大午集团案例分析

1、河北大午集团“家族企业立宪制”案例研究大午集团简介“家族立宪制”家族企业治理模式的创新对家族企业代际传承的思考目 录大午集团简介 河北大午农牧集团有限公司(简称“大午集团”)于 1985 年成立，其地址坐落于河北省保定市徐水县大午独立的工业园区!起步阶段: 孙大午鼓励妻子合股承包土地，建立养殖场，随后孙大午辞去信用社工作回乡与妻共同创业；壮大与飞速发展: 随着家庭成员融入大午集团，孙氏企业开始由他们夫妇二人创建的“家庭企业”变成了飞速发展的“家族企业”；突发危机与生死拐点: 孙大午因“粮食银行”被视为非法集资而被公安机关拘捕158 天，期间企业严重亏损，进入低谷。 出狱后的孙大午试行了酝酿已久

2、的“私企立宪”，企业得到再生；经过25 年的自我积累, 滚动发展, 现已成为集养殖业、种植业、加工业、工业、教育业、旅游业、建筑业为一体的大型科技型民营企业。“家族立宪制”1、建立“家族立宪制”的背景 孙大午因为“非法融资罪”被关押的时候，其刚刚大学毕业的儿子孙萌临危受命，成为了代理董事长。但是孙萌觉得自己没有经验，无法驾驭规模如此庞大的企业，期间两次请辞。于是孙大午也不得不怀疑这种继承方式是否可行：企业并不只是资本的象征，更不是只象征着产权，而是企业内一群人甚至好几代人的努力拼搏的成果。虽然从法律上来说这个企业的所有权是孙大午的，但是在他蹲着监狱的时候，企业所有的干部和员工都守住企业，没有人

3、在这个时候放弃企业，这使得孙大午更加关注他的员工们的利益。于是，孙大午认为企业需要一种制度能够管理规划企业，使其可以保持顺利且长期经营状态，为后代提供一个更好的发展平台，且保证他们的生活水平，并且还可以自由选择自己的生存空间。“家族立宪制”1、建立“家族立宪制”的背景 孙大午广泛研究了古今中外国家和企业的传承机制, 发现历史上的很多家、国传承, 都在“传长”与“传贤”的纷争中蹒跚前行。他要跳出这种传统套路, 研究新的游戏规则。他认为: 家族企业也是社会的细胞, 包含社会的全部元素, 尤其是中大型集团企业, 而社会是不死的企业, 只有承认家族企业本身就是社会, 融入社会的可持续发展, 才有可能基

4、业长青。他放弃了股份制的“分”，选择了家族的“合”，并创立了“家族立宪制”这一保障制度。“家族立宪制”2、“家族立宪制”的内容 “家族立宪制”的实质是: 管理讲集权、治理讲分权。企业的所有权、决策权和经营理事会，最高权力机构是三会联席会，三会中，董事长、理事长均由选举产生，监事长实行家庭选举继承制。这样既保留了家族企业的关系治理优势，又有了明确的章法可依。是一个适合于自己的家族企业，融和了关系、契约和正式治理的“三位一体”综合治理模式。 裴蓉( 2009) 对大午的“家族企业立宪制”精辟概括为:家族不能分、权杖所属不能模糊、继任者不能坐享其成、继任者不能妄为。“家族立宪制”2、“家族立宪制”的

5、内容成员组成职责权益任期产生方式监事会主要家族成员监督所有权3年家庭选举董事会企业内部人员战略决策决策权4年选举理事会公司一把手和办公室主任日常执行执行权4年选举“家族立宪制”2、“家族立宪制”的内容继承人的选择：孙大午所创立的“立宪”下所确定的三权分立制度下，企业产权由孙大午和妻子刘会茹拥有, 后代继承；继承人的培养：上学、出国费用基金；不量化的创业基金家规：产权的整体传承, 永远不量化、不分割，家族成员规则规定, 监事会代表家族群体, 维护家族成员的合法权益；大午模式里没有董事会，监事会类似于传统的股东会和监事会的混合体，保证继承性和监督。“家族立宪制”3、“家族立宪制”的具体作用“立宪制

6、基”于企业产权的限制与权力分配来共同治理公司，在使用其他利益的同时又能够获取相关利益，这是一个对家族企业产权结构以及治理结构的创举。首先，三权分立，层层制约，互相监督，这样的决策能够很好的体现到各个利益方的需求。独裁的执行、民主的决策，监事会是决策后的监督，三长的三权都有要求。“立宪制”实际目的在公司治理结构方面，它体现出来一种权力的制衡，是一种前所未有的权力架构，因为权力的相互制衡可以很好的减少以及防范风险。在这样的一个权力分离的状态下，利益相关者都能否很好的表达自己的利益诉求，因此企业在面临决策的时候也就可以照顾到各个阶层利益相关者的利益要求。“家族立宪制”3、“家族立宪制”的具体作用 其

7、次，监事会基于君主立宪制执行监督权能够实现家族在企业中的一部分监控权力，让监事会灵活调配各个家族成员之间的不同利益，进而能够很好的实现家族利益。由此，一方面企业能够在很大的程度当中摆脱家族的把控，使得家族对企业的影响变得很小，很好的激发管理人员的工作积极性；另一方面“立宪制”把权力充分的下放，它的精神激励以选拔机制为主，它的薪酬激励与企业的经济效益挂钩，从而全方面的激励企业的员工的上进心，共同为实现企业发展而贡献力量，并且让企业和员工得到各种应有的利益。“家族立宪制”3、“家族立宪制”的具体作用 另外，在立宪制制度当中，企业的剩余索取权以及剩余控制权实现了统一。董事会都从企业员工中选举产生，那

8、么这就保证了董事会是代表企业的管理层和员工的利益的，也就很好的满足员工和管理层的利益。 最后，立宪制在执行权力过程中保证了统治者的权力同时也对他们的权力在一定程度上进行了限制。这样的制度向管理人员提供执行董事会决策的权力，但是同时其也对经理人自身的决策权力进行了限制。这样的话就能够在确保经理人实现自己利益的同时也防范着经理人的道德风险。家族企业治理模式的创新 家族企业作为一种家族与企业交织、文化与经济渗透的组织形态，其治理和成长问题较普通的公司要复杂得多。家族企业要规避“三代衰亡”的风险、保持“家业长青”，至关重要的是要找到适合企业的治理模式。 孙大午和家族成员25 年来经历过无数曲折和艰辛。

9、他们不懈的思考、探索、借鉴和创新实践，使企业从艰苦创业到高速发展。从孙大午本人和大午集团身上，我们可以看到或体会到中国的家族企业是如何顽强寻找“最适合自己”的制度模式的。大午集团之所以选择这样的家族企业治理模式，因为那是最适合他们企业的。其他的家族企业可以学习、借鉴，但不能照搬。每个企业都要通过自己反复探索、尝试、实践，寻找出“最适合自己”的发展模式。家族企业治理模式的创新在“立宪制”下，企业的产权分配如下图所示：家族企业治理模式的创新 “立宪制”是对家族企业的治理结构和产权结构的一个创新,通过对企业产权的分权和限权来实现共同治理,实现利益相关者的利益。董事会的决策权和理事会的执行权是执行企业

10、的剩余控制权和剩余索取权,而家族只保留小部分的剩余控制权, 充分实现企业的剩余索取权和剩余控制权的分享与让渡。 大午集团用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。在所有权保持不变的前提下,为家族企业嫁接现代化的管理。大午集团的特点就在于它完善正式的治理结构，把家族从企业剥离出来,尽量减少家族对企业的影响,把家族的剩余索取权和部分剩余控制权让渡给企业的利益相关者,尤其是核心利益相关者, 以实现利益相关者的利益来促使非家族雇员发挥最优效率向更为开放的家族企业迈进。在大午实现企业的利益相关者利益的同时,也为大午今后的代际传承打下坚实的基础。家族企业

11、治理模式的创新 首先，协调家族成员之间的关系,保障代际传承顺利实行。家族企业的首要目的是实现家族的利益,而要实现家族的利益,家族的稳定是重中之重。有很多的家族企业都因家族内部的分裂而导致企业的失败。家族企业首先是关系的企业。所以,家族企业成败最大的因素是家族成员之间的关系。家庭的稳定是企业增长的源泉,妥善解决家庭冲突, 是保证家族企业持续发展的不容忽视的问题。孙大午认识到放手企业、培养接班人、不能一味地依靠家族内部传承的重要性。“ 立宪制” 中三权分立的规定正显示出孙大午放手企业的思想理念,把传承放到企业中去做,而不局限于家,成功消除家族内部在传承中可能引起的摩擦和分裂, 从而维护家族的稳定。

12、家族企业治理模式的创新 其次,协调非家族成员尤其是资深经理人之间的关系,获得非家族成员对于继任者的认可和支持。他们在支持或阻碍继承者顺利继承的问题上扮演着非常重要的角色。他们对代际传承后与创业者长期积累起来的私人关系,以及在家族企业中地位的改变所产生的忧虑有可能影响大午企业的决策乃至发展。无论资深经理人在继任中利益受到触动还是利益产生分化,都将造成继任者与其关系紧张,危及家族企业的传承。大午“立宪制”一方面使得资深经理人能够有更多的机会,掌握更大的权力和利益,另一方面,即使企业的产权进行了交接,他们的权力和利益也不受影响,这样他们就更容易认可这种制度,继而认可继任者,培养继任者。而且由于企业的

13、董事会是由企业员工选举产生的,董事会更多地体现、代表员工的利益,也更容易得到员工和资深经理人的支持。家族企业治理模式的创新 最后,协调家族企业外部利益相关者的关系,帮助继任者获得外部的认可。任何家族企业都不是单纯的存在的,它们必定存在于社会这个大系统之中。所以,它们必定要与社会大系统的其他系统家族企业外部利益相关者发生一定的关系。家族企业外部“ 利益相关者”包括政府、供应商和客户,它们独立于家族企业,但和家族企业有着紧密的协作。处理好与家族企业外部利益相关者关系同等重要。当企业经营者发生了变化势必会影响到他们的利益,继任不可避免使这些外部力量对家族企业前景产生顾虑。大午集团的产权即使进行了交接

14、,企业内部依旧很稳定,企业产权交接对企业产生的影响相对较小,能够有效消除或减少外部力量对企业前景的疑虑,取得他们的支持,重新建立或确认合作伙伴关系。对家族企业代际传承的思考 中国改革开放以来, 家族企业获得了前所未有的发展。很多学者的调查研究发现: 我国很多家族企业的创始人大都到了50-60 岁, 这些企业已经步入了第一次代际传承期。家族企业如何能够成功传承是家族企业能否持续发展所面临的关键问题,“代际传承”既是家族企业追逐的目标、又是中外管理研究的热点。代际传承理论主要包括: (1) 传承过程。Bechhard 和Dyer(1983)认为家族企业由两个重叠的系统构成:家庭和企业。Gersic

15、k(1998)提出了“家族企业三极发展模型”，该模型把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统:企业、所有权和家庭；再把时间因素考虑进来,就形成三极发展模式。(2)传承模式。中国现阶段家族企业的基本传承模式有三种：子承父业、亲属传承、职业经理人继承。领导者交接班的情况一般有两种:平稳的过渡和突发式接班。其中, 子承父业是国内家族企业继任中的主流模式,然后才是职业经理人引入。对家族企业代际传承的思考(3)传承内容。Sharma( 2003)等学者认为在家族企业的代际传承过程中,需要留存或转移的要素就是那些能够给企业带来竞争优势的独特要素。窦军生和贾生华( 2008) 指出:企业家默会知识、企业

16、家关系网络和企业家精神是家族企业代际传承过程中需要传承的三大类要素。(4)传承的评价。Sharma等(2001)提出了家族企业传承结果二维评价理论模型, 即从传承过程满意度和传承效果满意度两个方面评价传承绩效。(5)影响传承过程与结果绩效的因素。Sharma等(2003)认为:接班人和在任者的个人角色认同度和继任计划的程度影响继承过程满意度,接班人对继承过程的满意度受在任者离任倾向的影响。反过来,在任者对继承过程的满意度受接班人接管意愿的影响。Venter等(2005)指出接班人接管意愿、接班人的准备水平、接班人和企业主之间的关系影响企业的持续盈利性。锻炼培养。对家族企业代际传承的思考(6)传

17、承核心。无论代际传承多复杂,最核心的就是两个利益相关者在任者和接班人。他们的意愿、个性、能力是影响代际传承效果的关键因素。Sharma(2003)认为让位意愿不高和传承计划缺失是家族企业成功传承的关键障碍。程兆谦、李小娜(2008)发现培养接班人是传承过程的重要组成部分,接班人的准备水平、工作经历、接班意愿可以通过内外部基层锻炼和管理岗位 但是，无论是那种传承模式，家族企业的持续经营只有依靠一些核心的利益相关者才可以实现。企业和家族的契合体就是家族企业，怎样处理家族企业同核心利益相关者之间的关系，是实现代际传承过程中面临的一个很重要的问题。对家族企业代际传承的思考1、利益相关者家族企业代际传承

18、的重要保证（1）家族企业的发展目标家族企业的跨代际持续成长。 家族企业作为家族与企业的契合体,不仅将企业的盈利、经济利益最大化作为其目标，还具备跨代际发展的目标需要。对于华人家族企业而言,是否能在家族不同代际的成员之间将企业成功的传承下去,往往超越了企业本身经营的目标需要（李新春，2008）。传统家族企业跨代际发展的关键在于权力在家族内部的顺利交接和职位的成功传承, 从而使得家族的继承人能够真正控制整个家族企业, 使得权力始终在家族内延续。而事实上,家族企业的跨代际成长关键并不仅仅在于权力和职位的成功交接,更在于建立一套完善的基于利益相关者的公司治理结构以保证企业跨代际传承的成功,进而实现企业

19、的持续发展。大午集团正是具备这样的特征,可以更明确地认识到家族通过建立完善的基于利益相关者的公司治理结构,打破家族的智力制约,打破现有的家族企业内、外部制度的约束,把部分的剩余所有权让渡给利益相关者, 以实现企业的跨代际持续成长。对家族企业代际传承的思考（2）利益相关者与家族企业代际传承。 利益相关者理论是研究家族企业跨代际传承和持续成长的有效的分析工具。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享与让渡,实现利益相关者利益的同时促使利益相关者实现企业的发展。在家族企业代际传承的过程中,要想实现企业的跨代际传承和持续成长,就必须协调好各利益相关者的关系,尤其是重要的利益相关者之间的关系,以往更多关注的是权力的交接和继承人的培养, 而忽视了代际传承过程中的利益相关者。对家族企业代际传承的思考2、协调利益相关者利益的途径治理结构创新 协调利益相关者之间关系的最有效的方法之一就是实现各利益相关者的利益要求,家族企业的利益相关者的利益要求各不相同。家族的利益要求是追求利润实现家族财富的增加及家族的稳定