人力资本构建竞争优势

1、人力资本构建竞竞争优势作者： HYPERLINK /ShowAuthor.asp?ChannelID=1003&AuthorName=克利斯托弗巴特利特 o 克利斯托弗巴特利特 克利斯托托 文章来来源：互联网网以信息为基础的的知识型、服服务型经济时时代要求企业业重新定义与与雇员的关系系。在劝说他他们加入企业业后，管理层层必须确保他他们的个人价价值成为组织织学习过程中中的一部分，并并忠诚于企业业的目标，才才能为企业成成功构建竞争争优势。克利斯托弗弗巴特利特特 休曼特特拉戈歇尔尔 编译/钟孟光10多年来来，组织的停停滞不前、结结构重组、业业务流程的再再设计已经让让员工筋疲力力尽，对自我我创新也缺乏

2、乏兴趣。更糟糟糕的是，不不少企业对员员工缺乏创新新能力与激励励的问题缺乏乏足够的重视视。宝贵的人人力资本被误误用、浪费。我们研究分分析了20多多家大型企业业，得出一个个结论：尽管管组织架构在在企业的战略略变革过程中中的确是一个个阻碍，但更更大的障碍却却是管理人员员对战略的理理解已经明显显过时（参阅阅战略关注点点的发展变化化）。失败的的核心原因在在于，不少企企业仍在继续续使用已经过过时的战略观观点，没有认认识到过去330年来，外外部战略需要要与内部战略略资源的剧烈烈变革做出相相应的调整与与变革。高管人员在在“人才战争争”时代的角角色过去20多多年来，多数数传统型企业业的高管人员员在快速的大大范围

3、变革中中疲于奔命。层层级制被网络络制所取代，官官僚体系向灵灵活型组织转转变，基于控控制的管理角角色必须向以以授权和教练练式为特征的的关系型角色色转变。今天天的管理人员员正努力使用用第一代的管管理模式，采采取第二代的的组织变革来来推动第三代代的战略。韦尔奇在GGE过去200年的变革期期间同时调整整了自己的领领导力。但韦韦尔奇是一个个例外：鲜有有管理人员能能够将自己从从一个分析战战略驱动型向向以人为导向向的战略制定定者转变的。但但一个传统企企业向新经济济转变却是至至关重要的。我我们的研究发发现，要完成成这一转变，CCEO必须做做出三个重大大改变。战略资源的的观点转变。最最困难的理念念改变也是时时间

4、持续最长长、最为深刻刻的改变，传传统观点认为为，资本是最最重要的战略略资源，高管管人员的重要要职责应以资资本的并购、分分配与有效运运用为中心。但对今天的的多数企业而而言，资本并并不是限制其其发展的资源源。全球资本本市场是开放放式的，普遍遍的行业过剩剩产能抑制了了资本的释放放能力。这一变化对对高管人员意意义深刻。首首先，人力资资源问题在企企业的战略选选择讨论中必必须上升到最最重要的议程程上。这意味味着第一层级级的人力资源源管理人员必必须是CEOO的左右手。第第二，传统的的战略制定过过程需要检查查财务评估方方法与薪酬系系统。也就是是说，高管人人员需要重新新调整思维并并认识到人与与财务资源在在战略上

5、的同同等重要性。价值观点的的变化。认识识到企业的稀稀缺资源是拥拥有知识的人人，这意味着着企业内部价价值观念管理理的一个大转转变。企业怎样创创造价值的一一个最基本的的问题是价值值的分配。大大多数企业都都是在股东的的设想中运作作的，比如资资本的分配，股股东一直掌握握第一位的权权利。但大型型的传统企业业却面临新的的困难：雇员员的忠诚度与与不满感正在在逐步上升，尤尤其是高管与与一线员工的的报酬差距日日益扩大，这这些都预示价价值分配必须须改变。股票票期权作为报报酬形式的快快速发展，表表明企业已经经开始认识到到稀缺资源的的持有者不仅仅是股东，也也是雇员。这一转变意意义非常深刻刻。高管层必必须与关键股股东重

6、新达成成清晰而又颇颇有含蓄意味味的合同。除除非那些奉献献人力与智力力资本的股东东有机会分享享他们参与创创造的价值果果实，否则他他们就有机会会到其他地方方去，特别是是新兴的、介介于传统边缘缘的企业。高管人员的的角色转变。目目前，企业正正在精减部门门组织，简化化战略规划与与资本预算过过程，大量的的企业结构与与流程都在重重组，所有的的这些努力都都在推动组织织深层的主动动变革，以拥拥有高价值的的专业技术，打打破有效分享享知识的障碍碍。但同时，高高管人员也必必须反思他们们在形成战略略方向中的角角色。他们的的主要作用已已经从决定战战略内容向形形成组织的内内容转变。这这意味着建立立一个理性的的目标不仅要要提

7、供一个让让一线员工感感兴趣的战略略框架，而且且要将这些理理性注入成为为每一个员工工个体的工作作中；这意味味着企业价值值不仅需要将将组织的努力力与整个企业业的目标联系系起来，也要要将每一个员员工个体的努努力界定清楚楚；意味着发发展中的组织织流程不仅要要有效完成工工作，也要确确保组织内所所有成员的授授权，发展与与承诺。这一一转变要求高高管超越战略略、组织结构构与体系来看看问题，同时时关注企业的的目标、流程程与人。对HR人员员的意义这一转变过过程对人力资资源部门也是是一个重要考考验，接受了了传统教育的的HR高管人人员发现，他他们的培训及及经验都不能能胜任这一战战略主导性角角色。19880年代的竞竞争

8、战略分析析中，他们的的职能主要是是支持性与管管理性的，只只需把高管层层的战略目标标细化为具体体的行动，HHR人员的角角色是确保招招聘、培训、福福利管理及支支持具体的战战略与运作过过程。到19900年代，当战战略主动变得得更有组织性性时，人力资资源经理越来来越参与到战战略对话中，经经常是协助界界定与发展企企业的核心能能力，包括组组织架构设计计与管理技能能，支持战略略活动。当个体的专专业知识、技技能与技术被被视为稀缺资资源时，HRR专业人员必必须成为这个个组织战略设设计、发展与与传递的重要要因素（参阅阅人力资源的的角色演变）。不幸的是，很很多高层人力力资源经理仍仍然用传统的的思维看待这这个全新的任

9、任务。在回应应人力资本发发展重要性时时，他们制定定了极富有雄雄心的招聘计计划和极有创创造性的培训训计划，以及及内容极为丰丰富的报酬计计划。但这些些做法解决的的是传统的战战略任务，使使用的是职能能工具，并不不能带来重要要的系统性变变化。人力资源经经理必须将员员工视为“人人才投资者”，视视为伙伴并采采取其他的投投资方式来奖奖励。我们的的研究发现，有有三个重要任任务可以帮助助人力资源部部门在发展企企业的人力资资本、保持可可持续竞争优优势中轻松面面对挑战，即即构建、联系系与结合。构建挑战。尽尽管不少企业业都声称，员员工是企业最最重要的资产产，但却很少少企业构建一一个人力资源源系统、流程程或文化去平平衡

10、收支，根根本不理这个个挑战，而偏偏好于财务资资本。招聘往往往只停留在在一般意义上上的补足人员员短缺，而没没有从战略层层面考虑问题题。这样，企企业失去了通通过雇用决策策获得竞争优优势的机会。将招聘作为为一个战略任任务意味着从从每一个资源源、每一个层层级上都要进进行最优化的的分配与吸引引。微软每年年都从美国225000名名计算机专业业的毕业生中中筛选出80000名候选选人做进一步步的了解，与与其中的26600名学生生做面谈，筛筛选出8000名，邀请他他们参观微软软总部。最后后有500名名学生寻到录录用通知，但但只正式录用用400人（相相当于当年计计算机专业毕毕业生的2%）。 为了做好这这项工作，微

11、微软有一个超超过300人人的招聘专家家团队，全职职关注、吸引引行业内最优优秀的、最聪聪明的学生，与与数以千计的的能力超群的的系统设计师师、软件工程程师和项目经经理建立了良良好的关系，经经常在“诱惑惑”他们多年年后加入微软软。19900年代末，每每年吸引了超超过20000名行业内最最为出色的人人才加入微软软。企业获得了了优秀的人才才之后，人力力资源部面临临的挑战是为为这些人才提提供持续的个个人发展。今今天的员工个个人发展必须须与企业的发发展融为一体体，所有的管管理人员都要要为他们的团团队成员的反反馈与教练负负责。麦肯锡锡公司在这方方面是一个范范例，其强烈烈的个人反馈馈与教练制度度使全球的MMBA

12、毕业生生都最希望加加入麦肯锡。执行个人反反馈与教练制制度工作占用用了合伙人115%-200%的时间，每每个咨询师每每年都要评估估合伙人团队队内的同事二二次， 提出出非常详细的的反馈、咨询询及职业建议议。高级咨询询师负责对团团队的日常管管理并指导员员工个人的日日常工作。构建人力资资本的另一个个障碍是企业业的粗放式管管理。任何一一个好的园丁丁都知道，花花草的健康成成长依赖于施施肥和浇水，同同时也需要修修剪与除草。南南韩的LG电电子，传统上上是一个雇用用终身制的企企业，使用一一种“活力引引导”作为关关键绩效评估估方式。所有有的管理人员员必须将他们们的下属的考考核结果分为为从1-5的的五个等级进进行排

13、位。任务关联。在在吸引和培养养人才的时候候，知识往往往是人才所专专有的，社会会网络的价值值在于实现了了知识的共享享。事实上，除除非企业的联联接度非常活活跃，否则根根植于个人头头脑中的知识识与专业技术术是很难充分分发掘的。更更糟糕的是，企企业还可能会会失去这些资资本。企业都都想文方设法法寻求最佳方方式以传递个个人专业技术术转化为企业业的智力资本本，最经典的的回应莫过于于设立首席知知识官（CKKO）。但知识管理理大多还是失失败的，因为为知识管理最最终还是通过过社会网络来来运作的。信信息技术可以以帮助数据的的组织并使其其易于获取，但但必须依靠人人，才能得到到有效的结合合，特别是理理解人的动机机与社会

14、交往往。只有依靠靠个人角色与与组织流程，才才有可能将可可用的信息转转化为有用的的知识。因而，人力力资源高管的的第二个核心心战略角色是是主导社会网网络的培养与与发展，实现现知识的顺利利获取与转化化。这涉及组组织设计、流流程管理、人人际关系与信信任的文化。1990年年代前期，英英国石油公司司在约翰。布布朗的领导下下建立了这样样的网络。布布朗在任职BBP勘探部门门时就推动建建立了知识管管理系统与组组织学习体系系，19955年继任CEEO后，将这这种方式推广广到了整个企企业。鼓励企企业内部的一一线员工（如如北海的钻井井平台的操作作工人）与其其他BP的操操作工人（如如墨西哥湾的的钻井工人）建建立联系，运

15、运用各自的专专业技术协助助解决特殊问问题。业务部门的的“同级团队队”还有一个个附加流程，即即参与类似于于业务活动的的循环阶段的的活动（如所所有的石油启启动点，所有有成熟的石油油点或所有正正走向颓势的的石油点），以以及处理类似似的战略与技技术挑战。这这给BP分散散在全球各地地的管理人员员一个全新的的方式，实现现了经验与思思路的分享。在在最后几年，“同同级帮助”扩扩大到“同级级挑战”，这这些同级同事事不仅认真了了解他人的目目标与运营计计划，而且以以正式的形式式确定，绩效效最佳的同事事对绩效最糟糟糕的同事负负有改善的责责任与义务。坚实的流程程。HR必须须承担的第三三个重要战略略任务是帮助助管理层培养

16、养参与、激励励和坚实的文文化，以吸引引和保持优秀秀员工。企业业必须摒弃今今天的员工忠忠诚已经不复复存在的观点点，创造一个个新环境的挑挑战以吸引人人才并鼓励人人才。但企业可以以外包服务或或雇用短期专专家，也可能能具有相当的的竞争力，但但这一行为并并不能带来任任何竞争优势势。如果招聘聘与保持是以以薪酬为基础础，员工也就就很容易被一一个出价更高高的雇主所吸吸引而离开。以软件巨头头SAS为例例，该公司拒拒绝使用契约约式程序员及及其他外包形形式，吸引人人才也没有运运用股票期权权，离职率却却低于5%.怎样达成的的呢？软件行业是是高压力及提提倡奉献为特特点的行业，SSAS却是一一个另类。SSAS的行动动与决策都基基于四个简单单的原则：平平等而公平地地对待每一个个员工；信任任员工会做好好工作；从长长远出发考虑虑问题；鼓励励基层员工参参与决策。软件业有一一个笑话，弹弹性工作制意意味着企业并并不关心员工工每天的工作作时间是否有有15个小时时，但SASS的政策却明明文规定每周周工作35小小时。SASS为员工提供供了优厚的福福利：为员工工及其家庭成成员提供免费费、定点医疗疗服务，