（中职）组织行为学第十二章 P53教学课件

1、YCF正版可修改PPT（中职）组织行为学第十二章 P53教学课件第十二章 组织发展主讲人 ：第一节第二节第三节工作设计组织设计组织变革第四节组织创新第一节工作设计工作设计的概念与意义工作设计的主要内容工作设计的原则工作设计的理论与方法影响工作设计的主要因素一、工作设计的概念与意义工作设计(Job Design)是在工作分析的信息基础上,研究和分析工作如何做,以促进组织目标的实现,以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。恰当的工作设计能减少单调重复性工作的不良效应,有利于建立整体性的工作系统,为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供条件。二、工作设计的主要内容(一)工作内容的设计1.工

2、作广度工作广度即工作的多样性。2.工作深度工作深度指设计的工作从易到难应具有一定层次,对员工工作的技能提出不同程度的要求,从而增加工作的挑战性,激发员工的创造力和克服困难的能力。二、工作设计的主要内容(一)工作内容的设计3.工作完整性保证工作的完整性能使员工有成就感。4.工作自主性适当的工作自主性能增强员工的工作责任感,使员工感到自己受到了信任和重视。二、工作设计的主要内容(一)工作内容的设计5.工作反馈工作反馈包括两方面的信息:一是同事及上级对自己工作意见的反馈,如对自己工作能力、工作态度的评价等;二是工作本身的反馈,如工作的质量、数量、效率等。二、工作设计的主要内容(二)工作职责的设计工作

3、职责的设计主要包括工作责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。二、工作设计的主要内容(三)工作关系的设计组织中的工作关系表现为协作关系、监督关系等各个方面。三、工作设计的原则工作设计需要遵循以下原则:首先,从管理哲学角度,牢牢把握以人为中心的思想,正确处理好人和工作的关系,使二者有机地结合起来。其次,从心理学角度,认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的文化氛围和管理方式等因素。再次,从工效学角度,工作设计应注意提高工效。最后,从技术学角度,应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。四、工作设计的理论与方法(一)工作设计的理论基础社会技术理论

4、认为,在工作设计中,应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。任何一个生产运作系统都包括技术和社会两个子系统。如果只强调其中的一个而忽略另一个,就有可能导致整个系统效率低下。四、工作设计的理论与方法(二)工作设计的方法1.工作轮换工作轮换(Job Rotation)指在组织的不同部门间或在某一部门内部调动雇员的工作,目的在于让员工积累更多的工作经验,如图121所示。图121工作轮换四、工作设计的理论与方法(二)工作设计的方法2.工作扩大化工作扩大化(Job Enlargement)主要是指扩展一项工作包括的任务和职责,目的是增加员工工作种类,使员工同时承担几项工作或者做周期更长的工作以增

5、加对工作的兴趣,如图122所示。图122工作扩大化四、工作设计的理论与方法(二)工作设计的方法3.工作丰富化工作丰富化(Job Enrichment)指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权,如图123所示。工作丰富化是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多的任务、更大的责任,有更大的自主权和更高程度的自我管理,获得工作绩效的反馈。图123工作丰富化模型五、影响工作设计的主要因素(一)员工因素(三)环境因素(二)组织因素工作设计的内容应包含组织所有的生产经营活动,以保证组织生产经营总目标的顺利、有效实现。全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。工作设计应该能够有助于发挥员工的个

6、人能力,提高组织效率。第二节组织设计组织设计的概念及原因组织设计的基本要求组织设计的权变因素组织结构的设计一、组织设计的概念及原因组织设计是以组织结构为核心,对组织的结构、正式的沟通渠道体系、分工、协调、控制、权利与责任进行评估和选择,以实现组织目标的过程。组织是有确定目的、精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。二、组织设计的基本要求工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化三、组织设计的权变因素(一)组织环境组织环境是指组织决策时直接考虑的物质的和社会的各种因素的总和,主要包括所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应、人力资源条件、竞争者、顾客、公众及社会文化等。环境是不

7、确定的,不同的组织面临的环境也不同,每个组织都要受到环境变化的影响。图125四种环境及相对应的组织结构特征三、组织设计的权变因素(二)组织战略组织战略的调整要求组织必须尽快地调整组织结构,以实现战略管理与组织结构的匹配,组织结构要服从战略。科学、合理的组织结构能够支撑组织的战略,实现组织的成长与发展。三、组织设计的权变因素(三)组织技术关于技术的类型及它与组织结构的关系,美国组织学家贝鲁的研究认为,技术受工作的易变性和工作中问题解决的难易程度所构成的二维因素的影响,这样就形成了四种不同的技术类型,如图126所示。而每一种技术类型都要求有相适应的组织结构。图126佩罗的技术分类示意图四、组织结构

8、的设计组织结构是任何组织进行管理的基础,也是组织设计中关注的重点。组织结构设计最关键的是设计方案。组织结构设计要尽可能使组织扁平化。所谓组织扁平化,就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员,来建立一种紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性的目的。第三节组织变革组织变革的原因与征兆组织变革的策略组织变革的抵制现象与原因组织变革的发生组织变革的模式选择组织变革过程一、组织变革的原因与征兆一般来说,组织结构变革的原因有以下几方面:(1)组织经营环境的变化。(2)组织内部条件的变化。(3)组织本身成长的要求。组织结构需要变革的征兆有:(1)组织

9、经营成绩的下降 。(2)组织生产经营缺乏创新。(3)组织机构本身病症的显露。 (4)员工士气低落。一、组织变革的原因与征兆组织结构需要变革的征兆有:(1)组织经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,组织资金周转不灵等。(2)组织生产经营缺乏创新,。(3)组织机构本身病症的显露。 (4)员工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。二、组织变革的策略织变革是一个系统工程,涉及方方面面的关系,因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面:变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革方针的策略积极慎重的方针综合治理的方针。二、组织变

10、革的策略变革方法的策略主要包括:改良式的变革。爆破式的变革。 计划式的变革。三、组织变革的抵制现象与原因(一)心理上的抵制心理上的抵制包括:(1)职业认同:组织变革的进行会打破原有的稳定格局,破坏某些人的职业认同感和依赖性。(2)隐晦不安全感:组织变革本身充满不确定性,人们一旦处于不确定度环境中,会对未来产生不安全感和恐惧感,进而产生抵制变革的情绪与行为。(3)地位上的考虑:把组织变革看成是对其权力和影响的威胁,一旦权力地位已经确定,个人或团体经常抵制那些他们看来会削弱其权力和影响的变革。三、组织变革的抵制现象与原因(二)经济原因造成的抵制经济原因造成的抵制包括:(1)担心技术改革后被解雇;(

11、2)计时工资制的工人担心变革之后减少工作时间,使自己少拿钱;(3)担心改变职务而降薪;(4)担心增加产量而不增加个人收入。三、组织变革的抵制现象与原因(三)社会的抵制任何一个群体要维持自己的生存,都会在群体中形成一致的价值观念、共同的态度和行为规范,以保持群体成员一致的行为。三、组织变革的抵制现象与原因(四)生活中变革经历的累积效应奥康纳(1993)对组织中可能会遇到的变革阻力做了一个分类,他认为阻力可以是公开的,也可以是隐蔽的。公开的阻力容易处理, 而暗藏的阻力是引入变革的人无法觉察的,也就很难处理。另一个维度是阻力的动机,它也分为有意识的和无意识的两类,在无意识阻力情况中,个体完全不清楚他

12、们的行为已构成对变革的阻力,他们甚至还认为自己是在采纳变革。四、组织变革的发生组织变革是适应外部环境变化而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的的一种管理活动。外部环境的变化是组织变革的最大诱因。环境的输入直接塑造组织,这种输入的变化直接引发组织变革。从系统科学角度讲,组织输出同样对环境有塑造作用。五、组织变革的模式选择于组织的外部环境和内部因素所发生影响的范围、深度和力度的不同,组织变革可分为四种不同的类型:(1)危机型变革。 (2)微调型变革。(3)转变型变革(4)发展型变革。五、组织变革的模式选择(一)激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度

13、的、全面的,可谓是超调量大,但与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。五、组织变革的模式选择(二)渐进式变革渐进式变革是通过局部的修补和调整,但不包括战略、核心价值观或者公司形象的根本性变革来实现变革。渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,有利于维持组织的稳定性。六、组织变革过程(一)勒温变革模型组织变革模型中最具影响的也许就是勒温变革模型。勒温(1951)提出一个包含解冻(Unfreeze)、变革(Transition)、再冻结(Refreeze)三个步骤的有计划组织变革模型,用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革

14、过程。六、组织变革过程(二)系统变革模型系统变革模型的代表人有卡斯特及罗森茨韦克等。该模型强调在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出三个部分。六、组织变革过程(三)莱维特的组织变革模型美国的莱维特(1983)提出整个企业或其他组织变革的系统模式。他指出,组织变革的内容包括任务、人员、技术和结构四个方面。六、组织变革过程(四)科特的组织变革模型科特为此提出了指导组织变革发展的八个步骤:增强急迫感;组建领导团队;设计愿景与战略;传播变革愿景;授权行动;创造短期成效;巩固成果并进一步推动变革;将新方法融入企业文化等。六、组织变革过程(五

15、)本尼斯的模型本尼斯提出有效与健康组织的标准:(1)环境适应能力。 (2)自我识别能力。(3)现实检验能力。(4)协调整合能力。六、组织变革过程(六)卡斯特的组织变革过程模型卡斯特(1964)提出了组织变革过程的六个步骤:(1)审视状态。对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究。(2)觉察问题。识别组织中存在的问题,确定组织变革需要。(3)辨明差距。找出现状与所希望状态之间的差距,分析存在的问题。(4)设计方法。提出和评定多种备择方法,经过讨论和绩效测量,作出选择。(5)实行变革。根据所选方法及行动方案,实施变革行动。(6)反馈效果。评价效果,实行反馈。若有问题,再次循环以上过程。六、组织

16、变革过程(七)施恩的适应循环模型施恩(1965)认为组织变革是一个适应循环的过程,一般分为六个步骤:(1)洞察内部环境及外部环境中产生的变化。(2)向组织中有关部门提供有关变革的确切信息。(3)根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程。(4)减少或控制因变革而产生的负面作用。(5)输出变革形成的新产品及新成果等。(6)经过反馈,进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。第四节组织创新组织发展的干预措施组织创新性发展一、组织发展的干预措施敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索二、组织创新性发展(一)创新的含义组织中创新的范围很广,可以小到细微的改进。认为,组织中的创新包括五个方面,即引进新产品、引进新技术与新的生产方式、开拓新市场、控制新的原材料供应源、实现新的企业组织体制,而这五种创新活动可以归为三大类,即技术创新、市场创新、管理与组织创新。二、组织创新性发展（二)影响和推动创新的因素影响和推动组织创新的因素可以分为内部原因和外部原因两大类。