OB78 组织文化 行为有效性

1、组 织 行 为 学第七章 组织文化/组织发展/ 行为的有效性Organizational Behavior10/9/20221第一节 组织文化 第二节 组织发展 第三节 行为的有效性第七章组织文化/组织发展/ 行为的有效性10/9/20222第一节 组织文化一、什么是组织文化？(一)定义 是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。(二)内容 1、组织的最高目标和宗旨 2、共同的价值观 3、作风及传统习惯 4、行为规范和规章制度 5、组织价值观的物质载体 (三)结构 1、物质层 2、制度层 3

2、、精神层10/9/20223(四)特性 1. 无形性 2. 软约束性 3. 相对稳定性和连续性 4. 个性二、影响组织文化的因素 民族文化 制度文化 外来文化 组织传统 个人文化 行业文化 地域文化 10/9/20224三、组织文化的功能 (一) 导向作用 (二) 规范作用 (三) 凝聚作用 (四) 激励作用 (五) 创新作用 (六) 辐射作用10/9/20225四、组织文化的建设(一) 涵义(二) 内容与步骤P172(三)组织文化的策划（组织文化优劣的评价标准P173）(四)组织文化的更新 （一）更新的时机 （二）观念的更新 （三）文化更新的步骤(五)组织形象的塑造10/9/20226五、组

3、织文化建设的心理机制 塑造组织文化应注意的六种心理机制： （一）运用心理定式 （二）重视心理强化 （三）利用从众心理 （四）培养认同心理 （五）激发模仿心理 （六）化解挫折心理六、组织文化建设的方法论 （一）多与少 （二）党与政 （三）立体与平面 （四）个性与共性 （五）上墙与入心10/9/20227七、领导者与企业文化(一) 领导者是组织文化的缔造者 1. 塑造者 2. 管理者 3. 倡导者(培育者) 4. 变革者(二) 领导者价值观决定了组织文化的基调 1. 事业至上 2. 国家至上 3. 信誉至上 4. 奉献为荣 5. 群体为高 6. 以人为本 7. 追求卓越 8. 承担风险10/9/2

4、0228(三)领导者应积极推进组织文化的建设和更新领导者培育优良组织文化的有效途径： 1.借助规章制度反复强化 2.借助于良好风气实现定势化 3.借助于英雄人物实现人格化 4.借助于群体活动实现共识化 5.借助仪式、器物实现情境化10/9/20229第二节 组织发展一、组织发展的定义与变迁(organization development)20世纪60年代后期，贝克哈特(R.Beckhard)认为：组织发展就是利用行为科学的知识，通过对组织“过程”进行有计划的干涉，在整个组织范围内采用有计划的、自上而下的方式促进组织的效率提高和健康发展。本尼斯(WGBennis) 认为：组织发展是对变革的一种

5、反应，是一种复杂的教育型战略，其目的是努力改变组织的信仰、观点、价值观和结构，以适应新技术、新市场、新挑战以及快速变化的需要。 10/9/202210随后几十年中，有众多界定，认同的有三点：（1）组织发展是应用行为科学来达到计划中的变革，（2）变革的对象是整个组织或系统，（3）目标是实现组织效率和个人发展的双重提高。 20世纪90年代后期： 组织发展是由高层管理者支持的一种长期行为，它通过对组织文化，特别是工作团队的互动文化的持续的、合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学的理论及方法，来提高其解决问题的能力，从而提高组织效率和能力的过程。10/9/202211组织变革(organiza

6、tion change)： 指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。组织发展（organization development）OD的本质是渐进的、连续的，是分步独立、小步微调的演变；侧重于解决组织向前发展的问题。组织变革更接近于不连续的形式，其变化方向和形式比较剧烈；侧重于解决组织内部出现的不利于组织生存的问题。二者之间并没有非常明显的区别。P244二、组织变革与组织发展10/9/202212三、组织发展的理论（一）组织的气氛 指组织内部的一般人际环境。良好气氛的要素 领导质量 公平奖酬 适当的信任 合理的工作压力 上下的

7、沟通 机会 工作使命感 合理的控制管理 责任 员工的参与（二）组织发展理论1.卢因的动力与变革理论2.坡拉斯和罗伯森的组织变革模式3.系统理论4.应用行为科学10/9/202213遏止力驱动力现状期望状态时间变革中解冻的方法-力场分析解冻再冻结变革卢因的三阶段变革过程模型1.卢因的动力与变革理论（1）完整的描述当前的现状；（2）鉴别决定平衡点移动的主要作用力；（3）制定行动方案使平衡点按预期结果移动。10/9/2022142.坡拉斯和罗伯森的组织变革模式（20世纪90年代）基本假设：组织发展活动将改变工作设置的特点 10/9/20221510/9/202216组织发展阶段转折关系关键环节可能出

8、现的后果产生期1、创建新组织2、持续生存系统危险性献身精神受挫或不搞活动组织坏死青年期3、获得稳定性4、赢得发展有机的组织接受环境变迁组织遇到危机人事困难成熟期5、取得成就6、为社会做贡献持续变革大家为社会做贡献由于竞争影响能量传播人员的创造性低落理普特和施密特组织发展阶段（三）组织发展的阶段性10/9/202217四、组织发展的有效管理 （一）组织发展范围及干预措施 P248 （二）组织发展的内容组织发展的过程模式人员财产资金时间信息原料组织结构、制度、人事政策、人际关系、领导、技术、研发劳动生产率、服务、绩效评估、激励、满足感、创造性、灵活性、个人发展、组织气氛组织发展信息反馈10/9/2

9、02218 （三）组织发展的技术五、对组织发展的评价 （一）组织有效性的评价指标效益有效性数量质量利 润成 本浪 费资源利用市场份额服务质量抱 怨灵 活 性营 业 额旷 工 率变革速度满 意 度承 诺竞争力等级管理发展阶段适 应 性组 织 文 化组织有效性跟踪指标(二）组织发展技术的成效评估(三）组织发展成功与失败的条件10/9/202219第三节 有效的信息沟通一、沟通的过程（communication process）沟通指人、群体、组织之间传达思想、交换情报、交流信息的过程，其中人际沟通是最基本的。 无效的沟通往往加深误解P222 沟通包含3个要素：信息源、信息和接受者? 发送者编码通道

10、解码接受者信息信息反馈噪声10/9/202220二、信息流动的方式 （一）正式沟通及其网络下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通ALBCDEFGMNOPQ命令报告命令报告法约尔的“跳板原则”A总经理B、L部门经理C、M主任D、N厂长E、O监工F、P工头G、Q工人10/9/202221 （二）正式沟通网络链式轮式圆式星式Y链式五种沟通网络10/9/202222 （三）正式沟通网络沟通特点轮式链式圆式解决问题速度快次快慢正确性高高低领导者的突出非常显著相当显著不显著士气非常低低高群体组织专业化迅速组织化且其组织稳定缓慢组织化组织相当稳定不易组织化不同沟通网络对行为的影响10/9/202223 （四

11、）非正式沟通网络P130 （五）沟通方向的可逆性分类：单向沟通、双向沟通三、信息沟通的障碍 （一）语意障碍，理解差异 （二）个体差异造成的障碍 （三）组织层次的影响 （四）信誉不佳，妨碍沟通 （五）条件不清，弹性太大 （六）组织结构设计不当，沟通渠道不畅 （七）地位差异和厉害冲突，妨碍交流 （八）地理障碍，沟通困难四、信息沟通的改善P23010/9/202224 1.事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容。 2.提高信任度。 3.提倡平行沟通。 4.提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。 5.设计固定沟通渠道，形成沟通常规不。 6.克服不良习惯。 尼柯斯认为，不良习惯主要有： （1）对对方所谈的

12、主题没有兴趣。 （2）被对方谈话的姿态所吸引，而忽略了所讲的内容。 （3）当听到与自己意见不同的地方时，就情绪激动 以至不愿再听下去，对其余的信息也就抹杀了。 （4）仅重视事实，而不注意原则和推论。 10/9/202225 （5）过分重视条理，对欠条理者的讲话重视不够。 （6）过分注意做作掩饰，不重视真情实感。 （7）心不在焉，分心于别的事情。 （8）对较难的言辞不求甚解。 （9）当对方的言辞带有感情时，注意力分散。 （10）听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。7.良好沟通的10项建议。（美国管理协会） （1）沟通前先澄清概念。 （2） 检查沟通的真正目的。 （3）考虑沟通时的一切环境情况。

13、 （4）计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见。 （5）沟通时应注意内容，同时也应注意语调。10/9/202226 （6）尽可能传送有利的信息。 （7）应有必要的反馈跟踪与催促。 （8）沟通时不仅着眼于现在，还应着眼于未来。 （9）应该言行一致。 （10）应该成为一个好听众。10/9/20222710/9/202228沟通的内涵传递： 理解：准确地理解信息的意义语言表情动作10/9/202229对沟通理解的误区良好的沟通是沟通的双方达成协议沟通是一件容易的事 沟通是如此平凡，以致我们忽略了其复杂性。有效的沟通是一件非常困难和复杂的事我告诉他了，所以，我已跟他沟通了只有当我想要沟通时，才会有沟通

14、 人的一举一动，一言一行都在传递信息，被其他人解码。 沟通是意义的传递与理解10/9/202230沟通的功能信息传递激励控制员工行为情绪表达10/9/202231沟通障碍1文化障碍（culture barrier） 价值观、风俗、习惯、传统、宗教等 文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。知识障碍 (knowledge barrier)心理障碍 (psychological barrier) 情绪:当双方处在不正常的情况下 态度：产生偏见，用习惯的态度接受信息10/9/202232沟通障碍2技能障碍 (skill barrier)：进行编码的技巧、方法、时机、语言等物理障碍

15、：自然障碍、距离、信息量过大过滤(filtering)：发送者有意操纵信息。夸大 10/9/202233沟通的分类语言沟通非语言沟通口头书面身体语言副语言物体操纵10/9/202234身体语言动作（握手）、表情服饰空间位置 ( 例如教室) 讲台57%57%61%37%37%54%41%51%41%31%31%48%空间位置对学生课堂参与的影响10/9/202235副语言通过非语词的声音 重音、声调的变化、 哭、笑 停顿来实现。10/9/202236有效的组织沟通合理的沟通渠道沟通方式 会议、文件、汇报、个别交流、布告、意见箱、投诉站、领导接见日、讲座、郊游、联谊会、聚餐、仪式等管理者沟通的基本

16、观念 1、避免以职务、身份、地位为基础进行沟通，着重于共享。 2、沟通不是辩论赛，无须斗智斗勇 3、站在他人角度思考。10/9/202237建立日常倾听制度微软、通用电器将Email作为员工主要交流手段柯达在创业之初就设立了“建议箱”数字设备公司用350名咨询代理人取代自动化客户服务系统，倾听延伸到客户诺基亚1995年起让250名员工参与战略审核政府的信访接待日，学校的书记、校长接待日10/9/20223810/9/202239何为学习型组织 “能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织”(Senge1990) “一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。” (Garvin 1993)能创造、获取和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果的改进。(威廉金)格言 “更好的知识带来更好的行为，而更好的行为又带来更好的绩效”。10/9/202240组织的七项学习智障 一、局限思考二、归罪于外三、缺乏整体思考的主动积极四、专注于个别事件五、煮青蛙的故事六、从经验学习的错觉七、管理团体的迷思10/9/202241学习型组织的五项修炼 自我超越（personal mastery） 是不断对照个人与周围环境的一面镜子。改善心智模式（impro