公司流程管理手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.XXXX建建设股份份有限公公司流程管理手手册2017年年6月18日 第一章 公司流流程管理理现状及及发展趋趋势 流程程的定义义：一系系列由输输入转化化为输出出的能为为顾客创创造价值值的活动动。流程程管理是是企业对对流程定定期进行行评审、整整合、简简化、优优化、信信息化，实实现流程程为企业业创造价价值的目目的。 流流程管理理是211世纪最最伟大的的管理创创新之一一，流程程型组织织更加扁扁平化，更更加能为为顾客价价值，更更能快速速响应市市场需求求，降低低成本和和

2、浪费。本企业的管管理基础础是比较较薄弱。有有制度、无无执行、无无监督、无无考核，有有计划、无无监督、无无总结和和改进。组组织机构构是人管管人的职职能型金金字塔结结构，管管理比较较粗放，人人治现象象较重。精益化精益化管理基础越来越高公司目前所处的管理阶段精细化标准化规范化偏流程型流程型组织中和型组织偏职能型职能型组织 管理基础越来越高公司目前所处的管理阶段精细化标准化规范化偏流程型流程型组织中和型组织偏职能型职能型组织流程化、扁平化、管理颗粒度由粗放逐步转向精细流程化、扁平化、管理颗粒度由粗放逐步转向精细 公司应应逐步建建立健全全公司的的流程管管理体系系，并实实现制度度、流程程管理一一体化，用用

3、流程打打造扁平平化组织织，逐步步精简管管理人员员，梳理理公司部部门职责责和业务务，建立立起覆盖盖到项目目部的流流程管理理体系，加加强宣贯贯力度，不不断提高高公司管管理的规规范化、标标准化、精精细化、精精益化水水平，提提高公司司的核心心竞争力力。 目前公公司的管管理亟需需规范化化，加强强管理制制度流程程宣贯力力度，督督导执行行力度，检检查考核核力度，制制度流程程的定期期评审优优化改进进，提高高制度流流程规范范化水平平。 综上所所述，根根据公司司的管理理基础和和所处的的发展阶阶段，选选择偏职职能型管管理模式式，即以以职能为为主，以以流程为为辅，因因此各部部门选择择主要职职责编制制1个主主要流程程，

4、选择择亟需规规范的事事情作为为重点流流程。各各部门选选择兼职职流程管管理员11名，具具体流程程管理责责任详见见流程程管理办办法，逐逐步建立立起“以制度度管人，按按流程办办事”的执行行力文化化。 公公司的流流程目录录和流程程管理员员网络如如下表所所示 部门编号号部门流程编号管理流程流程管理员员01市场发展部部01-011投标管理流流程A102经营管理部部02-011进度结算管管理流程程B102-022竣工结算管管理流程程03工程管理部部03-011工程进度管管理流程程C103-022质量检查管管理流程程04安全监察部部04-011安全管理流流程D104-022安全检查管管理流程程05物资资产部部

5、05-011物资招标采采购E105-022供应商审核核与管理理06总经理工作作部06-011收发文流程程F106-022印信管理-用印07战略规划部部07-011战略规划管管理流程程G107-022制度、流程程管理流流程08财务部08-011资金流程管管理流程程H108-022费用报销管管理流程程09人力资源部部09-011招聘管理流流程I109-022员工调岗调调薪管理理流程10监察审计部部10-011效能监察管管理流程程J111总承包事业业部11-011初步设计管管理流程程K111-022分包合同管管理流程程12检修保运事事业部12-011检修项目管管理流程程L112-022月度计划协协调

6、会管管理流程程13建筑工程事事业部M114电力工程事事业部N1 第二章 各部门门流程图图01-011 投标标管理流流程0201 进度度结算管管理流程程02-022 分承承包商竣竣工结算算管理流流程03-011 工工程进度度管理流流程03-022 工程程质量管管理流程程03-033 项目目计划编编制流程程04-011 安全全管理流流程04-022 安全全监察工工作流程程图05-011 物物资招标标采购管管理流程程05-022 供应应商评价价管理流流程06-011 内内部公文文管理流流程06-022外部公公文管理理流程06-033 用印印管理流流程07-011 战略略规划管管理流程程07-022

7、制度度流程管管理流程程08-011 费用用报销管管理流程程08-022 资资金流出出管理流流程09-011 招聘聘管理流流程09-022 调岗岗调薪管管理流程程10-011 效效能监察察管理流流程11-011 初初步设计计管理流流程11-022 分包包工程合合同管理理流程12-011 检修修项目管管理流程程12-022 月月度生产产计划协协调会管管理流程程 第三章 流程程管理办办法一目的 为为规范公公司流程程管理，保保证公司司流程（程程序）的的顺畅运运行和不不断优化化，确保保公司管管理体系系的有效效运转，特特制定本本办法。二原则开放性原则则：流程程处在不不断优化化的过程程中，随随着公司司不断的

8、的发展，流流程也会会相应发发生变化化；责任明确原原则：战战略规划划部对公公司的流流程管理理体系负负责，各各部门对对本部门门各项流流程负责责；全员参与原原则：各各流程涉涉及的各各部门、各各岗位人人员均有有权和有有责任对对流程运运行过程程提出建建议。三适用范范围本程序适用用于公司司总部各各部门、事事业部及及项目部部制定、优优化、废废止流程程及相关关活动。四职责分分工公司流程优优化领导导小组是是流程管管理工作作的决策策机构，包包括公司司高管及及总部各各部门负负责人。主要职责：批准制制定的流流程；监监督并指指导流程程管理体体系的运运行；协协调流程程管理体体系运行行过程中中出现的的各种重重大问题题；流程

9、程优化的的审批工工作；当当公司战战略及组组织机构构出现重重大变化化时，负负责启动动流程全全面优化化工作。战略规划部部是公司司流程管管理的归归口部门门，负责责组织公公司总部部及各部部门流程程的审核核和优化化工作。主要职责：负责公公司流程程运行过过程中的的指导、组组织、协协调工作作；负责责公司流流程管理理文件的的整理、汇汇编工作作；负责责组织公公司流程程执行的的监测、反反馈工作作；负责责组织公公司管理理流程评评价优化化工作。 公司总部部各部门门负责本本部门的的流程执执行及监监测，并并指导各各部门的的流程管管理工作作。主要要职责：负责本本部门流流程的制制定；负负责公司司流程的的正常运运行；负负责对流

10、流程的执执行进行行监测；收集流流程运行行过程中中的信息息反馈，负负责流程程优化工工作。五程序内内容流程的制定定1.需要制制定新的的流程判判断标准准（1）管理理事务涉涉及公司司三个以以上的部部门或者者四个以以上的岗岗位；（2）管理理事务在在实施过过程中附附带有物物流、资资金流、人人流或信信息流的的传递；（3）管理理事务是是否需要要并且能能够用固固定的执执行路径径进行规规范。同时符合上上述三项项条件要要求的管管理业务务可以申申请建立立相应的的管理流流程。2. 流程程制定和和优化的的程序流程的制定定由相应应责任部部门提出出申请，报报主管领领导批准准后制定定。形成成流程文文件后，战战略规划划部应审审核

11、并编编号。涉涉及两个个以上部部门配合合时，战战略规划划部应组组织相关关部门评评审，一一级流程程经主管管领导审审核，总总经理签签发，二二级流程程部门经经理审核核，主管管领导签签发。流程废止出现以下情情况时流流程予以以废止：（1）工作作流程发发生重大大变化，原原有的流流程已不不适应现现有工作作；（2）流程程所规范范的管理理事务已已不存在在；（3）组织织结构、岗岗位设置置或职责责发生变变化，部部门或岗岗位之间间的工作作流不复复存在。公司总部各各部门应应及时将将流程废废止的信信息反馈馈到战略略规划部部。流程的编号号流程的编号号按照部部门编号号+流程程流水编编号。流程的监测测流程运行监监测的目目的是为为

12、了及时时了解流流程运行行的质量量和效率率，并为为流程评评价和优优化提供供基础资资料。流流程的监监测主要要由流程程的主管管部门进进行，对对于出现现问题的的流程填填写流流程运行行记录单单。流程监测工工作的具具体分工工如下：流程责任部部门负责责该项流流程的人人员对流流程执行行过程中中出现的的问题，可可填写流流程运行行记录单单；流程责任部部门流程程管理员员汇总本本部门各各流程责责任人的的流程程运行记记录单，随随时提交交至战略略规划部部；战略略规划部部和各流流程责任任人根据据流程程运行记记录单的的相关内内容和日日常信息息反馈，负负责对流流程运行行过程中中的异常常情况进进行处理理。流程的评审审与优化化流程

13、的评审审由战略略规划部部牵头，在在书面征征集各下下属单位位意见的的基础上上，组织织各部门门于每年年的四季季度初进进行流程程集中评评审。总部各部门门负责对对本部门门和事业业部对口口部门的的流程进进行抽样样评审调调查，被被调查者者应详细细填写流流程评审审表，各各部门根根据评审审结果对对流程提提出优化化、废止止的建议议或意见见。评审工作结结束后，战战略规划划部负责责对评审审结果进进行汇总总，收集集有关流流程优化化、废止止的建议议或意见见，并提提出具体体的流程程优化、废废止方案案，连同同其他制制度修改改意见，报报公司总总经理办办公会议议审议。流程优化、废废止方案案经总经经理办公公会议审审议通过过后，由

14、由战略规规划部根根据流程程的归属属部门，下下发到各各相关部部门进行行流程修修改。六附 则本流程管理理办法适适用于公公司所有有流程；本流程管理理办法由由战略规规划部归归口解释释说明；自颁布之日日起执行行。附件一：流流程运行行记录单单流程名称：流程编号：填制人姓名名：填制人岗位位：所在单位或或部门：填表时间：流程运行问问题记录录问题描述实际状况原因分析您建议的解解决办法法、流程环环节是否否存在冗冗余或遗遗漏的地地方？、本流程程所要求求环节是是否超出出部门职职责/权权限范围围？、本流程程时限要要求是否否合理？是否还还有环节节有必要要加上时时限要求求？、审批审审核环节节是否能能够并行行或采取取授权以以

15、提高效效率？、流程上上下游环环节间是是否存在在协调不不畅的现现象？、是否感感觉本流流程操作作有困难难，需要要指导和和培训？7、流程要要求的表表单所传传递信息息是否完完整、准准确，能能否满足足工作要要求？8、该流程程对本人人相关工工作的质质量和效效率是否否能起到到促进作作用？其他反馈意意见：包包括对流流程本身身和运行行机制的的建议建议：附件二：流流程评审审表流程名称：流程编号：流程责任人人：岗位名称：流程责任部部门：评价日期：评价指标流程评价标标准及权权重权重得分实际得分一、流程实实际运行行的状态态评价(20%)流程是否已已按照要要求进行行规范运运作A： 1000B：85C：60D： 400E：

16、010%整个流程所所有环节节都已按按照要求求得到规规范运作作流程中大部部分环节节都已按按照规范范进行运运作，但但有个别别非关键键环节未未按要求求完成，对对整个流流程不会会产生太太大影响响流程中若干干关键环环节未按按流程要要求进行行运作，但但对整个个流程产产生影响响不大流程中若干干关键环环节未按按流程要要求进行行运作，对对其他环环节产生生较大影影响流程中所有有环节均均未按照照要求完完成，整整个流程程没进入入实际操操作阶段段流程各环节节的操作作岗位是是否落实实A： 1000B：85C：60D： 400E：010%流程有明确确的负责责部门及及流程责责任人,所有环环节都有有具体的的操作岗岗位负责责流程

17、中个别别非关键键环节出出现操作作人或操操作部门门不明确确的情况况，但非非关键环环节，不不会造成成太大影影响流程中若干干关键环环节出现现操作人人或操作作部门不不明确的的情况，但但对流程程运行的的影响不不大。流程中若干干关键环环节出现现操作人人或操作作部门不不明确的的情况，造造成流程程运行不不畅。流程中大部部分的环环节的操操作人或或操作部部门不明明确，造造成流程程无法正正常运转转二、对流程程关键控控制环节节的执行行状况评评价(660%)流程是否在在规定时时限内完完成A： 1000B：85C：60D： 400E：012%流程运作基基本上都都能在规规定时限限内完成成只有少数几几次非关关键环节节出现流流

18、程滞后后现象，但但造成的的影响不不大流程中若干干环节动动作经常常滞后，但但对整个个流程运运作产生生的影响响不大流程中若干干关键环环节动作作滞后，对对整个流流程运作作产生较较大影响响整个流程运运作混乱乱，期限限严重滞滞后相关表单文文件的质质量评价价A： 1000B：85C：60D： 400E：012%流程表单文文件格式式规范、完完整，内内容也符符合要求求只有少数几几次出现现表单文文件部分分缺失或或格式不不规范的的现象，内内容符合合要求流程中经常常出现表表单文件件部分缺缺失或格格式不规规范的现现象，但但内容基基本符合合要求流程中若干干关键环环节经常常出现表表单缺失失或内容容不过关关的现象象流程中大

19、部部分环节节经常发发生表单单文件缺缺失，格格式不规规范，内内容没有有实际意意义流程操作人人工作能能力评价价A： 1000B：85C：60D： 400E：012%工作能力很很强，工工作效率率高，工工作中很很少出错错工作能力较较强，工工作效率率较高，工工作中偶偶尔出错错工作能力一一般，效效率一般般，工作作偶尔出出现小错错误工作能力一一般，效效率一般般，工作作经常出出现小错错误工作能力较较差，效效率低，工工作经常常出现重重大失误误流程操作人人工作态态度评价价A： 1000B：85C：60D： 400E：012%与其他各协协作环节节的操作作人员能能就流程程中出现现的问题题进行及及时的沟沟通，并并提供专

20、专业、有有效的指指导和服服务与其他各协协作环节节缺乏及及时、有有效的沟沟通和辅辅导，但但非关键键环节，不不影响最最终结果果在关键环节节上，与与其他各各协作环环节缺乏乏及时、有有效的沟沟通和辅辅导，影影响到最最终的结结果与其他协作作单位和和部门之之间缺乏乏必要的的沟通，未未能提供供及时、有有效的指指导和帮帮助，从从而给流流程的运运作带来来掣肘工作态度差差，沟通通协调很很困难，影影响工作作效率流程环节控控制手段段和依据据有效性性评价A： 1000B：85C：60D： 400E：012%所有关键环环节控制制手段和和依据完完备，流流程各环环节的执执行结果果真实、有有效。关键环节控控制手段段和依据据完备，但但还出现现少数非非关键环环节的执执行结果果没有达达到流程程要求。大部分环节节的控制制手段和和依据完完备，少少数关键键环节