某队案例大赛文字稿

1、无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.亮剑队案例大赛文字稿尊敬的评委、同学：大家好！我们的团队队是亮剑剑队，（自我我介绍），我们的口号是（合）“剑锋所指，所向披靡”。（邓）我们们今天参参赛的案案例是“高智力力人群的的管理”我们案例所所在的智智明公司司出现了了每个企业业发展壮壮

2、大中都都可能得得的通病病，也就就是从小小做大的的过程中中，出现现了总经经理经常常扮演消消防员的的现象。（王）我们们参赛的的题目是是“见火不不救，溯溯本清源源”火场出现，为为什么反反而不救救，我们们认为紧紧急的事事情发生生，往往往由重要要的事情情没做好好而导致致。救火火是暂时时应对紧紧急事情情的手段段，而清理理根源才才是解决决好重要要事情的的方法。（邓）首先先，让我们简单单了解一下下案例中中的公司司背景：创办两两年的高高科技企企业智明明公司在在全国开办办了100个分公公司，现现有4117名员员工，可谓发发展势头头很好；公司的的报酬政政策，仍仍然沿用用创办之之始得保保密工资资制；公公司的福福利待遇

3、遇，住宿和和伙食有有补贴；在人员员考核方方面，就就简单得得不能再再简单了了了，“一张白白纸分两两栏，干干多干少少都一样样” 。（王）紧急急的事情情，也就就是火场场，出现在在新进员员工的情情绪的波动，且且影响面面逐步扩扩大，就就座谈会会上所反反映上来来的表象象问题是是：1、工工作目标标不明确确，“干得不不明不白白”；、试试用期工工资问题题，“报到了了才知道道还有试试用期” ；、对对工作考考核指标标有异议议，“按天给给我们报报酬，我我们也只只好按小小时计算算工作”。（邓）为了了挖掘紧紧急事情情背后的的重要事事情，我我们对“火”的来源源进行了了分析，通通过发散散思维的的方法找找出十个个火源地地。为了

4、了抓住问问题的关关键也就是是重要的的起火点点，我们们运用、表表决法，对对其重要要程度的的界定。我我们认为为一共有有三个重重要事情情需要解解决，也也就是、原有有的运营营系统已已经不再再适应企企业现阶阶段的要要求；、绩效效考评和和激励机机制亟待待完善；、缺缺乏企业业文化、企企业愿景景的培训训和内部沟沟通机制制。（王）确定定了起火火点在哪哪里，我们需要要着手清理理火源，清清理的步步骤只比比把大象象放冰箱箱里多一一步。第第一步：进一步步明确公公司的战战略规划划，描绘绘和勾勒勒公司愿愿景，并并通过培培训达成成共识；第二步步：调整整组织架架构，重重新规范范各部门门职能和和流程；第三步步：完善善绩效考考评和

5、激激励机制制；第四四步：营营造企业业内部高高效的沟沟通环境境。（邓）第一一步，我我们先冒冒昧地提提出了智智明公司司的愿景景设想 1、在公司司工作88100年的员员工，身身价百万万2、做全球球网游业业、直销销业和金金融业的的最佳的的技术和和服务提提供商3、5110年在在纳斯达达克上市市 然后着手对对员工进进行培训训，包括括的内容容可以有有1、对公司司组织架架构、企企业文化化、理念念、愿景景的培训训2、对规章章制度、工工作流程程和业务务技能培培训3、通过鲍鲍尔宾问问卷，对员工的的个性和和作风进进行测试试4、依据个个人意愿愿和个性性和风格格测试，对对每位员员工进行行职业生生涯规划划（王）第二二步，我

6、我们对智智明公司司的组织织架构唐唐突的提提出了两两套设想想：第一套以职职能为导导向设计计的组织织架构，也也就是下下设首席席技术官官，主管管技术部部；下设设首席市市场管，主主管市场场部；下下设首席席财务官官，主管管财务部部；另设设立类似似于常务务的首席席运营官官，主管管人力资资源部、行行管部和和各分公公司。第二套以业业务为导导向设计计的组织织架构，以三大中心人力资源中心、行管中心、财务中心，四大事业部网游业事业部、直销业事业部、金融业事业部及多行业事业部为组成。各分公司以其主营业务定位的不同分别归属于四大事业部。（邓）下面面我们以以职能为为导向的的组织架架构，提提出对公公司各部部门职能能的设想想

7、市场部职能能：品牌牌形象推推广、开开发项目目、签约约、项目目调研、分分析需求求、项目目描述、项项目考核核、跟踪踪服务、后后期支持持、信息息反馈、客客户关系系管理技术部职能能：依据据市场部部的需求求描述按按时、按按标准完完成研发发任务人力资源部部职能：招聘、培培训、职职业生涯涯规划、绩绩效考核核、激励励机制推推行、薪薪酬制度度执行以以及各分分公司人人力资源源的管理理行管部职能能：后勤勤保障、监监督各职职能部门门、各分分公司的的工作职职能和流流程的执执行、协协调企业业对外事事宜财务部职能能：负责责公司对对外及对对内所有有收支业业务，监监督市场场部项目目回款、保保障公司司资金运运转、监监管各分分公司

8、财财务运营营情况各分公司：在各地地区开展展业务，拥拥有自主主的市场场部和技技术部，其其他职能能由总公公司各职职能部门门直接管管理（王）确定定了各部部门职能能后，我们们提出以以客户为为导向的的流程体体系。该该流程系系统由运运营系统统和支持持系统组组成。运营系统的的流程由由市场部部开发客客户开始始，签约约，并进进行项目目调研，分分析客户户需求，向向技术部部提出项项目订单单。技术术部对订订单按行行业进行行内部招招标，由由项目负负责人组组建项目目组按订订单要求求进行研研发，研研发初稿稿预交市市场部，市市场部联联同客户户进行考考核，如如有问题题交由技技术部进进行修订订，其间间可能反反复多次次，技术术部将

9、完完成的项项目交由由市场部部，由市场部部交由客客户，并并对客户户进行跟跟踪服务务，以及及后期的的技术支支持，并并将客户户的信息息反馈回回来，并并建立客客户关系系档案，定定期回访访。支持系统的的流程包包括对运运营系统统的人力力资源部部的绩效效考核和和培训支支持、财财务部的的资金保保障和监监督收支支、行管管部的后后勤保障障和流程程监督。新流程实实施的可可行与否否要与公司原有有的已经形形成惯性性的工作作流程相相配合。（邓）下面面介绍第第三步完完善绩效效考评和和激励机机制的设设想。古古语有云云：不患患不均，而而患不公公。员工的的绩效考考评对于于提升企企业绩效效来说至至关重要要。对于于绩效考考评指标标的

10、设定定，初步步的想法法是运营营系统的的员工以以项目完完成的质质量和数数量和客户服服务效果果为绩效效考评的的核心指指标，以以客户保有有和开发发为辅助助指标。如市场部部以开发客客户量和和客户满满意度为为核心指指标，以以老顾客客挽留量量及新顾顾客获得得量为辅辅助指标标。 支持系统的的员工以以自身职职能工作作业绩为为核心指指标，以以其上级级、下级级、同级级和自我我评价为为辅助指指标。如人力力资源部部以每个员员工平均均每年的的培训时时间、各各部门对对人力需需求的满满足情况况为核心心指标，以各部门对培训的满意度为辅助指标。高层管理人人员以财财务指标标、客户户指标为为绩效考考评的核核心指标标，以内内部运营营

11、指标为为辅助指指标绩效考评的的方法可可以采取取每季度度进行一一次，为为所有参参与绩效效考评的的人员确确定考核核目标，并将绩效考评的结果与薪酬和公司期权奖励相挂钩。通过定期的绩效可以为绩效目标的实现绩效数据的收集，评估分析，并查找达不到预期绩效目标的原因。（王）激励励机制的的完善是是建立在在公开、合合理的薪薪酬体系系和切实实有效的的绩效考考评体系系基础上上的。 1、依据据绩效考考评的结结果，实实施正激激励与负负激励相相结合的的激励机机制。、支持系系统薪酬酬的%为绩绩效、运营系系统薪酬酬的%为绩绩效 、高层管管理薪酬酬的%为绩绩效、定期对对于绩效效高的员员工，赠与公司司内部期期权，持持有年以上上，享有有分红。（邓）最后后一步，也也就是营营造企业业内部高高效的沟沟通环境境。新进员员工里提提到的问问题中就就有因沟沟通不畅畅，而导导致的不不满。由由沟通产产生的问问题，通通过沟通通也能解解决。我们的建议议是：、因为为智明公公司是高高科技企企业，建建立企业业员工BBBS应应该很好好的沟通通平台。、鉴于公公司年轻轻人很多多，应该该经常开展展多种形形式的活活动。、每周由由一位高高层管理理人员与与员工进进行座谈谈，问题题发现