管理品牌组合的艺术

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理品牌组合的艺术品牌的数量快速增长，从现在开始，企业必须对品牌加以控制。2004年12月 Stephen J. Carlotti Jr.、Mary Ellen Coe and Jesko Perrey营销管理人人员至少少在理论论上知道道应该将将品牌作作为组合合来管理理。协调调一致地地对品牌牌进行管管理，能能够帮助助企业避避免让消消费者感感到困惑惑，避免免对产品品开发和和市场营营销进行行重复投投资，以以及避免免增加品品牌数量量后反而而对自己己造成不不良影响响

2、，而不不是对竞竞争对手手造成打打击。而而且，淘淘汰产品品系列中中的弱势势品牌和和不适合合的品牌牌（这是是品牌组组合管理理中一项项重要原原则）虽虽然不应应该经常常加以运运用，但但能够让让营销管管理人员员将资源源集中在在建设其其他强势势品牌上上，令其其定位更更加鲜明明。这样样能够减减少营销销工作的的复杂程程度，并并解决传传统媒体体和分销销渠道效效率和效效能逐步步下降的的问题。知易行难。在在当今客客户需求求日益分分散的时时代，营营销管理理人员面面临实现现增长的的沉重压压力。为为此，营营销管理理人员经经常增加加而不是是减少品品牌的数数量，这这就并不不为奇了了。毕竟竟，留存存下来的的品牌必必须承担担所淘

3、汰汰品牌的的近一半半收益，减减少品牌牌的策略略才能维维持损益益平衡，这这时淘汰汰过时品品牌和限限制新品品牌的推推出是不不容易的的。营销销管理人人员还担担心采用用整合品品牌管理理时会做做出错误误的抉择择。企业业更可能能因为错错失新兴兴机会，而而不是因因为没能能有效挖挖掘品牌牌潜力而而惩罚营营销经理理。由于上述及及其他原原因，品品牌（包包括子品品牌和延延伸品牌牌）在诸诸如饮料料、耐用用消费品品、食品品、家庭庭用品和和制药等等行业以以惊人的的速度增增长 HYPERLINK /article_print.aspx?L2=16&L3=0&ar=1515#foot1 1。和其其他弊病病一样，这这种爆炸炸式

4、的品品牌增长长使得客客户分类类和品牌牌定位更更加困难难。例如如，想象象一下，汽汽车制造造商的品品牌组合合当中包包括了十十几种过过于相似似的多功功能运动动车型，结结果给自自己出了了道难题题。能够够辨认出出这些车车型差别别的客户户需要有有火眼金金睛。品品牌过多多也反应应到了成成本上，拥拥有过多多品牌的的公司必必须面对对更加复复杂的营营销和业业务活动动，以及及由此带带来过高高的营销销规模成成本。如果营销管管理人员员想要赢赢得先机机，他们们就必须须克制住住同时推推出新品品牌和保保护旧品品牌的冲冲动；相相反，应应该以更更加协调调的策略略培养数数量较少少但影响响较大的的品牌。例例如，安安海斯-布希啤啤酒公

5、司司(Annheuuserr-Buuschh)就能能够很好好地照顾顾到培养养不同品品牌之间间的关系系：该公公司意识识到客户户逐渐在在转向不不同类型型的啤酒酒（从低低端到高高端、从从口味较较浓到口口味较淡淡的啤酒酒等），而而其品牌牌组合战战略的目目标是让让客户继继续保留留在品牌牌系列中中。作为为其成功功的全球球合理化化行动的的一部分分，宝洁洁公司在在过去五五年中逐逐渐淘汰汰了10000多多个品牌牌。而其其他几家家消费品品公司则则实现了了比以往往高25倍的的收入增增长，并并通过高高效管理理其品牌牌组合节节约了220%的的营销成成本。它们是如何何做到这这一点的的呢？部部分原因因在于首首先确立立清晰的

6、的品牌角角色、品品牌关系系和品牌牌界线，然然后在上上述指导导方针的的指导以以及一位位品牌组组合负责责人的监监督下，给给予各品品牌经理理足够大大的施展展空间。如如果目标标是建立立在深入入了解客客户需求求的基础础上，则则从上至至下的目目标起了了很大的的作用。例例如宝洁洁公司最最近就希希望淘汰汰其在各各自品类类中没有有进入前前二名的的品牌。此此外，由由于新的的品牌组组合战略略经常会会引起竞竞争对手手的反应应，会造造成不可可预测的的结果，因因此企业业必须改改变组织织结构，以以对总体体组合和和个别品品牌做出出快速和和协调一一致的反反应。强强调突如如其来变变化的良良好指标标对两者者都至关关重要。品牌组合问

7、问题营销管理人人员反对对品牌组组合的原原因很好好理解。毕毕竟，建建立世界界上最伟伟大品牌牌的是职职业品牌牌经理，而而不是品品牌组合合经理，例例如美国国的汰渍渍（宝洁洁）和 喜瑞欧欧（通用用食品公公司），欧欧洲的宝宝莹（汉汉高）等等。尽管管这些品品牌都是是如今组组合战略略的一部部分，但但在品牌牌创始人人建立数数量较少少的品牌牌时，不不一定需需要使用用品牌组组合方式式。然而，这些些品牌的的管理工工作正变变得愈加加困难。为为保持市市场份额额、现金金流和持持久的消消费者关关系，在在成熟行行业中，企企业在以以新品牌牌和新产产品追求求持续增增长的同同时，并并不愿意意减少现现有的品品牌和产产品。在在上世纪纪

8、80和和90年年代的并并购之风风盛行的的时代 HYPERLINK /article_print.aspx?L2=16&L3=0&ar=1515#foot2 22，这一一问题变变得更加加复杂。在在很多情情况下，由由特定品品牌引发发的并购购，例如如百事可可乐收购购桂格麦麦片公司司(Quuakeer OOatss)以获获得佳得得乐(GGatooradde)品品牌的同同时，也也购买了了其他品品牌，从从谷类早早餐 CCapn CCrunnch 到受欢欢迎的晚晚餐产品品如 RRicee-A-Ronni，这这使得品品牌组合合经理的的工作变变得更加加复杂。尽管追求增增长是推推出新产产品和保保护旧产产品的主主要

9、动因因，但大大多数行行业都没没有实现现预期的的目标。例例如糖果果行业，品品牌数量量最近几几年增加加了400%以上上，但是是总体的的收益和和销量并并没有实实现同步步增长（图图 1）：大多数数单一糖糖果品牌牌的市场场份额甚甚至比几几年前还还要小。此此外，越越来越多多的品牌牌还引起起了复杂杂性成本本，影响响了从产产品开发发、采购购（需要要更多的的研发资资源）、生生产、分分销（要要协调更更多的人人员计划划）、销销售、渠渠道管理理（更多多的培训训和品牌牌让销售售队伍无无法集中中精力）到到营销活活动（更更多的文文案工作作以及和和营销服服务商和和代理商商之间更更多的协协调工作作）等整整个产品品生命周周期。解

10、决这些问问题所需需要的付付出使得得事情更更为困难难：恢复复品牌序序列需要要集中化化和约束束，两者者都和即即便是最最先进的的营销组组织的架架构格格格不入 HYPERLINK /article_print.aspx?L2=16&L3=0&ar=1515#foot3 33。由于于产品和和细分市市场之间间错综复复杂的关关系以及及客户的的反对，具具有经济济效益或或战略条条理性的的品牌举举措可能能无法实实现。大大众汽车车公司对对西亚特特和斯柯柯达品牌牌的重新新成功定定位收到到了很好好的效果果，但另另一方面面也提高高了大众众汽车其其他一些些核心产产品（如如高尔夫夫）的门门槛。甚甚至连宝宝洁公司司也不得得不撤

11、销销在德国国市场将将 Faairyy 品牌牌洗洁精精换成 Dawwn 品品牌的计计划，因因为在短短短两年年之内，宝宝洁公司司在洗洁洁精市场场的份额额就从112%骤骤降至55%。精心设计品品牌组合合战略为处理品牌牌混乱局局面，企企业需要要采取灵灵活的组组合方法法，同时时要考虑虑到对客客户和当当前品牌牌的影响响。尽管管从上至至下宣布布战略意意图的确确会有效效果，但但营销管管理人员员最好首首先明确确品牌能能够满足足的需求求，然后后对满足足需求所所产生的的经济效效益以及及新品牌牌对现有有品牌的的适应度度进行评评估。只只有这样样，营销销管理人人员才能能做出包包括重组组、并购购、剥离离或品牌牌推出等等战略

12、决决策来提提高品牌牌组合价价值。从消费者入入手营销管理人人员的起起点应该该从消费费者的角角度来定定义产品品种类。例例如在过过去十年年里，百百事可乐乐认识到到客户在在解渴时时会选择择所有的的非酒精精饮料，而而不仅仅仅是选择择碳酸饮饮料。为为此百事事可乐进进行了收收购（佳佳得乐、索索贝和纯纯品康纳纳），开开发新产产品（AAmp 和阿夸夸菲纳）并并建立了了多家合合资公司司（和星星巴克的的合作诞诞生了罐罐装星冰冰乐）。此此后，经经营业绩绩十分出出色 HYPERLINK /article_print.aspx?L2=16&L3=0&ar=1515#foot4 4。百事可乐的的成功以及及家乐氏氏公司成成功

13、地从从早餐转转型到营营养类小小食品，宝宝洁公司司将玉兰兰油产品品从保湿湿类产品品重新定定位成全全套护肤肤和美容容护理产产品等，都都是企业业明智而而精心地地扩大品品牌参照照系的结结果。应应该按照照消费者者的需求求来加以以调整，但但不能太太狭窄，产产品种类类也不能能太局限限或太宽宽泛、概概念性太太强。逐逐渐扩大大有助于于企业达达到这种种平衡。例例如，百百事可乐乐最初只只将品牌牌参考系系从可乐乐饮料扩扩大到所所有碳酸酸饮料，然然后才将将其进一一步扩大大到非酒酒精类和和非乳制制品类饮饮料。重重新定义义后的品品牌参照照系和现现有组织织能力的的契合度度可通过过实际情情况加以以验证。如如果品牌牌参考系系扩大

14、后后企业发发现自身身无法轻轻易把握握品牌延延伸的机机会，则则企业就就必须权权衡并购购或联盟盟的好处处，以便便按照复复杂度成成本来扩扩大品牌牌组合。在一定的品品牌参照照系中，营营销管理理人员需需要对品品牌机会会进行严严格评估估。其中中之一便便是检查查“需求状状态”，即客客户需求求和需求求方式的的交集（图图 2）。许许多营销销管理人人员经常常考虑需需求状态态，但在在定义产产品时，却却大多数数根据产产品（例例如实惠惠型品牌牌）或细细分消费费群（例例如青少少年），而而不是消消费者需需求（例例如在需需要便宜宜货、不不考虑营营养价值值，和没没有时间间在家里里做饭的的情况下下的客户户需求等等）来定定义。尽尽

15、管考虑虑需求状状态要求求很高，但但这种方方法能够够揭示出出现有品品牌的新新用途以以满足客客户的需需求，从从而防止止营销管管理人员员陷入每每进入一一个市场场即推出出一个全全新品牌牌的常见见陷阱。例如，一家家全球性性啤酒厂厂商仔细细考察客客户的需需求状态态后，发发现并不不存在单单个的“进口产产品”细分市市场，而而是处于于不同需需求状态态的各种种类型的的客户都都会购买买进口产产品。这这样的发发现结果果表明，“一种品牌针对一批细分客户群”的手段可能存在误区。如果消费者使用产品的情况大致能够决定其需求，那么为目标客户提供多种品牌通常是恰当的。在收益机会会与品牌牌实际之之间做出出平衡需求状态不不仅仅是是描

16、述工工具：它它还代表表了市场场机会。要要评估市市场机会会，首先先必须从从评估市市场机会会的规模模入手。因因为需求求状态很很少能和和传统的的市场定定义相吻吻合，所所以经常常需要将将已知的的细分市市场份额额和渠道道组合数数据有创创意地组组合起来来。品类类、消费费者、产产品和包包装趋势势，能够够揭示需需求状态态未来可可能的规规模，而而竞争激激烈程度度的潜在在变化也也能够预预示未来来的盈利利能力。最最终制定定的利润润分布图图（图 3）揭揭示了品品牌所要要锁定的的诱人机机会。不过要清楚楚的是：利润图图不等于于组合战战略。对对刚开始始实行品品牌组合合战略的的企业来来说，要要锁定一一些看似似诱人的的需求机机

17、会，也也许就必必须对旗旗下的品品牌进行行重新定定位，结结果导致致这些品品牌对原原来的消消费者失失去吸引引力。出出于这样样的考虑虑，丰田田汽车公公司在119899年将雷雷克萨斯斯作为独独立品牌牌推出，而而不是作作为“丰田”品牌的的一种新新车型。相相比之下下，自119944年以来来，马自自达汽车车推出的的“千禧年年”(Miilleeniaa)豪华华车虽然然好评如如潮，但但由于品品牌定位位不清晰晰，结果果不得不不于20003年年逐渐退退出市场场。为避免定位位错误，营营销管理理人员必必须了解解每种品品牌对组组合的独独特贡献献。开始始时，最最好的做做法是将将所有相相关需求求状态与与现有品品牌一一一对应。

18、当当营销管管理人员员利用统统计工具具和市场场调研对对一定需需求状态态下客户户所重视视的需求求和品牌牌差异化化属性之之间的关关系进行行评估后后，最有有价值的的信息往往往就出出现了 HYPERLINK /article_print.aspx?L2=16&L3=0&ar=1515#foot5 55。将这这些对客客户的了了解和传传统指标标（例如如在不同同需求状状态下每每个品牌牌的市场场份额，以以及某一一需求状状态所代代表的每每个品牌牌销量的的比例）结结合起来来，有助助于明确确每个品品牌可获获得的机机会、差差异程度度或在组组合内部部的重叠叠度。很多公司在在对组合合进行分分析后发发现至少少有一种种相对较较

19、弱的品品牌。一一些公司司选择保保留这些些品牌并并改善其其市场表表现，而而不是加加以淘汰汰或将其其用于新新客户，但但这种做做法有一一定的风风险。通通常，不不愿意放放弃弱势势品牌的的公司就就不能做做到真正正支持所所有品牌牌，因此此投入到到每一品品牌上的的资源不不得不随随之减少少，结果果破坏了了品牌组组合的整整体表现现。设计计利润图图的一个个好处就就是能够够清晰地地揭示出出公司如如果不采采用品牌牌组合方方式所丧丧失的收收益机会会，从而而促使公公司采取取有力行行动。做出艰难选选择营销管理人人员在实实现品牌牌组合目目标时一一般有两两种选择择。首先先，他们们可以重重新定位位已经对对目标细细分客户户失效的的

20、品牌，整整合两种种或多种种对同一一细分客客户存在在相互竞竞争的成成熟品牌牌，或淘淘汰耗用用资源超超过所能能提供资资源且基基本扭亏亏无望的的品牌。品品牌重组组不涉及及开拓新新客户；品牌重重组指的的是更换换目前为为客户提提供的品品牌。另另外一种种选择是是通过推推出新品品牌、从从其他公公司收购购品牌、获获得品牌牌使用许许可或重重新定义义现有品品牌针对对新的消消费群等等方法，来来改变品品牌组合合，以推推动新的的增长。由于涉及改改变品牌牌和消费费者的态态度，因因此重组组工作难难度极大大。尽管管在重组组品牌时时一定需需要精心心的管理理才不至至于造成成客户流流失，但但增加新新品牌或或品类通通常会面面临更大大

21、的风险险投资资也更高高。能够够创建价价值的品品牌收购购少之甚甚少。所所有新品品牌中大大约有33/4都都失败了了。尽管管宝洁公公司成功功地将在在德国的的 Mrr. PProppre 品牌从从地板清清洁剂扩扩大到清清洁剂，但但因为很很容易扩扩张过度度而失去去自己的的品牌认认同，因因此将品品牌扩展展到新品品类的风风险极大大。品牌牌经理习习惯通过过推出新新品牌和和并购来来上头条条，但这这样的战战术通常常是品牌牌组合战战略中最最后才考考虑的一一种方法法。当然，企业业可以通通过多种种相互联联系的方方式来重重构品牌牌组合对某某种品牌牌重新定定位，可可能会波波及其他他品牌所以以单独对对每一种种品牌进进行评估估

22、并不切切实可行行。因此此，营销销管理人人员必须须制定并并比较一一系列数数量可控控的可信信情境，并并将其捆捆绑成相相互协调调的行动动。每个个情境应应该只包包括一小小部分品品牌（图图 4），超超过45个品品牌将使使营销机机构疲于于奔命，并并让消费费者感到到困惑。为为定义这这些行动动，企业业必须对对下列事事宜做出出决定：合适的的品牌数数量、合合适的品品牌以及及推出包包括主品品牌和子子品牌的的品牌类类别，而而不是单单独品牌牌的杂乱乱组合。一些经验法法则有助助于营销销管理人人员少走走弯路。首首先，营营销管理理人员应应该围绕绕主要品品牌制定定战略。如如果著名名品牌的的财务状状况很好好，则它它们在品品牌组合

23、合中的地地位不应应该有很很大变化化。但如如果著名名品牌的的业绩欠欠佳，则则在重新新确定其其他品牌牌的角色色之前务务必要调调整著名名品牌的的定位。其其次，营营销管理理人员在在设计复复杂及先先进的品品牌组合合、并希希望这一一组合会会收到良良好效益益的同时时，必须须确保组组合要照照顾到内内部的资资源局限限和竞争争对手可可能做出出的反应应。最后后，营销销管理人人员应了了解品牌牌在何种种情况下下会成为为消费者者的第二二选择。例例如，联联合分析析等调查查技术可可帮助营营销管理理人员了了解是否否排名靠靠近的品品牌正在在彼此争争夺市场场份额，以以及被竞竞争产品品夺去了了多少利利润等。对于一家世世界领先先的工业

24、业设备制制造企业业，围绕绕全球领领先品牌牌制定品品牌战略略在许多多市场上上都是显显而易见见的事情情，但当当该公司司的其他他品牌也也是强势势品牌时时，品牌牌战略的的制定就就会出现现问题。在在这些国国家，该该公司在在产品外外观上加加以调整整并加入入了当地地市场喜喜欢的产产品特色色，尽管管这样会会增加产产品的复复杂性。该该公司还还发现在在一些市市场上，类类似产品品的销售售价格不不同。由由于顾客客通常会会购买更更便宜的的产品，结结果这些些产品相相互竞争争，导致致损失惨惨重。通通过明确确品牌的的角色，在在必要时时进行本本地化改改造，以以及将产产品中通通用组件件的数量量增加11倍，该该制造商商在低迷迷的市

25、场场环境下下成功地地将品牌牌组合的的销量提提高了33%，同同时降低低了5%的开发发成本。管理品牌组组合制定正确的的战略只只是万里里长征迈迈出了第第一步。企企业必须须进行组组织变革革，才能能让品牌牌组合迅迅速适应应瞬息万万变的趋趋势、竞竞争对手手的反应应、并购购行为和和新产品品推出，同同时管理理好自身身品牌的的自然生生命周期期。由于于针对一一个品牌牌采取行行动常常常涉及对对另一个个品牌也也采取行行动，因因此企业业必须任任命一名名充满活活力的品品牌组合合经理，才才能确保保整个品品牌组合合的灵活活运作。但企业如何何才能在在不限制制各品牌牌经理的的基础上上将这种种权力集集中起来来呢？这这在很大大程度上

26、上取决于于如何界界定品牌牌组合经经理的角角色。关关键在于于该品牌牌组合经经理能够够始终决决定各个个品牌如如何扮演演在品牌牌组合战战略中的的角色，以以及品牌牌组合战战略本身身是否具具有意义义。当然然，品牌牌组合经经理必须须具备一一些特质质和技能能。但对对组织结结构提出出的要求求更多，包包括所有有职能部部门和业业务部门门统一目目标，以以及建立立强大的的品牌业业绩追踪踪指标等等。结构性方案案为清晰地表表达和监监督品牌牌组合战战略，品品牌组合合经理必必须拥有有权威，要要靠营销销技巧、事事实和分分析来说说服各品品牌经理理。有时时候首席席营销官官、主管管营销的的副总裁裁、从营营销部门门提拔为为业务部部门经

27、理理的人选选等，都都能在从从事本职职工作的的同时兼兼任品牌牌组合经经理。支支持团队队可主要要由“临时”分析师师组成，其其对单个个品牌负负有一定定的责任任，但在在开展重重要活动动时必须须接受品品牌组合合经理的的统一调调配，例例如推出出新产品品或收购购其他品品牌等。在在极端情情况下，品品牌小组组的成员员可以不不固定。在其他时候候，尤其其是在品品位（时时尚）迅迅速变化化、多个个子品牌牌（汽车车）以及及以整合合频繁为为主要特特征的行行业，可可能会需需要全职职的品牌牌组合经经理。一一家全球球性的汽汽车制造造商依靠靠集中式式的组织织结构来来协调其其品牌战战略。尽尽管品牌牌组合中中每一种种车型的的标价都都反

28、映其其在组合合中的特特定角色色，但由由于基本本功能的的差异使使得进行行对等比比较非常常困难，因因此定价价也是一一个值得得重视的的关键因因素。集集中式小小组解决决该问题题的方法法是：建建立具有有所有品品牌相同同功能的的“虚拟”轿车，根根据其在在组合中中的角色色来确定定各个品品牌的价价值，然然后再在在标准功功能的基基础上加加上或减减去某些些功能来来得到实实际价格格。品牌组合经经理的基基本任务务无论选择何何种组织织结构，品品牌组合合经理最最重要的的任务是是正确引引导各个个品牌经经理的工工作热情情，并在在必要时时让他们们顺风使使舵或改改弦易辙辙。取得共识。品品牌组合合经理必必须让各各单一品品牌经理理正

29、式支支持品牌牌组合战战略。与与整体品品牌组合合业绩挂挂钩的激激励措施施，能够够确保在在无人监监督的情情况下，品品牌经理理不会自自行改变变各自的的品牌战战略。同时，品牌牌组合经经理应该该将品牌牌组合战战略和公公司其他他职能部部门的工工作协调调起来。例例如，可可能需要要进行集集中的研研发来弥弥补品牌牌组合中中的差距距，与财财务部门门合作，将将关键的的品牌指指标纳入入年度计计划或长长期计划划，让销销售部门门制定相相应的工工作日程程和资源源分配指指导纲要要。这一一工作日日程应与与品牌组组合战略略推广的的各个重重要日期期对应，指指导纲要要应包括括关于如如何向中中间商（如如杂货店店或汽车车经销商商）演示示

30、各个品品牌的指指导原则则。跟踪进度。衡衡量每个个品牌是是否履行行其在品品牌组合合中的角角色非常常关键。一一些标准准的衡量量指标揭揭示消费费者是否否得知、试试用或考考虑购买买某个品品牌；他他们的态态度（如如是否值值得多花花钱等）、将将潜在客客户转化化为实际际客户的的比例、目目标细分分市场的的客户保保持度，以以及客户户满意度度水平等等。其他他指标将将根据每每种品牌牌的战略略目标来来制定。如如果品牌牌经理负负责同一一品牌组组合中的的多个品品牌，则则他将跟跟踪相同同的指标标，此时时企业会会面临这这样一个个问题：要么指指标定得得太高，不不能反映映不同品品牌的相相对业绩绩，要么么品牌定定位太接接近，以以至

31、于需需要对组组合战略略进行重重新考虑虑。例如，一家家家用电电器制造造商推出出一款全全新、低低价位的的产品加加入到原原来的品品牌组合合中。它它发现通通过销售售渠道有有助于跟跟踪产品品组合的的变化。该该公司发发现它现现有的一一些高档档产品与与新产品品的定位位过于接接近，导导致公司司产品内内部相互互竞争，利利润下滑滑。从渠渠道获得得的数据据使该公公司得以以迅速停停止亏损损。精心心策划的的指标还还能够明明确主要要竞争对对手的行行动。例例如，在在家电行行业的价价值链中中，LGG 电子子和三星星公司的的举动促促使其他他几家厂厂商重新新思考其其自身品品牌组合合的价值值定位。尽管制定年年度计划划的过程程是开展

32、展这种对对话的最最佳时机机，但品品牌经理理应该在在出现问问题时亮亮起红灯灯，尤其其当品牌牌组合经经理对这这些问题题的应对对措施可可能是增增加品牌牌的时候候。当市市场调研研人员发发现一种种全新的的消费趋趋势时，品品牌组合合经理应应当参与与进去，以以防重蹈蹈这样的的覆辙：为类似似客户和和类似需需求状态态生产很很多类似似产品。目前，营销销管理人人员仍不不适应严严格的品品牌组合合管理，但但克服这这种心态态将大有有裨益。对对于成功功的企业业，建立立品牌组组合战略略不是一一次性工工作，而而是日常常工作的的有机组组成部分分。作者简介：Stevee Caarloottii 和 Marry EElleen CC

33、oe 是麦肯肯锡芝加加哥分公公司董事事，Jeeskoo Peerreey 是是麦肯锡锡杜塞尔尔多夫分分公司董董事。作者谨向为为本文作作出许多多贡献的的 Joonatthann Goordoon、TTamaara Jurrgennsonn 和 Jrgeen SSchrrderr 致谢谢。注释： HYPERLINK /article_print.aspx?L2=16&L3=0&ar=1515#foot1up 1在财富110000强消费费品企业业中，大大约有四四分之三三的公司司都各自自管理着着1000多个品品牌。从从19997到220011年，制制药行业业的品牌牌数量增增加了779%，白白色家电电、旅游游和休闲闲行业的的品牌数数量增加加了600%，汽汽车制造造业中的的品牌数数量增加加了466%，食食品、家家庭用品品和饮料料行业的的品牌数数量至少少增加了了15%。 HYPERLINK /article_print.aspx?L2=16&L3=0&ar=1515#foot2up 2从19992至220000年，全全球并购购活动每每年增加加11%。 HYPERLI