陈春花组织行为学课件第九章

1、第九章 权力与政治本章内容权力的概念权力与领导权力与影响力组织权力的来源组织权力的运用组织政治的定义组织政治行为技术组织政治行为的原因与结果组织政治行为的识别组织政治行为与道德组织公平1.权力2.组织政治行为一、权力、领导和影响力1.权力的概念“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。” 马克斯韦伯“一切有权力的人都容易滥用权力，它是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇到界限的地方才休止。从事物的性质来说，要防止滥用权力，必须以权力约束权力。我们可以一种政制，不强迫任何人去作法律所不强制他做的事，也不禁止任何人去作法律所

2、许可的事。”孟德斯鸠论法的精神一、权力、领导和影响力权力就是某些拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力。1.权力的概念一、权力、领导和影响力依赖性动态性潜在性权力权力的基本前提就是一个人或群体相信他需要依赖其他人或其他群体才能获得所需的资源。权力的大小会随着时间变化而变化。只有在使用权力的时候，权力的作用才会发挥，一个人可以拥有权力但不一定运用权力。一、权力、领导和影响力权力的依赖性示意一、权力、领导和影响力（1）领导者同时也是权力的拥有者。（2）领导过程的实现依赖于权力的存在。2.权力与领导（1）权力存在的前提是依赖性，而领导则要求领导者和被领导者具有相同的目标。（2）

3、两者强调的影响方向不同。（3）两者的研究重点不同。区别联系一、权力、领导和影响力权力是拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力。影响力则包含了影响他人态度、信念、行为的能力，涉及所有企图改变他人态度、行为的行为。3.权力与影响力一、权力、领导和影响力影响力的覆盖范围更广，权力关系的产生依赖于对他人所需资源的掌控，而影响力则不需要3.权力与影响力最大区别一、权力、领导和影响力由权力关系而给个人、团队或组织产生的影响力称为权力性影响力，以正式合法的权力为基础，通常来源于社会或组织对个人赋予的职位、地位等，它是权力的拥有者才具有的，是外界所赋予的，对被影响的另一方来说具有强迫性。

4、3.权力与影响力权力性影响力非权力性影响力由个人本身的特点或行为产生的，跟法定的权力没有关系，也不是外界所赋予的，完全是由影响力施加方的内在决定，对被影响一方来说具有自愿性。如自愿购买喜爱的明星代言的产品就是非权力影响力的表现。二、组织中权力的来源及运用1.组织中权力的来源双击添加标题文字权力正式权力非正式权力二、组织中权力的来源及运用1.组织中权力的来源双击添加标题文字正式权力强制性权力法定性权力奖励性权力其核心是指挥和命令、决定和否定，通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。建立在惧怕惩罚的基础上，一个人如果不服从，就有可能产生不利的后果，由于对这种不利后果的恐惧，这个

5、人就对强制性权力做出了反应，其实质上是一种惩罚性权力。这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供益处对他人施加影响的权力二、组织中权力的来源及运用1.组织中权力的来源双击添加标题文字非正式权力专家性权力感召性权力这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础的。领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用领导艺术，则

6、易获得下属的尊重和依从。二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用利用逻辑分析和事实依据【举例】“这套新工序可以为我们节省15万美元。”二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用以价值观、理想、需求或抱负来激发热情 【举例】 “你不是一直想让别人认可你的管理才能吗？这个机会刚好非常适合你，为什么不把握住呢？”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用在规

7、划策略、活动或变革时鼓励广泛参与【举例】 “这个项目该如何进行？大家一起讨论一下。”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用在提出要求之前先努力创造一个有力的气氛【举例】 “你上个月的业绩非常不错，大家都看到了你的努力。”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用提出相互帮助、利益，承诺以后报答【举例】 “帮我个忙吧，我请你吃饭 。”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用利用他人的忠诚度或与自

8、己的友谊【举例】 “你是我在公司里最好的朋友，帮个忙吧。”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用形成一个群体并通过聚合其他成员的资源和权力来影响他人 【举例】 “老板也非常支持我的提案，所以请你配合我的行动。”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用试图通过权力或证明其与政策、实践或传统的一致来确立一项请求的合法性【举例】 “我是项目总经理，这个方案是延续公司传统的最佳选择。”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源

9、及运用2.组织中权力的运用利用要求、威胁或持续的催促【举例】 “如果你不按要求执行，我就解雇你。”理性说服鼓励性要求协商迎合交换个人魅力联盟合法化施压权力的应用二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用对权力的运用，往往会使被影响者产生三种反应：承诺顺从抵抗二、组织中权力的来源及运用2.组织中权力的运用承诺顺从抵抗承诺往往发生在一方接受并认同权力施加方的时候，带着强烈的愿望完成被要求的行为。顺从是一方接受了权力施加方的意愿，但不会为此做出多余的努力或牺牲。抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求，并进行争辩或推迟完成的行为表现。三、组织政治行为概述1.组织政治的定义组织政治（organizati

10、onal politics）是指个体或群体为实现一定的结果而采取的获得、开发和使用权力以及其他资源的行为。首先，组织政治行为是超越法定或许可的权力范围之外而非组织成员正式职责要求之内的行为。其次，组织政治行为带有利己主义色彩，其目的是为了谋求个人或所属群体的利益。第三，组织政治行为有明显获得和把持权力的意图，其主要途径是运用权力或影响力对他人产生影响，从而达到自己的目的。三、组织政治行为概述2.组织政治行为技术使用外部专家交换和联盟控制议程获得有权势的人支持使自己显得必不可少塑造良好形象伪装个人的利益控制信息确定决策标准三、组织政治行为概述伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟

11、控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术不管目的多么自私自利，但一定要表现出自己的方案有利于组织的利益或符合组织政策，因为那些明显的为谋私利而牺牲组织利益的行为一定会受到指责，甚至可能被组织所抛弃。三、组织政治行为概述控制信息可以提高影响力，信息的重要性越高，掌握信息的人越少，拥有信息的权力基础和影响力就越大。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为概述在进行改革方案选择时，管理者不直接提出建议，因为这可能被认为是谋取私利。相反，管理者在制定评价方案的标准上，如目标、市场、人员等方

12、面，表现积极。这样，即使管理者在实际决策中并不活跃，但仍实现了个人目的。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为概述一般认为，外部专家不仅具备专业特长和知名度，而且持中立立场，因此组织中其他人可能会更容易接受外部专家的建议。但管理者为了维护自身利益，往往会选择符合自己立场的专家，从而实现个人目的。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为概述交换中暗含“如果你为我办事，我也为你办事。”基于互惠原则的交换在成功完成后

13、，双方都将得到各自想要的利益。持续一段时间的交换，往往会导致联盟。联盟中的人通过建立联盟来获得他们需要的权力，从而得到其共同想得到的利益。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为概述管理者可以限制决策中的其他选择。例如，他可以决定议程的内容和时间，使大家接受自己所偏好的方案。因为通常情况下，议程开始之初的方案更容易得到通过，而靠后的方案往往不了了之。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为概述获得组织中有权势的人

14、的认同是获取政治权力的一项重要技术。他们不仅能给你提供通过正常渠道无法得到的重要信息，而且如果你的某项提议被认为是得到有权势的人的支持或准许的话，那么在决策过程中通过的机会更高。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为概述如果决策者认为某人对组织的贡献是无可替代的，那在组织中他的目标和利益更容易得以实现。因此控制组织稀缺或重要的资源，如知识和专门技能，是体现自身价值的途径。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为

15、概述个人的形象，不管是一言一行，甚至穿着打扮，都会影响别人对自己的看法，因为组织绩效考核不可能是一个完全客观的过程，因此应力求自己的形象与组织文化倡导的相匹配，树立良好形象。伪装个人利益控制信息确定决策标准使用外部专家交换和联盟控制议程获得权势支持令自己必不可少塑造良好形象组织政治行为技术三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因权力需求控制点马基雅维利主义决策的模糊性工作压力大信任度低组织资源有限角色模糊存在不同利益的个人和群体高层管理人员的行为示范个人因素：组织因素：三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因双击添加标题文字个人因素权力需求马基雅维利主义控制点研究表明，在组织中马基雅维里主

16、义和政治行为高度相关。具有马基雅维里人格特征的人认为为了达到目标而玩弄政治手段是理所应当的。权力需求较高的人往往表现出对支配他人、征服他人有更强烈的欲望，喜欢对别人“发号施令”，其追求地位和权力的过程极易产生政治行为。个人权力需要越强，越容易表现出组织政治行为。控制点可分为内控点和外控点两种。高外控点的人认为事情的结果取决于他人、命运或机遇。高内控点的人相信事件的结果源于个人的行为。因此，内控点的人比外控点的人更有可能运用影响策略，更易卷入政治行为。三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因存在不同利益个人和群体组织资源有限决策的模糊性信任度低角色模糊高层管理人员行为示范工作压力大组织因素组织

17、是由具有不同价值观、目标和利益的个体或群体所组成，这必然导致它们之间存在对资源分配的潜在冲突，例如部门的预算、工作责任、薪资调整以及职位晋升等。这些潜在冲突就是组织中政治行为的根源。三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因组织中的资源有限，而人们却必须在资源短缺现实和多个竞争目标中做出抉择，这往往导致潜在冲突转变为现实冲突。尤其是当某个个体或群体的所得被认为是以牺牲他人的利益为代价时，组织政治行为就会在组织成员为了争夺有限的资源时盛行。存在不同利益个人和群体组织资源有限决策的模糊性信任度低角色模糊高层管理人员行为示范工作压力大组织因素三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因用来决定资源分配

18、的依据并非完全客观，例如如何评价好的绩效，如何认定飞跃的进步等，甚至可能缺乏明确的规则。决策者在做出资源分配决策时被赋予了更多大自主权，因此人们就会采取各种政治策略来影响决策者，从而保护既有的利益和地位。存在不同利益个人和群体组织资源有限决策的模糊性信任度低角色模糊高层管理人员行为示范工作压力大组织因素三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因组织中政治行为的发生频率和信任度成反比。如果组织缺乏信任，员工人人自危，出于本能会设法采取可能的行为来保护自己，容易使人卷入组织政治行为。反之，高信任度的组织一般来说会对政治行为产生抑制作用。存在不同利益个人和群体组织资源有限决策的模糊性信任度低角色模糊

19、高层管理人员行为示范工作压力大组织因素三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因角色模糊表示组织对成员的行为范围、职权缺乏明确的界定。由于政治行为是指组织成员正式职责要求之外的行为，因此角色越模糊，成员采取政治行为的机会就越多。存在不同利益个人和群体组织资源有限决策的模糊性信任度低角色模糊高层管理人员行为示范工作压力大组织因素三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因当员工看到高层管理人员采取政治行为时，特别是这些做法获得成功和回报时，就会产生“示范”效应，形成支持组织政治行为的氛围。换言之，高层管理者采取政治行为的做法等同于当低层员工也采取政治行为时是得到组织的默许或支持的。存在不同利益个人

20、和群体组织资源有限决策的模糊性信任度低角色模糊高层管理人员行为示范工作压力大组织因素三、组织政治行为概述3.组织政治行为的原因工作压力的大小也与政治行为有着同向的密切关系。当组织成员必须对自己的工作负责时，他们就可能采取政治行为来掩饰实际的工作表现，以确保结果对自己有利。存在不同利益个人和群体组织资源有限决策的模糊性信任度低角色模糊高层管理人员行为示范工作压力大组织因素三、组织政治行为概述4.组织政治行为的结果组织政治行为工作满意度降低焦虑增加绩效降低离职增加当员工认为其同事经常从事政治行为时，当员工感觉到政治行为影响到组织职能的正常发挥时，员工就会产生不满情绪，导致工作满意度降低。如果不参与

21、政治行为，那些积极的政治行为者可能会损害到自己的利益，但是如果被迫参与，又得面临因为在政治领域中进行竞争而出现额外的压力。过多的政治行为会降低员工的满意度、增大压力、增加焦虑感并容易感觉到不公平等，当员工感到无法处理如此复杂的政治行为时，就会选择离职。组织中的政治行为导致员工感觉到所处的环境不公平，从而使其不愿意再对组织投入感情。这种对组织情感的削弱必然会导致个体绩效的降低，从而影响组织绩效。四、组织政治行为的管理1.组织政治行为的识别你所在的组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的五个问题。SD=强烈反对；D=反对；A=赞成；SA=极力赞成决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。组织里

22、没有唯唯诺诺者的市场，只要是好的建议，就算是和上司的意见冲突，也会被采纳。不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆得下去。鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相背。存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。四、组织政治行为的管理1.组织政治行为的识别你所在的组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的五个问题。SD=强烈反对；D=反对；A=赞成；SA=极力赞成决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好的建议，就算是和上司的意见冲突，也会被采纳。不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆得下去。鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织

23、现有观念相背。存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。评分：1、3、5如为SD，则各得一分；如为D得2分，依此类推，如为SA则得5分。2、4项则相反，如为SA则得1分，总分越高，组织政治状况越严重。四、组织政治行为的管理1.组织政治行为的识别组织政治知觉模型四、组织政治行为的管理2.政治行为与道德功利主义权力理论公平理论判断标准这是一种效果标准，判断的依据是“大多数人获得最大的利益”，即行为能否让组织内外的人都得到合理的满意。这是一种个人权利标准，判断的依据是是否侵犯个人权利，即管理者应当尊重所有当事人的基本权利，如言论自由、信仰自由、个人隐私和正当程序等。这是一种分配公平标准，判断的依据是是否平等地、公平地对待所有当事人。公平原则意味着在同等条件下所有当事人应该受到同样对待，不论是责任的承担还是利益的分配。四、组织政治行为的管理3.组织公平组织公平分配公平程序公平信息公平人际公平 指人们对组织中的奖励和其他有价值结果分配公平程度的感受。由于这是对分配最终结果的评价，因此也称结果公平。 指个体对于决定各种结果的方法的公平感受。它既包括程序设计的公平