管理人员绩效考核管理办法

1、管理人员绩效考核管理办法总则（一）目的为了公司能能够对全全体管理理人员的的工作成成绩、工工作态度度进行客客观评价价，同时时激励和和指导员员工不断断提高工工作业绩绩，促进进公司预预期目标标的有效效达成，并并逐步形形成以绩绩效为中中心的管管理体系系，特制制定本管理理办法。（二）适用用范围本办法适用用于公司司所有在在职的管管理人员员。（三）绩效效考核原原则公开原则：考核者者需要向向被考核核者明确确说明绩绩效考核核的指标标体系、考考核标准准、考核核程序、考考核方法法等，确确保绩效效考核的的透明度度。客观性原则则：绩效效考核要要以确立立的目标标为依据据，尽量量确保考考核指标标、考核核标准的的客观性性，以

2、避避免对被被考核人人的评价价过于主主观臆断断。开放沟通原原则：在在绩效考考核过程程中，考考核者均均应对被被考核人人员进行行充分的的绩效辅辅导。被被考核人人员对考考核结果果不满时时，可以以通过绩绩效申诉诉的途径径，与主主管领导导及系统统负责人人沟通。差别原则：考核结结果分卓卓越、良良好、较较好、一一般、较较差五个个等级，并并对考核核分数按按照强制制分配的的原则进进行区分分。发展原则：通过绩绩效考核核的约束束与竞争争促进个个人与团团队的共共同发展展。（四）绩效效考核层层次员工绩效考考核采用用二维考考核的方方式，即即部门、区区域公司司考核与与个人考考核相结结合，个个人的年年终考核核成绩受受部门、区区

3、域公司司绩效和和个人绩绩效双重重影响。绩绩效考核核的目的的是鼓励励部门及及区域公公司内部部的团队队合作，共共同努力力。部门、区域域公司考考核。针针对部门门、区域域公司绩绩效的整整体考核核，考核核的结果果与部门门内所有有员工的的年终奖奖金挂钩钩。个人考核。针针对个人人的绩效效表现进进行的考考核，个个人考核核的结果果与部门门、区域域公司考考核结果果相结合合，对个个人的绩绩效薪酬酬、奖金金产生影影响。（五）绩效效考核领领导小组组为了组织、实实施、监监督部门门及区域域公司、员员工的绩绩效考核核工作，特特成立绩绩效考核核领导小小组，其其组成成成员及各各成员职职责详见见下表：职位成员构成职责组 长总经理负

4、责提出绩绩效考核核的总体体要求，并并对考核核结果进进行审核核。副组长总经理助理理负责监督考考评过程程，处理理考评中中出现的的突发事事件，并并负责组组织安排排各部门门经理为为部门各各岗位作作绩效考考评。执行副组长长培训与考核核主办负责对绩效效考核的的培训与与考核计计划的拟拟定与实实施，并并负责考考核数据据的收集集、整理理与计算算。组 员各系统负责责人；各各部门、各各区域公公司、各各分公司司负责人人负责按时完完成对直直接下属属的绩效效考评，指指导并监监督本部部门绩效效考评工工作的开开展及员员工的绩绩效辅导导。 业务部门、区区域公司司考核（一）考核核指标提提取方式式对业务部门门及区域域分公司司的考核

5、核采用经经营目标标或工作作目标任任务考核核的方式式，通过过与全体体部门签签订目标标责任书书，明确确考核内内容和奖奖惩。（二）考核核指标体体系业务部门及及区域分分公司考考核的绩绩效指标标体系主主要是从从财务、客客户、内内部经营营流程及及学习与与创新成成长等四四个维度度考虑，综综合考虑虑定量指指标与定定性指标标，进而而确定指指标体系系。财务类指标标的数据据由财务务部负责责提供；客户类类指标的的数据由由项目管管理部负负责提供供；内部部经营流流程及学学习与创创新成长长类指标标的数据据由各部部门、各各分公司司及各区区域公司司负责积积累与提提供。（三）考核核周期业务部门及及区域公公司考核核每季度度举行一一

6、次，公公司总经经理办公公室负责责组织绩绩效考核核实施。（四）考核核流程目标设定对于各部门门、区域公公司的考考核，公公司根据据战略发发展目标标，结合合上一年年度的目目标完成成情况，从从财务指指标、客客户指标标、内部部经营流流程指标标、学习习与成长长指标等等四个维维度进行行定量与与定性相相结合的的考核。负责组织考考核的部部门及区区域公司司根据年年度经营营计划和和以上考考核目标标，撰写写本年度度目标责责任书。目标责任书书签订目标责任书书撰写完完成后，经经总经理理办公会会审议通通过，与与被考核核部门、区区域分公公司的负负责人集集中签订订。考核督办考核过程中中，由总总经理办办公室对对被考核核部门的的执行

7、情情况进行行督办。考核实施考核实施由由总经理理办公室室统一组组织，严严格按照照目标责责任书规规定进行行，定量量数据的的统计应应客观真真实，定定性指标标的评定定应公平平公正。考核过程双双方应进进行良好好的沟通通，被考考核者有有权了解解考核结结果。考考核结果果经总经经理办公公会议讨讨论确定定，由总总经理签签批后生生效执行行。（五）考核核时间安安排进程安排工作内容负责部门时 间间1目标责任书书的撰写写根据公司经经营计划划及参考考年度经经营目标标的完成成情况撰撰写年度度目标责责任书各部门、各各区域公公司、各各分公司司、总经经理办公公室每年1月55日至225日2目标责任书书的审批批经总经理办办公会议议讨

8、论确确定总经理办公公室每年1月底底之前3目标责任书书的签订订安排各部门门、各区区域公司司、各分分公司签签订目标标责任书书总经理办公公室每年2月115日之之前签订订目标责责任书4绩效考核各部门、各各区域公公司、各各分公司司根据绩绩效考核核指标表表格中相相关说明明进行考考核各部门、各各区域公公司、各各分公司司每个季度最最后一个个月255号之前前实施5考核结果的的计算将考核结果果根据不不同的权权重分配配及得分分进行汇汇总计算算总经理办公公室每个季度最最后一个个月255日至226日；6考核结果的的审批考核结果报报总经理理审批总经理办公公室每个季度最最后一个个月277日至月月底；7考核结果的的应用考核结

9、果应应用于个个人年度度奖金、福福利的计计算总经理办公公室财务部1月10日日开始至至年底放放假（六）考核核方法业务部门、区区域公司司考核采采取交叉叉打分的的方式，各各考核指指标的评评分由业业务相关关关联部门门根据考考核标准准进行。（七）考核核评分对于每个考考核维度度的评分分方式如如下：考核总分为为1000分，各各个分指标标均有分分值及评评分标准准说明；根据各部门门、各区区域公司司、各分分公司考考核期内内工作重重点的不不同，每每个维度度有相应应的权重重，并会会实时进进行调整整；考核最后分分值的计计算公式式为：考核得分=（各项项指标得得分*相相应的权权重）个人考核考核指标的的体系员工的考核核指标根根

10、据KPPI（关关键绩效效指标）设设计，每每位员工工均应按按照绩效效考核表表中的内内容由主主管领导导、系统统负责人人及服务务对象对对其进行行考核系系统负责责人及业业务关联联方对其其进行考考核。关键绩效指指标根据据各部门门目标责责任的分分解情况况与被考考核者的的岗位职职责相结结合产生生。所有管理人人员的年度绩绩效考核核主要从从个人素素质与技技能等方方面设计计考核指指标。对管理人员员季度绩绩效的考核主主要从工工作业绩绩、工作作态度、工工作能力力及学习习能力等等维度进进行。考核人员分分工部门及区域域公司经经理（含含部门经经理）以以上的员员工考评评由各系系统负责责人或公公司总经经理、各各业务关关联方负负

11、责人进进行考评评。其他管理人人员的考考核由各各部门、区区域公司司经理、各各系统负负责人、及及业务关关联方进进行综合合考核。总经理负责责全体员员工考核核结果的的审批。考核频度季度考核：每季度度考核一一次，但但该季度度请假天天数455天以上上的，不不参与当当季考核核。年度考核：每年一一次，中中途离职职或在公公司当年年未干满满6个月月的员工工不参与与当年年年度考核核。年度度考核在在季度考考核的基基础上进进行核算算。考核流程考核目标设设立总经理办公公室负责责员工考考核指标标的制定定，并经经相关责责任人、当当事人和和分管领领导确认认后执行行。部门经理的的考核指指标由总总经理办办公室与与系统负负责人共共同

12、确定定；部门门经理以以下人员员的考核核指标由由总经理理办公室室与部门门经理共共同制定定。实施与督导导实施过程中中，各考考核者应应对被考考核者的的工作进进度与工工作品质质加以督督导，并并负责考考核数据据的收集集。总经理办公公室负责责总体的的考核实实施指导导及监督督。绩效考核实实施总经理办公公室负责责组织考考核数据据的收集集汇总和和结果计计算。各部门有义义务应总总经理办办公室要要求，提提供考核核所需各各项数据据，部门门负责人人、系统统负责人人及业务务关联方方负责人人有义务务对所属属员工进进行考核核评价。考核者必须须以对工工作负责责、对公公司负责责和对员员工负责责的态度度进行考考核，并并以客观观事实

13、为为依据。员工考核主主要是针针对被考考核者的的工作绩绩效、工工作态度度等表现现。考核者对下下属进行行考核时时，应以以发展和和提高下下级的工工作绩效效和工作作能力为为目标。考核者应让让被考核核者了解解考核结结果并提提出改进进要求。考核结果由由总经理理办公室室按考核核规定汇汇总，报报总经理理核准后后生效。绝对考核。如果被考核核人在考考核期内内发生有有安全事事故或者者重大服服务投诉诉，考核核分数为为0分，具具体处罚罚参照违违章和安安全事故故处罚规规定中中的有关关条款执执行。时间安排季度考核时时间安排排步骤内容主要负责协助配合时间1考核表格下下发各类考核表表格文件件下发至至各考核核人总经理办公公室组织

14、织发放考核季度首首月100日前2考核实施对员工的各各项考核核指标进进行评分分各部门、各各区域公公司、各各分公司司经理、系系统负责责人总经理办公公室监督督本季度末月月2026日日3考核结果汇汇总处理理总经理办公公室汇总总计算总经理办公公室本季末月228-229日4结果审批考核结果交交总经理理审批总经理总经理办公公室送审审本季末月229日-次月11日5季度绩效工工资的计计算总经理办公公室根据据考核结结果计算算员工的的绩效工工资总经理办公公室次季首月55日前* 各被考考核人考考核期内内的绩效效工资按按足额发发放，当当期绩效效工资的的扣减情情况，在在次季第第一个月月的工资资中体现现。年度考核时时间安排

15、排步骤内容主要负责时间1考核实施与与计算根据季度考考核成绩绩计算年年度考核核成绩及及按照年年度考核核指标进进行评分分总经理办公公室、各各部门、各各分公司司及各区区域公司司每年1月115日前前2结果审批年度考核结结果交总总经理审审批总经理每年1月220日前前3结果应用年终总经理理嘉奖发发放总经理春节放假之之前考核标准体体系考核等级划划分对于定量指指标，按按照指标标完成的的情况进进行打分分，“卓越”指的是是大幅度度超额完完成目标标， “良好”指的是是超额完完成目标标， “较好”指的是是完成目目标， “一般”指的是是完成大大部分目目标， “较差”指的是是未完成成目标。表：考核等等级与对对应意义义绩效

16、评分目标完成比比例解 释5分120%卓越4分110%-1199%良好3分100%-1099%较好2分80%-999%一般1分79%以下下较差表中“目标标完成比比例”是一个个基本的的设定，具具体考核核时，可可以根据据不同的的考核目目标设定定相应的的比例；绩效评评分按保保留小数数点一位位的要求求采用等等比计算算确定。对于一般定定性指标标，可以以按下述述量度进进行打分分。表：定性考考核一般般量度绩效评分分值对应含义卓越5非常优秀，被被视为榜榜样 良好4满足理想要要求较好3无过失，满满足基本本要求一般2略有不足，最最好努把把力较差1未满足要求求，需非非常努力力改进定量指标与与定性指指标的具具体考核核标

17、准参参考管管理人员员绩效考考核表。不同考核主主体评分分权重的的规定部门经理对对员工的的考核在在被考核核者最终终考核得得分中所所占的权权重为330%；系统负责人人对员工工的考核核在被考考核者最最终考核核得分中中所占的的权重为为20%；业务关联方方对员工工的考核核在被考考核者最最终考核核得分中中所占的的权重为为50%；绩效考核评评分员工季度考考核总分分=（各项项指标该项权权重）*考核者者评分权权重；员工年度考考核总分分=（各项项指标得得分*相相应的权权重）*考核者者评分权权重；员工年度考考核最终终得分计计算公式式为：（个人年度度考核总总分*相相应的权权重） +（个人季季度考核核总分/4*个个人季度

18、度考核权权重）+（部门考考核得分分/4*部门考考核权重重）；考核分布员工考核分分布各业务部门门、区域域公司内内任何两两个员工工的考核核得分差差距为2分以上上，人数数超过110人者者可不遵遵守此条条款，但但员工考考核得分分应可看看出差别别分布。公司系统负负责人在在审核分分管系统统的员工工考核得得分时，如如果发现现有不公公正现象象或者考考核结果果分布不不合理时时，可以以经与考考核者沟沟通后，由由考核者者进行重重新考核核，如与与考核者者就重新新考核无无法达成成共识，系统负责人也可以直接对考核得分进行修正，以保证员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：加分：有事事实表明明被考核

19、核者的考考核得分分偏低，可可以进行行加分，但但是加分分幅度不不得高于于5分（含含5分）。扣分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏高，可可以进行行扣分，但但是扣分分幅度不不得高于于5分（含含5分）。对考核得分分进行修修正时要要附上相相应的说说明。部门经理以以上（含含部门经经理）考考核分布布任何两个部部门经理理的考核核得分差差距2分分以上。公司总经理理在审核核中层管管理人员员（部门门经理）考考核得分分时，如如果发现现有不公公正现象象或者考考核结果果分布不不合理时时，可以以组织进进行重新新考核，也也可以直直接对考考核得分分进行修修正，以以保证中中层管理理人员考考核结果果满足合合理分布布的要求求

20、，但是是修正考考核得分分要遵循循以下规规定：加分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏低，可可以进行行加分，但但是加分分幅度不不得高于于5分（含含5分）。扣分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏高，可可以进行行扣分，但但是扣分分幅度不不得高于于5分（含含5分）。对考核得分分进行修修正时要要附上相相应的说说明。考核主办对对考核分分数按照照数列排排序的原原则进行行简单排排序，分分出卓越越、良好好、较好好、一般般、较差差五个等等级考核分布员工季度考考核评分分分布为为(部门门员工少少于100人的按按10人人计算)：评分等级分值占部门员工工总数的的百分比比（%）卓越5不超过部门门员工总总数的1

21、10%良好4不超过部门门员工总总数的440%较好3不超过部门门员工总总数的220%一般2不超过部门门员工总总数的220%较差1不超过部门门员工总总数的110%年度考核分分布员工年度考考核评分分分布为为（部门门员工少少于100人的按按10人人计算）：评分等级分值占部门员工工总数的的百分比比（%）卓越5不超过部门门员工总总数的110%良好4不超过部门门员工总总数的440%较好3不超过部门门员工总总数的220%一般2不超过部门门员工总总数的220%较差1不超过部门门员工总总数的110%绩效考核结结果的应应用季度绩效工工资发放放的依据据绩效工资比比例根据公司薪薪酬管理理办法，确确定管理理人员的绩绩效工

22、资资占工资资总额比比例为220%。员工季度绩绩效工资资：计算公式为为：季度实发绩绩效工资资 = 个人季季度绩效效工资基基数*个个人绩效效工资考考核系数数季度考核后后，绩效效工资未未分配的的剩余部部分，与与年终奖奖金合并并，按照照年终奖奖金分配配办法发发放。个人绩效考考核总分分排名与与绩效工工资考核核系数的的关系见见下列表表：表：个人考考核总分分与绩效效工资考考核系数数考核等级对应分值个人绩效工工资系数数（%）卓越5100%良好4801000%较好36050%一般24030%较差120%绩效工资的的发放方方法：1、2、33、4季季度：第第一季度度前三个个月按工工资1000%发发放，次次季度的的第

23、一个个月根据如如下公式式计算并并调整上上季度应应发绩效效工资。季度应发绩绩效工资资总额=月度绩绩效工资资基数*3*个人人季度绩绩效工资资考核系系数。 总经理年终终嘉奖发发放的依依据员工当年考考核的最最终得分分情况及及总经理理对员工工的总体体评价为为总经理理年终嘉嘉奖的计计算与发放提供供重要依依据。总经理年终终嘉奖发发放的主要是是依据员员工年度度考核、季季度考核核、部门门考核核核算出的的当年考考核的得得分排名名及总经经理对员员工的总总体评价价。员工绩效改改进的依依据各级考核者者应就考考核结果果与被考考核者进进行沟通通，并应应及时针针对未达达到绩效效标准的的项目分分析原因因，制定定相应的的改进措措

24、施。考考核者有有责任为为被考核核者的绩绩效改进进提供指指导、帮帮助和必必要的培培训。员工职业发发展的依依据员工历史考考核结果果将记入入员工发发展档案案，作为为员工岗岗位培训训、岗位位轮换、岗岗位晋升升及员工工劳动合合同的续续签和提提前解除除提供重重要参考考依据。绩效考核沟沟通总经理办公公室考核核信息披披露在每次考核核结束（季季度、年年度）后后，考核核主办必必须将在公司司办公系系统上公公示员工工的考核核情况，并并且以文文件的形形式发放放到各部部门、各各区域公公司及各各分公司司。考核人与被被考核人人之间沟沟通考核人作为为公司的的管理层层，有责责任在考考核过程程中保持持和被考考核人良良好的双双向沟通

25、通，以实实现通过过考核发发扬优点点、改正正缺点、不不断推动动员工绩绩效提升升的目标标，考核核沟通包包括：考核前期的的沟通：在绩效效考核前前期，考考核者应应与被考考核者就就本季度度需要完完成的工工作进行行沟通，以以便于了解工工作目标标，制定定考核指指标。考核中期的的沟通：考核过过程中，考考核者应应跟踪被被考核者者的工作作进展情情况，及及时发现现工作中中的问题题，及时时了解被被考核者者的工作作困难，提提供必要要的帮助助和合理理的建议议。考核结果的的沟通：考核结结束后，考考核者应应让被考考核者了了解考核核结果，并并及时与与被考核核者沟通通，就工工作中影影响绩效效提高的的方面提提出改进进要求。绩效申诉

26、与与考核申申诉绩效申诉方方式在各部门或或各区域域公司员员工工作作对接过过程中，如如有故意意延误工工作或漫漫不经心心等影响响工作进进程的情情况发生生时，员员工可以以在经协协调对方方仍不积积极配合合的情况况下，向向考核主主办提出出投诉，。考核核主办必必须及时时将绩效效申诉上上报总经经理处理理，并将将处理结结果反馈馈给投诉诉方。如遇情况紧紧急时，也可以直接向总经理投诉；投诉申诉可可以采用用书面或或者函告告或电话话形式，简简单叙述述事情的的经过；该申诉将作作为员工工绩效考考核的重重要指标标进行考考核；绩效考核申申诉方式式被考核人如如对考评评结果感感到不满满意,有有权在考考评期间间或考评评结束110天内

27、内直接向向总经理理办公室室申诉。申诉时需提提交绩绩效考核核申诉表表（附附表一）及及相关书书面的说说明材料料。处理原则总经理办公公室在接接到员工工绩效效考核申申诉表后后5个工工作日内内，应对对其申诉诉报告进进行审核核，并及及时给予予回复。若员工的申申诉理由由成立，应应按程序序重新考考核。各级主管应应认真对对待员工工的绩效效申诉，不不得阻挠挠或打击击报复。否否则，一一经查实实，依本本制度第第八章相相关规定定处理。考核申诉隔隔一级主主管与总总经理办办公室一一起做出出最终裁裁定。绩效考核文文档管理理文件保存考核文档包包括考核核指标表表格、考考核结果果、考核核信息等等相关文文件和资资料。考核文档统统一由总总经理办办公室进进行保管管。考评结果以以绩效考考评袋形形式和电电子文档档形式存存档，保保存资料料在员工工离开公公司1年年后销毁毁 。在季度绩效效考评完完成后110天内内，办公公室将所所有岗位位员工的的绩效考考评资料料收集整整理并完完成统一一编号工工作。 文档查阅总经理办公公室根据