternal funds/ generationCredit ratingTangibleNet cash flowResources PhysicalPlant and equipment:Market value of size, location, technologyfixed assets.flexibility.Scale of plantsLand and buildings.Alternatives for fixedRaw materials.assets TechnologyPatents, copyrights, know

7、 howNo. of patents owned.R&D facilities.Royalty incomeIntangibleTechnical and scientificR&D expenditure.ResourcesemployeesR&D staff ReputationBrands. Customer loyalty. CompanyBrand equity. Productreputation (with suppliers, customers,price ernment)Recognition.HumanTraining, experience, ad

8、aptability,Employee qualifications,Resourcescommitment and loyability of customerspay rates, turnover.11The Worlds Most Valuable Brands, 2009Rank CompanyBrand Rank Company Brand value value($bn.) ($bn.) 1Coca-Cola72.5 8Disney 33.6 2Microsoft70.2 9McDonalds 27.9 3IBM53.2 10AT&T 25.5 4Intel39.0 11Marl

9、boro 22.1 5Nokia38.5 12Mercedes 21.1 6Genera Electric38.1 13Hewlett-Packard 20.6 7Ford36.4 14Cisco Systems 20.0Source: Interbrand124.2 内部资源分析scanning internal resources 13internal resources组织结构(organization structure)文化(culture)研发(R&D)营销(marketing,P80)财务(finance,P81)运营(operation,P86)人力资源(human resou

10、rce,P88)信息系统(information,P89)14Corporate culture (p79)企业文化(corporate culture) :公司成员共享和认同的价值观,信念和愿望,能够在员工之间代代相传文化强度(corporate intensity) :组织成员接受价值观,规范以及其他文化内涵的程度文化整合度(corporate integration) :组织内共享相同文化的广泛程度15organization structureSimple structure (p77)functional structure (p77)divisional structure (p7

11、7)matrix structure (p179)network structure (p179)16弗兰科面包店的组织结构弗兰科用10个人创造了1000万美元的面包圈业务, 1990年，弗兰科就实现了虚拟公司全国化 ,关注顾客价值的关键驱动点并在这些领域发展技能和竞争力，其他则外包，而不是建立一个大型的伸展的跨职能的组织去管理企业 ,弗兰科不是自己生产，由其他面包店形成的网络负责生产 ，企业对生产质量严格控制 ,弗兰科雇佣了一位面包师开发新产品 ,弗兰科决定外包某项职能前分析对顾客重要的要素，发现订单处理对顾客满意度的影响最大，所以一直保持对订单管理,销售、生产、库存和运输等任务都外包了 ,

12、通过经纪人和合同来协调和控制公司外部不同的职能活动 17问 题 分析弗兰科面包店的组织结构2. 这种组织结构的特点？18网络组织结构（虚拟组织）包装商设计商供应商分销商制造商核心企业促销商19福特主义和大企业 60s, 70s, 公司越大越好 1965, 大公司全是美国的，产品多过其他工业国之和GM profit 等于三十个公司之和 “Whats good for GM is good for America” 20第二次产业分工21弹性专业化和小的就是美好的20世纪70年代，IBM放弃了原先包罗万象的模型和极力防止其他公司制造IBM附件的策略。这一次，它推出了一种家用电脑，让所有的厂商都能生

13、产附着在这个电脑上的软硬件。于是，IBM不再是一个巴罗万象的电脑生产者，而是一个电脑产业的中心组织者，产业集体地制造出各个组件，生产为用户要求而制造的电脑。IBM使其成为电脑业的基础，而非电脑业本身或者，IBM成功的秘诀是自我限制。22A Virtual Bonded Area of Xingwang Industrial Park in BeijingState CustomsBDA CustomsLogistics HarborLogistics HarborImportDomestic SourcingTransferredPartsSuppliersAssemblerDomesticM

14、arketExportVAT refundedCentral Logistics ControlCustoms House Control2324案例：加州的葡萄酒业91%的美国葡萄酒产在加州年出口近七亿美金过去十到十五年才发展起来的新兴产业，产量仅次于意大利，法国，西班牙由680个酿酒厂和数千个葡萄种植场构成25加州的葡萄酒业2627% 到旧金山的旅客到酒乡游览: Napa 5百万，Sonoma 2百万。旅游业创收12亿美金，创造15，000个就业葡萄酒相关企业，从零售到研发，共创造330亿经济效益：共提供14万5千个全职工作，43亿工资让人羡慕的发展路径和文化北加州第二个硅谷27浙江的企业

15、网络28诸暨大唐袜业网络诸暨大唐袜业中，在53.8平方公里的土地上分布着袜子生产企业2453家，同时，还有550家原料生产企业、400余家原料经销商、312家缝头卷边厂、5家印染厂、112家定型厂、305家包装厂、208家机械配件供应商、635家袜子营销商和103家联托运服务企业，并且建有占地400亩、共有商铺1600多间的大唐轻纺袜业城。 29苍南金乡镇的标牌业网络在苍南县不足45平方公里的金乡镇标牌产业中，小小徽章生产的设计、熔铝、写字、刻膜、晒版、打锤、钻孔、镀黄、点漆、制针、打号码、装配以及包装等十几道工序，全都有独立的企业（加工专业户）来完成，而且每道工序产生的半成品都通过市场来交易

16、，共由800多家企业参与各道工序集合起来才形成了一条完整的生产“流水线”。30照人类大趋势看，企业组织，乃至于整个社会组织，都将是一个网络结构作为网状结构中的领袖，必须具有透视和远见、沟通能力，知人善用、贯彻始终的品质，发挥构思者、决策者、设计者、观念沟通者、资讯集中者的功能，然后适应社会、政治、科学、技术随时都在变的世界许倬云，从历史看领导,广西师范大学出版社31研究开发战略(R&D)(p84)研究开发强度(R&D intensity): 技术能力与技术转移研究开发组合(R&D mix): 基础开发，产品开发，工艺开发32中国图们江区域合作开发规划纲要：以提高自主创新能力为支撑，大力推进产业

17、结构升级，建设以现代农业和特色农业为基础、以先进制造业和现代服务业为主体的产业体系进一步支持一汽进入世界级跨国公司行列，不断增强具有自主知识产权的整车生产能力，提高整车国产化率，重点推进百万辆汽车增产、专用车基地建设、新能源汽车开发、百户专业化零部件企业集团培育等工程。 思考：中国汽车需要自主品牌么？技术的自主研发和模仿引进的优劣比较33技术断裂与战略一项技术取代另一项技术(p85)高 研究开发工作量/费用 低高 产品性能 低成熟技术新技术34企业规划过程中，一般假设技术是缓慢进步的。但是，任何一项技术的历史发展都不能无限制地外推至未来，因为每项技术都有极限，获取竞争力的关键是决定何时把资源转

18、换到更有潜力的技术（p86）20世纪60年代世界钢铁产业出现的技术断裂解释了为什么美国钢铁公司虽然投入巨额资金，在采用新技术的日本公司面前，却再也不能维持竞争优势(p85)354.3 价值链分析（一种资源分析的方法）Value-chain analysis (p73)36Value-chain analysisindustry value-chain analysis :产业价值链corporate value-chain analysis :企业价值链37industry value-chain analysis 在价值创造活动的整个链条上考察企业，它也许只占据整个价值链上很小的部分(p73

19、)PrimarymanufacturingRaw materials fabricationProductproducerdistributorretailer38企业重心：核心能力(core competencies)企业的重心恰恰是企业启动的基点。企业成功地基于这一点建立竞争优势之后，它马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体化，以降低成本、确保关键原材料供应或保证分销渠道（Galbraith）这个观点有道理么？为什么？The objectives of industry value-chain analysis (p74)39问 题2008年金融危机爆发后，长三角和珠三角的很多企

20、业或停产或破产，这些企业有哪些特点？ 40曾经红红火火的贴牌生产企业，在金融风暴的袭击下，现在活得到底如何？记者从贴牌企业比较集中的南岸区和高新区的调查发现，目前，影响已经凸显，他们的订单大幅下滑，不少贴牌企业已经停业，有的厂家甚至已经关门上锁。转型、找到核心竞争力，已是摆在他们面前最紧要的课题。 工商部门人士分析发现，申请注销登记的企业主要是两类，一类是做零散小订单的企业，另一类是给大企业贴牌生产的企业。 贴牌生产企业最经受不起经济波动的事实证明，在这次全球金融危机中受影响最大的，正是那些没有品牌和技术含量的企业。这类企业挣的钱最少，抗风险能力也最弱。 41很多专家提出：重建产业链初级加工原

21、材料 零部件制造成品生产商分销商零售商42金融危机当下，中国是继续做世界产业链条上的一环，还是在融入世界生产线的同时，构建一条属于自己的产业链条做世界流水线上的一环，远远比自己搭建一条流水线容易。但此次金融危机应该让中国人明白，没有自己的商业网络是多么的可怕商业网络才是战略资源，开辟商路才是战略能力，才是真正的创新。43日本“震断”多国产业链，全球制造业面临大考 环球时报，2011年3月22日作为全球产业链条上的重要一环，日本生产的重要零部件供应短缺正在造成全球汽车、高科技电子、飞机制造等多个行业面临“缺米下锅”的难题，通用汽车成为首批宣布暂停生产的企业之一 据华尔街日报报道，波音上周四称，正

22、在研究如何应对日本产飞机零部件供应短缺问题。波音787梦想飞机大约1/3的零部件来自日本供货商，包括重要零部件。半导体、电池、显示屏等领域的不少国外制造业都仰赖日本供应，不少下游厂商都不得不费时在全球范围内寻找替代供货商，但未必能找到，特别是日本独家生产的。44再提重建产业链初级加工原材料 零部件制造成品生产商分销商零售商45做产业网络中的一个环节？还是做产业链的全部？46在线测试第一章发布时间：4月13日提交时间：4月17日第二章发布时间：4月18日提交时间：4月23日第三章发布时间：4月24日提交时间：5月4日47Value-chain analysisindustry value-cha

23、in analysis :产业价值链corporate value-chain analysis :企业价值链48制衣业企业的价值链原料：选面料质检选配料确定供应商运输商成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见49 The Porter Value Chain (p75)FIRM INFRASTRUCTUREHUMAN RESOURCE MANAGEMENTTECHNOLOGY DEVELOPMENTPROCUREMENTINBOUNDOPERATIONSOUTBOUNDMARKETINGSE

24、RVICELOGISTICSLOGISTICS& SALESPRIMARY ACTIVITIESSUPPORT ACTIVITIES50企业的价值链51朝阳狗厂的价值链 52企业价值链分析步骤（p75）分析出每种产品的价值链，找出优势和劣势分析各产品价值链的内部“关联”：即一个价值活动在不同执行方式下的成本之间的关系分析不同产品价值链之间的融合潜力（思考：规模经济和范围经济）53价值活动售票服务飞机作业机上服务行李托运人民捷运公司机场售票机上售票租赁或购买旧飞机不提供免费餐饮不提供行李托运大型航空公司设立售票点或委托代理商购买新型飞机免费提供餐饮免费提供托运人民捷运公司由唐泊尔在1980年创办

25、，1981年开始运营，以低价格快速赢得市场。1985年，该公司在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。54企业价值链的竞争优势竞争优势归根结底取决于企业通过价值链向顾客提供的价值。顾客价值是顾客感受到的所得减去所失。从顾客角度看，如果顾客以同样的代价获得更大的价值，或者以更低的代价获得同样的价值，就会赢得顾客的认同。每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等。但是事实上，许多人发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。55企业价值链对顾客价值的影响行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务顾客的收益顾客的收入顾客的直接成本顾客