人力资源管理咨询

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.（二）主要存在的问题1、缺乏人力资源管理规划、思想和相关制度（1）缺少支持公司战略目标实现的明确人力资源规划从企业需求求角度看看，人力力资源规规划欠缺缺。尚未未能根据据公司的的外部环环境的变变化、市市场竞争争力的要要求分析析和预测测公司未未来对人人才类型型、数量量需求的的情况，制制定激励励人、留留住人、开开发人的的系统目目标。人人力资源源管理规规划尚未未与企业业发展战战略紧密密结合。（2）缺少少统一的的人力资资源管理理思想和和全员参参与的人人力资源源管理理理

2、念从员工个人人发展需需要看，人人力资源源规划也也存在不不足。8成以上员工认为不了解或不太了解公司发展规划。过半数的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持；其余认为8成以上员工认为不了解或不太了解公司发展规划。过半数的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持；其余认为公司部门间沟通不顺畅。人员流动仅限于流入与流出公司，没有过多公司内流动。90%的被调查员工认为目前工作的提升机会很少。9成被调查员工认为个人前途与公司发展相关，但有一半的被调查员工认为自己在公司未来的发展空间不清楚。2、缺乏工工作分析析，造成成职责不不明确和和

3、人力资资源浪费费工作分析是是确定与与一项具具体工作作相关联联的有关关信息的的过程，是是人力资资源管理理的基础础性工作作，也是是提高组组织工作作效率，改改善人类类资源状状况的重重要环节节。工作作分析为为人事决决策奠定定了坚实实的基础础，避免免人力资资源浪费费，可以以科学评评价员工工实绩，做做到人尽尽其才，有有效地激激励员工工。通过调查相相关管理理资料及及现场观观察，公公司的岗岗位职责责规范性性有待于于进一步步规范，部部分工作作分析不不明确，岗岗位职责责不明，导导致分配配工作责责任不清清，导致致责任模模糊，工工作效率率低下，出出现问题题无人问问津，严严重影响响工作秩秩序。对主要生产产经营部部门制定

4、定了部门门职责，但但是缺乏乏科学性性，岗位位描述过过于笼统统含糊，没没有真正正起到工工作分析析的作用用。大多多数员工工不清楚楚自己的的工作职职责、工工作范围围。越级指派工工作属于于常见现现象，工工作指令令一般以以人传达达而非公公司规章章制度，家家长制度度现象较较为明显显，不符符合现代代管理的的基本规规则，长长此以往往“以制度度管人”的改革革将很难难推行。工作流程目目前是按按照工序序流程制制定，生生产组织织比较有有序，场场内管理理比较到到位。但但是目前前的生产产流程并并未因技技术的提提升而进进行科学学有序的的及时的的改进，改改进速度度与生产产技术进进步呈反反比状态态，需要要各部门门集合对对不合理

5、理环节进进行讨论论研究，制制定改进进措施，使使得工作作流程更更加优化化，提高高生产效效率。工作分析中中的任职职资格要要求不科科学，不不利于人人员招聘聘和人才才的培养养，使得得实际中中获得人人才、使使用人才才、留住住人才受受到一定定程度的的阻力。3、缺乏明明确的部部门职责责企业组织是是为了实实现共同同目标而而建立的的，实现现人与人人之间分分工与合合作必须须的职责责与权力力的系统统。组织织设计协协调不好好直接影影响企业业发展及及战略实实施。经经过调查查，瑞谷谷科技在在组织上上存在如如下问题题：（1）部门门职责不不清，出出现职能能重叠和和空白市场部和销销售部在在对外媒媒体宣传传上存有有重叠，生生产型

6、企企业的采采购部和和设备部部在专业业设备采采购询价价比价上上有重叠叠，以及及人力资资源部和和办公室室在员工工办公秩秩序管理理上有重重叠等。直直接后果果就是有有的事没没人做，有有的事大大家争着着做，造造成部门门之间的的产生矛矛盾，浪浪费公司司资源，影影响工作作效率和和质量，一一段时间间后还会会严重挫挫伤员工工的工作作积极性性。（2）企业业内控体体系不完完整，责责权不统统一企业的权力力主要分分人权、财财权和事事权。人人权包括括人事任任免权、人人事指挥挥权、人人事考核核权、人人员薪酬酬调整权权和人事事奖惩权权等，财财权包括括资金预预算权、资资金支付付权、资资产使用用权和资资产处置置权等，事事权也就就

7、是履行行职责、开开展工作作的业务务活动权权。企业业的中层层管理人人员普遍遍反映是是责任多多、权力力少，另另一方面面公司老老板又觉觉得下属属大事小小事都要要找自己己定，没没有有效效的授权权。“情况”层层汇汇报，“指示”层层下下达，容容易导致致效率低低下，推推卸责任任，同时时影响主主动性，增增加协调调成本。同同时权限限过于集集中于高高层，也也会使高高层陷入入大量事事务性工工作中，不不利于高高层考虑虑企业战战略发展展等重要要问题。（3）部门门协同差差，组织织效率低低提升组织效效率的实实质是全全体员工工工作行行为的协协同、一一致和有有效，实实现1+122的效应应。但在在咨询过过程中员员工反映映“部门之

8、之间存在在壁垒，推推诿和扯扯皮现象象”的现象象还是常常见的，有有的员工工甚至有有“有时候候跟内部部部门之之间的合合作还不不如跟外外部单位位的合作作”的心理理。在诊断中我我们发现现部门协协同差的的主要是是由于企企业没有有规范的的管理流流程、部部门之间间的沟通通机会少少和企业业文化中中的融和和气氛不不浓等造造成的。现在的人力力资源各各子系统统之间还还存在逻逻辑关系系不强的的问题；人力资资源系统统的员工工普遍缺缺乏丰富富的人力力资源从从业经验验；现代代人力资资源实践践在中国国发展至至今已有有10余余年，中中国人力力资源员员工平均均从业年年限5年年，但是是公司人人力资源源系统员员工平均均从业经经验仅2

9、2年，低低于平均均标准。直直接影响响公司人人力资源源管理工工作的开开展。从从组织上上看，人人力资源源管理组组织的还还存在职职能缺位位的问题题，导致致了人力力资源管管理的效效用不能能充分发发挥。在人力力资源管管理中以以事务性性执行为为主，参参与决策策意见少少；从全全局制定定的人力力资源规规划缺乏乏；对人人力资源源管理效效果无明明确责任任；高级级专业人人员缺乏乏，难以以参与高高层管理理，成为为高层管管理者的的决策参参谋。直直接导致致缺乏与与公司发发展相适适应的统统一人力力资源管管理规划划；人力力资源管管理部门门难以向向高层提提供有力力的决策策信息支支持；人人力资源源管理成成本增高高, 缺缺乏控制制

10、；企业业整体人人力资源源利用效效率降低低。（4）缺少少员工职职业生涯涯规划公司缺乏对对员工能能力的开开发和个个人发展展指导，没没有为员员工设计计晋升路路线，在在决定晋晋升时，没没有明确确标准，主主要因素素较大，既既未起到到激励作作用，对对公司和和个人发发展也不不利。在在访谈中中，一些些中层管管理人员员和技术术人员反反映，他他们对自自己的事事业发展展前途感感到很茫茫然，不不知道自自己的下下一个目目标是什什么，可可以通过过什么样样的途径径才能达达到。他他们的工工作动力力仅来源源于自身身的需要要和责任任感，因因此极易易引发跳跳槽行为为。大多多数员工工有接收收更大的的职业挑挑战的愿愿望和信信心，然然而

11、多数数被调查查的员工工认为自自己的才才能在目目前的岗岗位上没没有得到到充分的的发挥，且且多数员员工认为为晋升希希望不大大，信心心不足。员员工普遍遍希望在在公司成成长的同同时，看看到个人人发展的的希望，但但由于缺缺乏职业业生涯发发展规划划，无法法引导员员工将个个人发展展目标与与组织目目标协调调一致。对对于企业业来说，没没有做好好员工的的职业生生涯规划划，又缺缺少对接接班人的的培养，就就不能保保证企业业未来人人才的需需要。4、招聘渠渠道受限限、缺乏乏明确界界定，难难以甄选选（1）缺乏乏有力的的雇主形形象宣传传，大部部分集中中在人才才中心、院院校宣传传等方式式进行员员工的招招聘，但但是在全全国范围围

12、内没有有树立有有力雇主主形象，从从企业威威信度、公公信度等等角度看看，不利利于吸引引到人才才。（2）缺乏乏基本的的的瑞谷谷人才、尤尤其是管管理层人人员的素素质定义义，一位位的要求求综合素素质高、综综合业务务素质好好，可以以一人身身兼数职职，增加加了人员员选择的的难度，而而另一方方面对于于基层人人员要求求甄选标标准不一一致，随随意性加加大。（3）对高高级管理理人员要要求过高高，没有有一个明明确完善善的标准准界定高高级管理理人员的的职位素素质、岗岗位要求求、基本本的技术术智能等等，过于于追求复复合型人人才。（4）招聘聘制度缺缺乏科学学性、完完整性，实实际操作作中并没没有按照照招聘制制度进行行实施。

13、关关系入职职等现象象还是存存在，有有家族管管理的倾倾向，缺缺乏活力力。（5）招聘聘岗位依依据不足足，导致致招聘存存在盲点点，常常常企业招招聘的人人员与企企业发展展达不到到一致性性，契合合度不好好，人员员流动较较大，不不利于企企业发展展。（6）招聘聘方式及及筛选应应聘者，仅仅从筛选选简历、一一般面试试、领导导拍板等等流程进进行，没没有利用用科学的的方法进进行人员员素质评评测，在在招选定定过程中中，没有有运用现现代方法法进行人人员的选选用。造造成高薪薪请回的的人员，不不能与企企业很好好结合，与与企业实实际脱轨轨。（7）招聘聘渠道较较为广泛泛，但是是有效招招聘渠道道单一。目目前公司司人员招招聘采取取

14、外招和和内部培培养两方方面，因因企业所所需人才才的特殊殊性以及及要求的的局限性性，外招招人员需需要适应应企业很很长时间间，才能能适应企企业的发发展，较较难满足足企业急急迫的需需求，而而且需要要大规模模进行培培训，尤尤其是对对研发人人员；内内培的员员工，因因企业内内部同质质性较强强，往往往给企业业带来的的创新性性较少，不不利于企企业的创创新发展展。（8）内部部选拔缺缺少有效效机制，公公司内部部培训仅仅从技术术上以师师傅带徒徒弟的方方式进行行培养，基基本上是是一个萝萝卜一个个坑，缺缺乏储备备人才意意识。没没有竞争争上岗的的意识。内内部培养养升迁没没有给员员工指明明一个方方向和途途径。一一旦公司司发

15、生职职位空缺缺，一般般是由领领导安排排其他岗岗位人员员进行补补充，往往往出现现一人身身兼多职职，员工工报有不不满和不不公平情情绪。5、培训过过于形式式，缺乏乏针对性性、系统统性公司的培训训费用在在年工资资1.22%左右右，培训训效果不不佳。培培训工主主要由人人力资源源部组织织，采取取讲课的的方法，中中高层的的培训更更是较少少，而对对大多车车间员工工基本采采用“师傅带带徒弟形形式”。通过过了解，各各层次的的员工对对于培训训的需求求非常强强烈。其其培训工工作不足足之处具具体表现现在:（1）培训训内容丰丰富但缺缺少系统统性的分分层、分分职能体体系的设设计培训内容涉涉及技术术、企业业文化等等方面，但但

16、是仅仅仅是面上上内容丰丰富，没没有对培培训内容容进行具具体有效效性的分分析，缺缺乏系统统性的分分层。往往往一锅锅烩进行行培训，缺缺少根据据职能分分类安排排有的放放矢的培培训内容容。（2）培训训开展的的针对性性还不够够，缺少少基于公公司素质质定义基基础上的的分层、分分级的培培训课程程设计。培训形式式主要还还是采用用课堂授授课等形形式，一一些其他他的培训训方法（如如工作中中的指导导等）没没有真正正发挥效效用。对培训工工作没有有从根本本上给予予重视，缺缺乏对培培训的战战略认识识。在企业需要要人才时时更多地地是从市市场上直直接寻找找，而不不是想从从企业内内部培育育人才，这这种方式式容易挫挫伤员工工的工

17、作作积极性性。知识识老化过过时，又又没有系系统，科科学的培培训，员员工会因因在工作作中的挫挫败感对对企业失失去信心心。由于于瑞谷在在选用人人的原则则是注重重非常具具体的技技能和经经验，选选到的人人立即被被放在非非常具体体的职位位上，高高速的发发展使得得多数人人不可能能找到时时间和精精力去进进行专职职之外的的“自学”、“实习”，从而而难以扩扩展、提提高能力力和知识识。帮助助员工“跟着企企业”成长，这这才是瑞瑞谷科技技的可持持续发展展的“人力资资源策略略”。培训作为企企业人力力资源管管理的重重要职能能在公司司未得到到发挥，不不能满足足企业发发展的经经营战略略需求和和当前的的业务需需求，也也不能满满

18、足员工工的自我我发展需需求。培培训的不不足使公公司不能能完整提提升员工工知识和和技能，无无法起到到增强企企业竞争争力和凝凝聚力的的作用，结结果是使使企业缺缺乏优秀秀人才，缺缺乏竞争争优势。培训需求求分析不不足，培培训存在在很大的的盲目性性。公司在以往往的培训训与开发发中工作作没有引引进先进进的管理理思想，不不是从全全局出发发，根据据组织生生涯、员员工职业业生涯来来制定培培训计划划，而是是随着公公司计划划，随机机安排培培训；培培训目标标不明确确，员工工培训办办了一期期又一期期，从表表面上看看，企业业培训工工作开展展的轰轰轰烈烈，其其实是无无的放矢矢，效果果并不一一定理想想。培训方法法落后，不不注

19、重实实际效果果，追求求表面形形式。培训方法公公司仍停停留在请请人讲课课这个误误区里，培培训手法法的单调调沉闷大大大降低低了员工工培训的的积极性性；只注注重学历历而忽视视员工的的实际能能力和发发展潜力力，在很很大程度度上打击击了员工工的积极极性。（3）培训训效果缺缺乏验证证环节没有科学的的培训效效果评估估制度，无无法验证证培训效效果成效效，使得得培训没没有起到到真正的的作用。6、缺乏科科学的绩绩效管理理体系（1）绩效效管理的的文化正正在逐步步形成，但但离企业业发展要要求还有有很大距距离。已经建立了了绩效管管理体系系，但是是目前体体系缺乏乏科学性性、系统统性，没没有根据据企业发发展的需需求进行行及

20、时的的修正调调整，不不能适应应企业快快速发展展的需求求。（2）绩效效考核在在目标设设置、考考核内容容设置方方面还存存在针对对性不强强的问题题。绩效考核目目标设置置过于笼笼统，往往往多个个岗位的的目标设设置军事事一样的的，考核核内容也也一样，即即没有根根据岗位位不同职职责不同同对绩效效考核进进行有针针对性设设置，导导致有些些岗位绩绩效考核核难度大大或是没没有起到到绩效考考核的目目的。（3）绩效效评估的的结果应应用与人人员的培培养、提提升、激激励联系系还不紧紧密。绩效考核的的评估结结果，基基本上已已经形成成了走过过场的形形式，没没有与员员工的职职业发展展、人员员培养建建立有机机统一的的联系，仅仅停

21、留与与金钱的的奖惩上上，而没没有起到到真正的的激励提提升作用用。（4）激励励形式单单一，漠漠视对员员工深层层次的激激励。激励形式仅仅是工资资等金钱钱上的奖奖励处罚罚，而忽忽视对员员工内心心成长、职职业生涯涯构建等等深层次次的激励励机制。往往往忽视视了精神神激励对对员工的的激励作作用，在在一定程程度上压压抑了员员工的积积极性，产产生激励励与需求求的错位位。企业业以空洞洞的精神神激励调调动员工工的积极极性，这这更难以以产生真真正的持持续激励励。从各各方面的的调查来来看，公公司采用用一种以以物质激激励（主主要是员员工工资资和奖金金）为主主，辅之之以各项项规章制制度的执执行，但但这种激激励机制制的执行

22、行力度与与员工的的付出、要要求有一一定的差差距，容容易引起起员工的的不满。同同时在一一定程度度上又忽忽视了精精神激励励和情感感激励，因因为在生生存需求求得以满满足的条条件下，员员工还追追求个体体的发展展，希望望得到上上司的赏赏识和重重用受到到他人的的认可和和尊重，有有学习和和发展的的机会，获获得情感感上的释释放或满满足等。而而部分带带有裙带带关系，往往往使有有能力和和有潜力力的员工工得不到到应有的的提升，极极大的打打击了他他们对工工作的积积极性。（5）缺乏乏投诉机机制。访谈中有的的员工认认为考核核结果似似乎有问问题，对对考核结结果持有有异议，但但公司没没有建立立投诉机机制，员员工无法法为自己己

23、申辩，致致使员工工对绩效效考核产产生消极极的态度度。同时时，也丧丧失了对对绩效管管理体系系反馈监监控的机机会。7、缺乏科科学的薪薪酬体系系（1）目前前薪酬体体系还存存在着不不合理的的方面：薪级显显得过多多，薪等等之间级级差额缺缺乏规律律，薪等等数未与与职位等等级。（2）缺乏乏科学有有效的薪薪酬确定定工具和和方法导导致了薪薪酬分配配不公平平、不合合理现象象的发生生，只能能“论资排排辈”。（3）现行行的薪酬酬结构中中的“浮动薪薪酬”部分未未能真正正的浮动动起来。公司目前的的薪酬体体系可以以分为三三个部分分：年薪薪制、全全额浮动动绩效工工资制和和固定工工资制。年年薪制适适用对象象为公司司总经理理及副

24、总总经理。全全额浮动动绩效工工资制适适用对象象为公司司聘用的的所有员员工。但但是在实实际操作作中，浮浮动薪酬酬并没有有起到真真真的作作用，趋趋于一致致性。基基层员工工的满意意度相对对较低，随随着员工工层次的的提高，满满意度就就相应提提高。浮动工资部部分设计计不科学学，管理理部分又又无法对对工资发发放进行行有效控控制和管管理，造造成员工工每月心心中无数数，不安安全感加加重。（4）公司司在提供供福利时时缺少沟沟通，“给的不不是员工工想要的的”，导致致公司已已经支出出大量福福利费用用，但员员工感觉觉不满意意（5）对公公司已经经提供给给员工的的部分福福利的宣宣传不够够，员工工对享受受到的福福利没有有感

25、觉。（6）由于于工作分分析及绩绩效管理理的不完完善，导导致薪酬酬设计在在设计之之初就有有缺陷性性。缺乏乏针对性性，激励励手段单单一，不不能满足足各种层层次员工工的需要要。8、欠缺高高端管理理人才，缺缺乏研究究人员随着公司海海外市场场地位的的不断提提升，客客户群体体以海外外跨国公公司为主主，故急急需高素素质综合合性人才才，但是是目前公公司如何何找到符符合企业业发展和和需要且且能与企企业高度度融合的的高端人人才是瑞瑞谷科技技目前亟亟待解决决。三、解决方方案（一）确定定人力资资源体系系和管理理制度，形形成人力力资源管管理规划划针对“存在在的问题题1”，解决决的主要要办法是是首先进进行人力力资源体体系

26、的建建设和制制度的建建立，从从而进行行人力资资源的规规划。1、人力资资源体系系建立的的原则以人为本，企企业与人人互动服服务，强强化制度度建设和和执行。（1）人力力资源管管理目标标从瑞谷谷科技整体体经营目目标出发发考虑；（2）通过过定岗定定编优化化人员结结构；（3）以薪薪酬考核核制度为为核心，立立足于生生产经营营效率的的提高；（4）以员员工培训训发展为为总之，致致力于建建立优秀秀员工队队伍；（5）淡化化人际关关系，强强化工作作关系。2、人力资资源管理理系统制制度建立立包括招聘录录用管理理制度、人人事异动动管理制制度、绩绩效管理理制度、薪薪酬管理理制度、培培训管理理制度、员员工关系系运作程程序、内

27、内部沟通通程序、员员工手册册等。建建立形成成管理制制度，包包括：电电话礼仪仪制度、宿宿舍管理理制度、保保安管理理制度、电电脑网络络管理制制度、办办公用品品管理制制度、保保密制度度、安全全管理制制度、车车辆管理理制度、文文件管理理制度等等。3、确定人人力资源源管理目目标，形形成系统统化、科科学化人人力资源源管理规规划根据行业特特点、企企业战略略发展规规划，制制定科学学的人力力资源管管理规划划。形成成企业为为人服务务，信任任员工培培养员工工，做到到有章可可循、有有法可依依、目标标明确、利利于竞争争，打造造核心竞竞争力。实实行职工工择优录录取、能能进能出出，能上上能下；重视人人才培养养加强人人才储备

28、备；收入入能增能能减，多多劳多得得，少劳劳少得，且且与绩效效有效挂挂钩。制定符合公公司战略略发展总总体目标标相适应应的年度度、中期期、长期期人力资资源规划划。制定定年度人人力资源源管理计计划并组组织实施施。搭建人力资资源管理理体系，制制定合理理的人力力资源管管理制度度；进行行人力资资源规划划与人员员配置，加加大招聘聘管理力力度；确确立各部部门的业业务无目目标、任任务和工工作范围围，明确确各部门门职能、职职责定位位，以达达到优化化组织结结构和工工作流程程的目的的；确立立KPII指标体体系，建建立规范范的考核核制度，即即确立价价值评价价体系；制定价价值分配配的原则则和政策策，建立立绩效导导向的薪薪

29、酬制度度，帮助助企业激激活员工工队伍和和管理队队伍，提提升职业业化水平平；确定定培训管管理框架架，适当当的开展展入职、在在职及外外部培训训；加强强企业文文化宣传传力度。人力资源管管理建设设框架图图公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘员工培训根据说明书技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作、要实现的目标制定薪资方案建立工作等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结构决定奖金、

30、晋升（二）确定定人力资资源管理理框架，并并明确主主要职责责 针对“存在在的问题题2”，解决决方案首首先构建建人力资资源框架架，从而而明确人人力资源源的主要要责任，从从而形成成真正意意义上的的人力资资源，避避免人力力资源的的浪费。人力资源管管理部门门的主要要职责：制定符合公公司战略略发展总总体目标标相适应应的人力力资源长长期、中中期、年年度规划划；根据公司运运行体系系要求，完完善公司司管理架架构，合合理人员员配置，进进行职务务分析并并制定职职位说明明及有关关人力资资源管理理制度；组织和实施施公司人人力招聘聘、培训训、考核核、激励励、薪酬酬、晋升升等工作作；制定年度人人力资源源管理计计划并组组织实

31、施施；了解国家及及地方劳劳动法律律关系，处处理劳资资关系，办办理员工工劳动合合同、社社会保障障等工作作。对派往子公公司的产产权代表表、董事事，对分分/子公公司的高高级管理理人员制制定绩效效评价体体系；建立公司中中高层后后备力量量档案，并并提出其其职业生生涯计划划；推进干部改改革，实实现与人人才市场场的接轨轨；并关关注人力力市场动动态，定定期组织织调研，并并提供调调研报告告；处理员工关关系，解解决纠纷纷；关注注员工动动态，促促进内部部沟通。（三）明确确人力资资源部门门职责和和岗位职职责针对“存在在的问题题3”，提出出以下解解决方案案：1、明确人人力资源源部门的的职责职能部门经理的的工作人力资源部

32、部门的工工作工作分析对所讨论的的工作的的职责范范围作出出说明，为为工作分分析人员员提供帮帮助协助工作分分析调查查工作分析的的组织协协调根据部门主主管提供供的信息息写出工工作说明明人力资源计计划了解企业整整体战略略和计划划,并在在此基础础上提出出本部门门的人力力资源计计划汇总并协调调各部门门的人力力资源计计划制定企业的的人力资资源总体体计划招聘与录用用说明工作对对人员的的要求，为为人力资资源部门门的选聘聘测试提提供依据据面试应聘人人员并作作出录用用决策开展招聘活活动，不不断扩大大应聘人人员队伍伍进行初步筛筛选并将将合格的的候选人人推荐给给部门主主管甄选过程的的组织协协调工作作甄选技术的的开发考核

33、运用公司的的评估表表格对员员工进行行绩效考考核绩效考核面面谈开发绩效考考核工具具组织考核，汇汇总处理理考核结结果保存考核记记录培训与发展展根据公司及及工作要要求安排排员工，对对新员工工进行指指导和培培训为新的业务务的开展展评估、推推荐管理理人员进行领导和和授权，建建立高效效的工作作团队对下属的进进步给予予评价,并就其其职业发发展提出出建议准备培训材材料和定定向文件件根据公司既既定的未未来需要要就管理理人员的的发展计计划向总总经理提提出建议议在规定和实实际运作作企业质质量改进进计划以以及团队队建设方方面充当当信息源源 薪酬管理向人力资源源部门提提供各项项工作性性质及相相对价值值方面的的信息，作作

34、为薪酬酬决策的的基础决定给下属属奖励的的方式和和数量决定公司要要提供给给员工的的福利和和服务实施工作评评估程序序，决定定每项工工作在公公司的相相对价值值开展薪资调调查，了了解同样样或近似似的职位位在其它它公司的的工资水水平在奖金和工工资计划划方面向向一线经经理提出出建议开发福利、服服务项目目，并跟跟一线经经理协商商劳动关系营造相互尊尊重、相相互信任任的氛围围，维持持健康的的劳动关关系坚持贯彻劳劳动合同同的各项项条款确保公司的的员工申申诉程序序按劳动动合同和和有关法法规执行行，申诉诉的最终终裁决在在对上述述情况进进行调查查后作出出跟人力资源源部门一一起参与与劳资谈谈判保持员工与与经理之之间沟通通

35、渠道畅畅通，使使员工能能了解公公司大事事并能通通过多种种渠道发发表建议议和不满满 分析导致员员工不满满的深层层原因对一线经理理进行培培训，帮帮助他们们了解和和理解劳劳动合同同条款及及法规方方面易犯犯的错误误在如何处理理员工投投诉方面面向一线线经理提提出建议议，帮助助有关各各方就投投诉问题题达成最最终协议议向一线经理理介绍沟沟通技巧巧，促进进上行及及下行沟沟通2、明确并并进行系系统的工工作分析析，明确确岗位职职责，进进行合理理有效的的分工（1）职务务分析的的内容明确规定胜胜任某项项工作的的组织成成员所应应具备的的条件、资资格；陈陈述与规规范每一一项工作作的执行行细节；每一项项工作应应该具有有完整

36、性性与正确确性的目目的。通通过上述述分析明明确各岗岗位做何何事，如如何做，为为何做，所所需技术术与经验验。（2）工作作分析流流程用人的职能能部门提提供新增增职位或或职位变变更申请请资料，人人力资源源部门制制作标准准化职位位说明书书，之后后各部门门根据职职位说明明书指导导员工开开展工作作，人力力资源部部门根据据现有人人员状况况和未来来人力需需要制定定出拟招招聘岗位位的职务务说明书书。（3）编制制职务说说明书通过工作分分析进一一步编制制职务说说明书，职职务说明明书包括括：基本本资料、工工作描述述、任职职资格说说明、工工作环境境。具体体如下：基本资料：包括职职务名称称、直接接上级职职位、所所属部门门

37、、工资资等级、工工资水平平、所辖辖人员、定定员人数数、工作作性质。工作描述：工作概概要、工工作职责责、时间间分配、工工作结果果、工作作关系。任职资格说说明：最最低学历历、工作作的年限限和经验验、一般般能力、个个性特征征、性别别、年龄龄特征、体体能要求求 工作环境：工作场场所、工工作环境境的危险险性、职职业病、工工作时间间特征、工工作的均均衡性、工工作环境境的舒服服程度 （4）工作作分析过过程中运运用的科科学方法法通过运用工工作实践践法、观观察法、面面谈法、典典型事例例法和问问卷调查查法等工工作分析析方法进进行工作作分析。（四）确定定人力资源源需求，开展招招聘工作作，确定定招聘流流程针对“存在在

38、的问题题4”，提出出以下解解决方案案：1、确定招招聘原则则“公开”、“平等”、“高效”、“择优”。2、从以下下几点分分析招聘聘需求现有职位的的空缺；业务扩扩大的需需要；公公司对组组织机构构有所调调整的需需要 ；调整不不合格的的员工队队伍；为为确保公公司发展展所需的的人才储储备；急急需的外外来资深深人士；突发的的人员需需求。（1）确定定招聘形形式内部招聘（竞竞聘）、外部招招聘（竞竞争对手手处挖人人、校园园招聘、人人员推荐荐、猎头头公司与与人才市市场）。招聘招聘流程示例应聘人用人部门主管副总人力资源部行政副总/总经理提出用人申请审核审批内部招聘公告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？

39、进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接录用没有有主管副总审核审核所在部门审批（2）建议议中层管管理者实实行竞聘聘制度相对于传统统聘任模模式，竞竞聘模式式有如下下优势：可以充分分挖掘企企业人才才，提高高员工积积极性；形成公平平、公正正、公开开的竞聘聘氛围；切合企业业实际人人才和岗岗位需求求；人员上岗岗后可以以迅速开开展工作作，缩短短人员与与企业的的磨合期期，降低低培训成成本；减少招聘聘成本费费用，但是也也存在弊弊端：如如落选者者情绪低低落，影影响内部部团结，激激发内部部矛盾。中层竞聘工作流程中层竞聘工作流程发布工作公告竞聘流程执行者具体事项个人申请申请人资格审查业务理论及能力测试竞聘演讲答辩组

40、织考察择优聘用就任上岗人力资源部竞聘人人力资源部人力资源管理委员会被聘人员按工作说明撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者取消竞聘资格测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面；委员会根据不同岗位做相应调整演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员工均可列席人力资源管理委员会(评审委员会）对竞聘者的实际表现予以实地考察、核实,广泛征求其周围群众意见结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确定聘任人选人力资源部提前一周公布聘任结果后与被聘任人签订聘任合同（3）建议议员工外外部招聘聘流程进进行优化

41、化外部招聘也也是企业业补充所所需人员员的另一一重要途途径，相相对于内内部招聘聘，它具具有以下下优缺点点。优点：有助助于利用用外来优优势，平平息和缓缓和内部部竞争者者的紧张张关系，为为企业带带来新鲜鲜的空气气。缺点：外聘聘人员不不熟悉组组织内部部情况和和缺乏一一定的从从事基础础，企业业对应聘聘者的情情况无法法了解，内内部员工工也会因因此积极极性受打打击，从从而使组组织运行行的绩效效手到影影响。选择外部招招聘，对对于其信信息的发发布有多多种形式式，但并并不是所所有的形形式对所所有人都都适用，在在招聘工工作中，要要针对所所需要招招聘的具具体岗位位要求选选择不同同的招聘聘渠道。外部招聘以以现场招招聘会

42、为为主，兼兼顾网络络、报刊刊、猎头头、推荐荐等。现场招聘聘：2、33月份考考虑由政政府所辖辖人才机机构及中中介机构构举办的的大型招招聘会或或各种人人才专场场招聘会会；网络招聘聘：通过过公司的的网站、专专业的招招聘网站站（以本本地智联联招聘网网、前程程无忧、人人才网等等）；校园招聘聘：6、77月份考考虑各院院校举办办的应届届生见面面会等；媒体广告告：主要要以专业业媒体和和有针对对性媒体体如大连连日报、大大连晚报报等。中介机构说明适用范围人才交流中中心通过人才交交流中心心人才资资料库选选择人员员，用人人单位可可以很方方便地在在资料库库中查询询条件基基本相符符的人员员的资料料具有针对性性强、费费用低

43、廉廉等优点点，但对对于招聘聘热门人人才或高高级人才才效果不不太理想想职业介绍所所职业介绍所所的主要要任务是是进行就就业登记记，介绍绍、安排排劳动力力就业，监监督劳动动者与用用人单位位双方共共同遵守守劳动合合同和协协议，并并对闲置置劳动力力进行组组织、管管理和业业务技术术培训等等职业介绍所所主要适适于进行行人的招招聘工作作，也包包括一般般技术类类工人的的招聘猎头公司猎头公司专专业的、广广泛的资资源，拥拥有储备备人才库库，搜索索人才的的速度快快，质量量高，就就招聘高高级人才才而言，猎猎头公司司是非常常好的选选择通过猎头公公司进行行了的招招聘优点点很多，可可以较快快的找到到适合企企业的高高级人才才，

44、省时时省力，但但成本较较高职工引荐荐。职工工引荐省省时、省省钱并能能取得较较好的效效果。实实践证明明，通过过这种方方法招聘聘的人员员比用其其他方法法招聘的的人员跳跳槽率更更低，但但根据目目前的情情况，人人员推荐荐会给组组织得管管理带来来一些负负面的影影响（如如不正之之风、裙裙带关系系等），所所有必须须对此加加以认真真鉴别并并经过严严格的选选择。员工外部招聘流程示例员工外部招聘流程示例行政副总/总经理用人部门人力资源部提出用人申请审核审批选择招聘渠道受理人员报名初步筛选试用主管副总审核初试审批复试甄选小组复试/笔试审核审核办理录用手续校园招聘、媒体招聘内部员工推荐招聘会招聘委托中介公司招聘（4）

45、建议议高级人人才（包包括高级级技术研研发人员员、管理理人员）招招聘实行行特殊招招聘特殊的招聘聘渠道 ：为满满足公司司对特殊殊人才的的需求，公公司建立立人才特特区，对对高级人人才采取取特殊的的招聘形形式和管管理方式式特殊的面试试形式：面试小小组成员员：人力力资源部部部长、总总经理和和资深专专业人士士。人力力资源部部的作用用：搜集集、传递递高级人人才相关关信息和和初步筛筛选的作作用特殊的薪酬酬制度：谈判工工资制、灵灵活的雇雇佣合同同（五）树立立现代培培训理念念、建立立科学系系统培训训体系大量的研究究也表明明当企业业的经营营规模达达到一定定的程度度后，追追加物质质资本投投资，其其边际收收益是递递减的

46、，而而追加人人力资本本投资，边边际效益益是递增增的，任任何组织织应变之之道就是是要不断断的学习习培训才才能保持持持久的的优势。为为此瑞谷谷科技应应当紧紧紧围绕发发展战略略，加大大教育培培训的力力度，不不断更新新培训内内容，改改变培训训方式和和手段增增强培训训效果，着着力创建建学习型型组织，培培养员工工的学习习能力，实实践能力力，创新新能力，为为瑞谷科科技今后后的发展展提供强强大的智智力支持持，实施施“人才强强司”的战略略。针对“存在在的问题题5”，提出出以下解解决方案案：1、培训的的目的（1）导入入和定向向。即引引导新进进员工进进入组织织，熟悉悉和了解解工作职职责、工工作环境境和工作作条件，并

47、并适应企企业外部部环境的的发展变变化。企企业的发发展是内内外因共共同起作作用的结结果。一一方面，企企业要充充分利用用外部环环境所给给予的各各种机会会和条件件，抓住住时机；另一方方面，企企业也要要通过自自身的变变革去适适应外部部环境的的变化。企企业作为为一种动动态系统统，作为为企业主主体的人人也应当当是动态态的，即即企业必必须不断断培训员员工，才才能让他他们跟上上时代，适适应技术术及经济济发展的的需要。（2）提高高员工素素质。培培训的最最终目的的可以归归结为一一条：即即通过提提高员工工工作 HYPERLINK /view/122994.htm 绩绩效而提提高企业业效率，促促进 HYPERLINK

48、 /view/38340.htm 企业业员工个个人全面面发展与与企业可可持续发发展。现现代企业业对人力力资源总总体素质质提出了了新的要要求，要要求人力力资源具具有竞争争性、学学习性、创创新性、团团队精神神等特征征。从个个体来说说，员工工要满足足现代企企业人力力资源的的要求，必必须参加加培训接接受继续续教育。企企业员工工通过科科学合理理的培训训在知识识、技能能、效果果和态度度四个方方面得到到提高，以以提高员员工适应应性，为为其进一一步发展展和担负负更大的的职责创创造条件件，从而而满足员员工自我我成长的的需要，扩扩展 HYPERLINK /view/888929.htm 员工工价值。（3）提高高绩

49、效。员员工通过过培训，可可在工作作中降低低因失误误造成的的损失。同同时，通通过培训训获得新新方法、新新技术、新新规则，提提高员工工的技能能，使其其工作质质量和工工作效率率不断提提高，从从而提高高企业效效益。（4）提高高企业素素质。员员工通过过培训，知知识和技技能都得得到提高高，这仅仅仅是培培训的目目的之一一。培训训的另一一个重要要目的是是使具有有不同价价值观、信信念，不不同工作作作风及及习惯的的人，按按照时代代及企业业经营要要求，进进行文化化养成教教育，以以便形成成统一、和和谐的工工作集体体，使劳劳动生产产率得到到提高，员员工的工工作及生生活质量量得到改改善。（5）提高高高层领领导素质质。通过

50、过培训高高层次管管理人员员的思想想素质和和管理水水平，使使之更新新观念，改改善知识识结构，适适应组织织变革和和发展的的重要。2、现代企企业培训训的新思思路如今已经到到了知识识经济的的时代，科科学技术术突飞猛猛进，新新技术、新新思想层层出不穷穷。对于于企业和和员工来来说，培培训是智智力投资资、培训训是系统统工程、培培训是组组织学习习的过程程、培训训并非纯纯粹支付付性的活活动。（1）培训训是智力力投资一个人的能能力与先先天因素素有关，但但后天获获取的能能力是主主要的，培培训对于于企业和和个人来来说都是是一种投投资行为为，而人人力资本本也是企企业的一一种智力力资本。国国外有关关统计表表明：对对员工培

51、培训的投投入产出出比为11：500。发达达国家的的人力资资本的投投资占国国民生产产总值的的6.55%,发发展中国国家为44%,世世界平均均水平为为5.77%。员工也深知知，如果果不及时时补充新新知识，掌掌握新技技能，必必然会被被淘汰，所所以对培培训的需需要已经经越来越越强烈。针针对员工工这一需需要，建建立符合合自己企企业实际际的培训训体系就就很重要要。培训训员工时时要注意意，培训训只是手手段，使使用才是是目的。只只有将使使用与培培训有效效地结合合起来，才才能达到到培训的的目的。（2）培训训是个系系统工程程。培训具有全全员性、全全程性（职职前、职职中、职职后）、全全方位（知知识、技技能、态态度）

52、的的特点，其其由培训训主体、培培训客体体、培训训媒介组组成，缺缺一不可可；培训训系统由由其计划划系统、组组织系统统、教学学系统、评评估系统统等组成成。（3）培训训是组织织学习的的过程组织是知识识的创造造中心，组组织内的的每一个个都是学学习者，彼彼此相互互学习，管管理的责责任是创创造组织织的学习习能力，组组织通过过其成员员的学习习、每个个人的参参与识别别和解决决问题，使使组织改改善其能能力，提提高其效效率，人人员培训训的过程程是一个个组织学学习的过过程。（4）培训训并非纯纯粹支付付性的活活动培训对于个个人来说说具有自自行增值值性，而而且是长长期的，对对于企业业来说可可以带来来长期收收益。有有利于

53、员员工的知知识更新新；减少少内部管管理成本本，提高高管理效效率；有有利于增增强企业业的凝聚聚力和员员工自觉觉性，沟沟通思想想，化解解矛盾，减减少信息息不对称称和委托托代理成成本；是是获取人人员优势势的重要要手段，是是形成核核心竞争争力的重重要渠道道，提高高企业竞竞争力；企业是是否有针针对性的的培训已已经成为为吸引和和留住人人才的最最重要因因素之一一，稳定定职工队队伍，使使企业的的发展和和个人发发展相结结合。3、从建章章立制入入手，形形成全员员全方位位的培训训制度体体系培训制度的的建设要要带有根根本性、长长期性和和稳定性性，如何何建立起起适应现现代企业业特点的的员工培培训机制制，瑞谷谷科技首首先

54、从制制度建设设入手，建建立和完完善一套套先进有有效的员员工培训训制度，用用制度来来定位员员工培训训的地位位和作用用，改变变把员工工培训看看成是“生产的的辅助性性工作”，得不不到应有有重视的的问题，真真正把员员工培训训作为对对员工职职业能力力进行开开发的根根本手段段，并用用制度来来保证员员工培训训工作的的落实。4、员工培培训的形形式以往在企业业对员工工培训没没有注重重实际效效果，追追求表面面形式，极极大的打打击了员员工的积积极性，我我认为企企业培训训应主要要是针对对企业中中层以下下管理人人员，结结合企业业特点进进行分类类培训。员员工培训训形式可可以包括括内部培培训和外外部培训训，其中中内部培培训

55、根据据培训需需求及员员工的类类型分为为如下几几种新员工培训训为了了新员工工了解公公司岗位技能培培训各部门门工作需需要继续教育培培训提高员员工内在在动力转岗培训员工工内部调调换部门内部培培训部门临临时需要要外派培训和和员工自自我培训训个人人发展需需要员工自我培训员工自我培训外派培训部门内部培训转岗培训继续教育培训岗位技能培训新员工培训 员工新员工了解公司各部门工作需要提高员工内在动力员工内部调换部门临时需要对外学习个人发展内部培训培训是个系系统工程程，要遵遵循以下下原则:一是培培训要体体现瑞谷谷战略的的主导意意识、企企业的经经营观念念，使之之具有一一定的超超前性。二二是培训训的内容容要与企企业员

56、工工这一培培训对象象的要求求相适应应，做到到分层次次分类编编制，使使之具有有一定的的目的性性。三是是培训既既要保持持相对的的稳定性性，又要要不断适适应时代代的潮流流和科技技发展的的步伐，有有一定的的渐进性性。5、建立系系统的合合理的培培训运作作流程培训涉及企企业的所所有人员员，上至至老总下下至一般般员工，企企业的每每一个成成员都应应对培训训负有一一定的责责任。因因此，将将培训责责任分解解，建立立跨层次次跨部门门、立体体的培训训组织架架构就成成为保证证培训工工作进行行的重要要环节。培训流程如图示：部门负责人部门负责人受训员工人力资源部主管副总/总经理提出培训需求提出培训需求提出培训需求审批编制培

57、训计划更改？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核开具培训证明完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格6、培训方方法培训方法有有讲授法法、演示示法、研研讨法、视视听法、 HYPERLINK /view/1519425.htm 角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种 HYPERLINK /view/3496.htm 教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。（1）讲授授法就是 HYPERLINK /view/258600.htm 培训师师通过语语言表达达，系统统地向受受训者传传授知识识，期望望这些受受训者能

58、能记住其其中的重重要观念念与特定定知识。要求：内容容要有科科学性，系系统性，条条理清晰晰，重点点突出，案案例分析析，正反反对比；语言要要清晰，生生动准确确；必要要时运用用板书；培训师师与受训训者要相相互配合合，这是是取得良良好的讲讲授效果果的重要要保证。优点：有利利于受训训者系统统地接受受新知识识；容易易掌握和和控制学学习的进进度；有有利于加加深理解解难度大大的内容容；可以以同时对对许多人人进行培培训。缺点：讲授授内容具具有强制制性；学学习效果果易受培培训师讲讲授的水水平影响响；只是是培训师师讲授，没没有反馈馈；受训训者之间间不能讨讨论，不不利于促促进理解解；学过过的知识识不易被被巩固。（2）

59、演示示法这是运用一一定的实实物和教教具，通通过实地地示范，使使受训者者明白某某种工作作是如何何完成的的。要求：示范范前准备备好所有有的用具具，搁置置整齐；让每个个受训者者都能看看清示范范物；示示范完毕毕，让每每个受训训者试一一试；对对每个受受训者的的试做给给予立即即的反馈馈。优点：有助助于激发发受训者者的学习习兴趣；可利用用多种感感官，做做到看、听听、想、问问相结合合；有利利于获得得 HYPERLINK /view/928435.htm 感性知知识，加加深对所所学内容容的印象象。缺点：适用用范围有有限，不不是所有有的学习习内容都都能演示示；演示示装置移移动不方方便，不不利于培培训场所所的变更更

60、；演示示前需要要一定的的费用和和精力做做准备。（3）研讨讨法通过培训师师与受训训者之间间或受训训者之间间的讨论论解决疑疑难问题题。要求：每次次讨论要要建立明明确的目目标，并并让每一一位参与与者了解解这些目目标；要要使受训训人员对对讨论的的问题发发生内在在的兴趣趣，并启启发他们们积极思思考；在在大家都都能看到到的地方方公布议议程表（包包括时间间限制），并并于每一一阶段结结束时检检查进度度。优点：受训训人员能能够主动动提出问问题，表表达个人人的感受受，有助助于激发发学习兴兴趣；鼓鼓励受训训人员积积极思考考，有利利于能力力的开发发；在讨讨论中取取长补短短，互相相学习，有有利于知知识和经经验的交交流。