管理学基础3-计划

1、第三章 计划常言道:“吃不穷，穿不穷，计划不到一世穷。”1 导入案例：日本松下电器公司的计划三十年前，通用电器公司统治着美国电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全部销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器公司的电视机。如今你上街购买录像机，也会见到许多看上去很熟悉的名字，他们也都是松下公司制造的。2当今全球最大的消费电子企业松下电器工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第十二位的大公司。1999年的10月，松下公司出资六十多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。松下电器公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个巨人公司的创建。3松下公司是松下幸之助于第二次世界

2、大战后建立的，它肩负起重建日本强国的地位使命，使日本成为现代电子学领域的领导者。50年代初期，松下公司设立了控制美国电视机市场的目标，他和日本其它电视机制造厂商组成了一个卡特尔，将竞争的焦点集中在美国的电视机市场。4在 20 年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个销减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被国外同行所兼并。通过精心策划、长期的计划，松下公司也成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司的管理当局将公司看作长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定250年的规划。5第一节 计划的性质一、计划和计划工作的定义计划是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和行动者未来的目

3、标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标以及由谁来进行这种活动。6计划内容：5W1HWhat -做什么：任务与要求Why -为何做：目标和目的When -何时做：进度安排Where -何地做：实施地点或场所Who -谁去做：参与部门及人员How -如何做：行动方案及措施计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。8二、计划工作的特点1.计划工作是为目标服务2.计划工作的首要性3.计划的普遍性4.计划要讲究经济效益9三、计划的作用1.计划可以给出行动的方向2.计划可以减少变化

4、的冲击3.计划是减少浪费、提高效益的方法4.计划是管理者进行控制的标准10管理故事：偷鸡者的谬论曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事-制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。计划

5、使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。管理启示？11第二节 计划的类型一、按计划期限的长短划分1.长期计划 2. 中期计划 3. 短期计划二、按计划制订者的层次划分1.战略计划 2.管理计划 3.作业计划12三、按计划的对象划分1.综合计划 2.局部计划 3.项目计划四、按计划的范围划分1.政策 2.程序 3.方法五、按计划的约束力划分1.指令性计划 2.指导性计划13第三节 计划的权变因素在不断变化的世界上，计划必须是灵活的。一、组织的生命周期在组织生命周期的各个阶段，计划的类型并非相同，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作出调整。二、组织所

6、处环境的不确定性(程度)环境的不确定性程度越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。14案例二十年前，管理最佳的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350人的计划班子，这些人煞费苦心的编制出成百的非常详细的计划。15但是现在，计划正逐渐的转交给经营单位去做，作为经营单位中层管理者职责部分。同时计划本身只覆盖较短的时间，并只考虑那些可行的选择。16通用电气公司正式计划班次的人员减少到20人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者提供建议。今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告

7、只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的两年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。17在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是的相信他们能准确的预测未来，但这并不等于说计划不重要。管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而开发面向未来的多种方案。18例如，美国南加利福尼亚爱迪生公司是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的390万居民提供服务。公司制定了12种未来的方案，这些方案基于经济体制、中东石油危机和环境主义的传播，以及其他的发展趋势。19公司之所以采取的这种灵活计划方式，是因为在七十年代到八十年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变

8、得毫无用处。当然，南加利福利亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定资源日益增长的世界的公司，绝大多数公司都发现他们所处的环境变得更具动态性和不确定性。20不仅如此，非营利领域组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学校来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减，迫使这些组织的管理者开发更具灵活的计划。21第四节 计划与战略管理案例分析在美国的机场租车业务中，已经存在4大行业巨头，Hertz公司、Avis公司、National公司和Badget公司，如何与他们竞争，阿拉莫(Alamo)公司的总裁作出了回答，他实施了一项战略。22阿拉莫公司的这项战略使其在不到二十年的时间里，成为一家五亿美元的公

9、司，净利润额占全行业排名第二，仅次于Avis公司。他的战略是集中于低价格和低成本高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使公司领先于主要的竞争对手。23为了在机场轿车市场中取得一席地位，公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传他每日的租价低于其竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，在洛杉矶租本公司的一辆雪弗莱轿车，日租金仅为38美元且不收里程费。而Hertz公司租用同一型号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前三天预订，此外，对超过100英里还要每公里加收32美分的费用。24提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利？公司的

10、回答是：将营业场所设在高营业量和租金便宜的地点。25公司在美国和英国只有 105 处营业场所，而Hertz公司却有5400处，但是它的所有营业场所都设在客流量最大的机场。因此尽管Hertz公司的营业场所是他的五十倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为阿拉莫公司的4倍，所以，阿拉莫公司通过保持高营业额方式使实际成本保持在低水平上。26此外它还将管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数业务设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。它还有一个关键战略就是他选择的目标市场，他却选择了追逐度假的旅游者的市场，只是近几年来相对扩大的细分市场，开始寻求精打细算的生意旅行者。

11、27一、战略管理的定义战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性的管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求企业生存与发展。28二、战略管理的发展阶段1. 长期计划阶段（企业内部资源的长期平衡发展）2. 战略计划阶段（所处行业）3. 战略管理阶段（企业内部资源的竞争力和适应力）29三、战略计划制定的程序与方法战略计划制定可分成以下几个步骤:(1) 分析组织内部与外部环境;(2) 明确企业经营的方向、思想、范围;(3) 确定目标;(4) 提出多种可行的战略计划(5) 评价可供选择的战略计划;(6) 选择满意的战略计划;(7) 实施战略计划;(

12、8) 衡量和控制战略计划;(9) 修正战略计划30四、战略管理过程包括九个步骤:(1) 确定组织当前的宗旨目标和战略(2) 分析环境(3) 发现机会和威胁(4) 分析组织的资源(5) 识别优势和劣势(6) 重新评价组织的宗旨和目标(7) 制定战略(8) 实施战略(9) 评价结果31战略管理成功案例之一-康佳的低成本战略一、康佳的SWOT分析优势(Strengths)-品牌优势-融资渠道-营销网络-成熟管理32劣势(Weaknesses)彩电处于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本和运输费用要高，另一方面如果仅立足深圳康佳的市场，辐射半径难以覆盖全国

13、，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。 33机会(Opportunities)内地的一些国有彩电生产企业在愈来愈多的市场竞争中无可避免的败下阵来，债务积压和设备闲置，急于寻找出路。34威胁(Threats)竞争对手长虹依靠其规模和成本优势不断挑起价格战，高路华等以超低价挤进竞争激烈的彩电市场，东芝、索尼、三星等跨国公司一改单纯出口的方式纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产、本土销售。35通过上面分析，康佳决定利用品牌、融资、管理、营销等优势与内地彩电企业合作，利用其厂房、设备以达到降低成本、扩大经营规模、缩短运距、抢占战略市场的目的。36二、康佳低成本扩张的实施康佳的

14、低成本扩张模式不同于一般意义上的并购，以重庆康佳为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，康佳以2700万现金投入，占60%股份，重庆无线电三厂以实物作价1800万元，投入占40%股份，重康作为新成立的有限责任公司既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。37在组织结构上，重康的总经理、财务负责人均由深圳派出，董事长由当地合作方担任，以便协调新公司与老厂当地政府之间的关系。在企业冠名上均是地名+康佳+电子(或实业)+有限公司，深圳康佳在各分康推行自己的管理模式和价值观念。38如果康佳选择整体兼并的方式不仅救活不了当地的电视机厂，反而被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮，选

15、择合资方式，新厂不理旧债、产权清晰、责权明确，从而带活老厂。39战略管理的成功案例之二 -思科的并购战略1.思科是微软第二吗?思科无疑也是目前非常成功的 IT企业，在计算机的发展历史上，它增长最快，盈利最多，并已经成为面向未来的网络产业领袖。然而思科的发展战略并不同于微软公司，微软公司是靠对WINDOWS的技术垄断而一举占据全球九成以上的市场，而思科并没有走技术垄断这条路。402.思科如何在并购中壮大?思科的成功很重要的一点是它的购并战略，思科认为像网络产业这样日新月异的高技术产业，什么都由自己开发是不可能的。在追求高效的时代，能够提供系统集成的产品在市场将拥有很强的竞争力，而收购是一家公司扩

16、大自己产品线最迅速的方式。41思科公司的总裁在1993年构思了未来产品的框架，并建议用收购来填补空白，于是方案立即付诸实施，思科通过并购，使公司的销售额增长44% ，利润增长55% 。在美国，人们称思科为“并购的引擎”，通过并购它不但改变自己的形象，而且填补生产的空白，从而成为高技术的样板。423.思科并购的是什么?思科衡量并购是否成功的标准，第一是所购公司员工的续留率;其次是新产品的开发;最后才是投资的回报率。434.思科在并购前做些什么?思科信守四不原则:决不收购与自己规模差不多的公司;决不收购地理位置很远的公司;决不收购价值观和企业文化与思科不同的公司;决不收购与自己主业不相关的公司。4

17、4第四节 组织目标一、组织目标及其内容目标是组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。45有人认为企业目标就是利润最大化。决策理论学派的代表人物西蒙提出管理人的概念，把价值判断引入管理活动中，使企业建立起自身经济效益和社会责任的双目标体系。46德鲁克(Drucker)的企业目标论认为:企业和其它组织一样保存自己是第一位的，对企业生存和发展有直接影响的各个目标都是必要的，在这里企业生存和成长是最高目标，因此，又称为存续学说。在这种情况下，作为存续相关目标应考虑以下因素:1.市场中的地位 ; 2.革新 ; 3.生产性 ; 4.物质财务的资源; 5.收益性; 6.管理者的业绩和培养; 7.员工

18、的业绩和态度; 8.社会责任47德鲁克则认为一个成功企业应在八个方面（市场、技术进步和发展、提高生产力、物质和金融资源、利润、人力资源、职工积极性、社会责任）建立自己的多目标体系。48日本学者高田馨认为企业目标是包含经营理念和经营目标两方面。经营理念是指企业特别是其经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观方面，是企业所希望达到状态的价值侧面。经营目标是指为了实现这种经营理念而设定的具体事实侧面，如收益性、成长率等可以用计量来表示的部分。49二、经营理念经营理念是企业所希望达到状态的价值侧面，具体讲是指企业的信念、理想、意识形态等价值观。501802年创立的西点军校界定其核心竞争力为“培养受人

19、们信任领袖人才的能力”。1920年左右，美国电话电报公司定其核心竞争力为：“建立技术领导地位，让公司不断改进服务，同时持续降低成本。”大战期间及战后，美国电话公司界定其使命为“让每一美国家庭及公司都拥有电脑。”麦当劳的经营理念Q、S、C&V。Q是Quality（品质），S是service（服务），C是Clean（清洁），V是Value（价值）。51东方国家的经营理念和西方国家的经营理念比较起来，理念本身就有比较抽象和重视精神层面的倾向。日本有很多企业也有这种情形，因此往往会把“诚实、至诚、团结、忍耐、感谢”等等作为社训或者是经营理念。我国也有这种倾向。像“永续经营、永续服务，心怀大志、放眼天下

20、，与您携手共创将来”，都是属于范围比较宏大而有气魄的理念。52松下集团的创始人及经营理念松下集团控股公司，旗下有松下电工，三洋电机，Panahome等。创始人是“经营之神”松下幸之助。 “通过生产和销售活动，追求社会生活的改善和提高，为世界文化的发展做出贡献”这一纲领，是松下幸之助在昭和 4 年制定的。他简洁地表达出松下集团的事业目的和其存在的理由，成为所有经营活动之根本的经营理念。53大企业陷入困境的基本原因是旧有的经营理念与今日经营环境脱节。IBM公司尽管在个人电脑决策上反映很快，但IBM的经营理念没有变。IBM仍然认为，主机电脑的关系如同发电厂与烤面包机的关系一样，是截然不同的，又是要依

21、赖及互补的，可同属一家公司，共存共荣，因此，IBM把精力放在两者的结合上，在个人电脑飞速发展的情况下，主机又还很赚钱，这使IBM经营理念脱离现实，作出“电脑就是电脑”的电脑产业的硬体导向，这就害惨了IBM公司。54在考察企业经营理念时应考虑以下几点：（1）现实的经营理念是企业个别的，而且是丰富多彩的。不同的企业有着不同的经营理念，同一个企业在不同的阶段其理念也有所不同。55（2）经营理念很大程度上受企业及经营者所处的时代背景及企业的发展阶段所影响，因此，其内容是不断变化的。56（3）在讨论经营理念的个别具体内容是否正确和适宜时，注意不要陷入价值判断之中，即避免用一种价值观来判断另一种价值观。5

22、7三、社会责任1. 社会责任的定义及内容社会责任是指工商企业对追求有利于社会的长期目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。而社会响应是指企业对社会压力作出反应的能力。前者要求工商企业决定什么是对的，或什么是错的，并寻求基本的道德真理；而后者则是由社会准则引导的。58古典观认为: 企业的社会责任仅仅是使股东的财务回报最大化。社会经济观认为：企业应当对更大的社会责任负责，因为管理者为了获得长期的资本收益最大化，必须承担社会义务以及由此产生的成本。592. 关于社会责任的争论(1)赞成“企业社会责任论”的主要观点（论据）公众的期望长期的利润道德职责公众形象更好的环境股东的利益60(2)反对“企业社

23、会责任论”的主要观点（论据）违反利润最大化原则淡化目标费用技能的缺失613. 社会责任和经济绩效研究表明，在公司社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司长期的经济绩效。62案例 美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。63事件发生后，在首席

24、执行官吉姆.博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。64对此华尔街日报报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤

25、害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。65事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上

26、挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。66强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。思考题：1.你认为，除了危机管理的高超技巧外，强生公司能化解该“灭顶之灾”的根本原因是什么？2.结合案例，你如何理解企业社会责任与企业绩效的关系？67问题分析要点1. 查清事实，是解决问题的关键。说明真相，挽回影响，是解决问题的必要条件。承担应负的责任，是解决问题的前提。2. 企业的社会责任和企业绩效之间是不冲突

27、的，是相互促进的。68结论利害攸关者是组织环境当中受组织决策和政策影响的任何相关要素，将注意力集中于组织的利害攸关者和他们对组织的期望，管理当局就不会忽略它对关键相关要素的责任感。69案例：杰出的管理者费思沃尔与杜邦公司费思沃尔的职务是工人合作处主任，她的实际的工作是监督和支持杜邦公司处理雇员和社会问题的各项计划。作为一位亲家庭政策的拥护者，她被描述成为公司的“良心”。她加入杜邦公司，热情的担任过许多的职务。现在，她领导十九位下属，处理各种事情，如工作分享、照顾老职工，工作多样化等等。70在她任职的3个年头里，她已经将一向稳重的杜邦公司转变成一个共同的家园建设者，从而帮助雇员平衡家庭事业。例如

28、，杜邦公司最近合资一百五十万美元在主要工作场所附近建造和翻新了儿童照顾中心；设立了同地方公司和其他四十五家公司使用的日间照管求助服务；在美国五十个地方建立的工作-生活委员会，在那里，雇员们可以建议新计划和改变现有的活动项目；她还引入了分娩、收养和亲属生病的可选择的休假政策-不付薪水的最常为六个月的假期，照发全部福利，以及付薪的最长为六个星期的假期。71尽管她成功了，她认为可以为杜邦做更多的事情，可以让公司真的变成了像家庭一样的友好。例如，她的一个近期计划是用车送雇员孩子去夏令营。在更远的将来，她想看到杜邦公司仿效法国公司，给予雇员一个月的暑期。72比亚迪的小社会2005年 9 月底，深圳比亚迪

29、公司迎来一批尊贵的客人，这些从诺基亚总部派来的调查人员，由负责采购的副总裁亲自带队，他们是来考察比亚迪是否具备成为诺基亚精密塑胶供应商的条件。让比亚迪执行董事兼副总裁夏佐全意外的是，他们除了考察比亚迪产品品质、研发技术、交货能力等项目，似乎更对比亚迪建立的亚迪村、深圳中学比亚迪学校等项目有兴趣。73事后，夏佐全才知道，考察指标中有一个专门针对供应商在“社会责任”、“人文关怀”等方面的履行情况，而这些指标对被考察企业能否达标具有“一票否决”的权力，其他做得再好，如果在这些指标上不能符合诺基亚的要求，都不可能成为诺基亚的供应商。 “我们是无心插柳。”夏佐全说，比亚迪投资亚迪村、深圳中学比亚迪学校等

30、是作为企业员工福利的投入，实际上是与企业发展阶段息息相关的。 比亚迪因此拿到摩托罗拉、诺基亚等跨国公司的订单，仅仅是“意外的惊喜”。741999年底， 比亚迪从深圳龙岗搬到葵涌时， 已经成立 4 年多了，公司已经初具规模。但在龙岗时，比亚迪面临一个管理上的难题，比亚迪在龙岗的配套设施并不完备，企业员工分散居住在四个地方，当时，公司的员工人数已经增加到四五千人， 如此庞大的人员流动，让比亚迪的管理者们非常头疼。也正因此， 1999 年底比亚迪在深圳葵涌新工业园成立的时候，比亚迪董事长兼总裁王传福就已经开始构想，把葵涌厂区建成一个能够让员工感觉到充满温暖、气氛宽松、利于创新和安身立命的家园。最先解

31、决的问题就是将员工居住地进行集中，在厂区内建立了几座员工宿舍楼。随着员工人数增长， 比亚迪员工宿舍也迅速增加。75王传福最崇尚的公司模型是“军队 学校家庭”三位一体。 他认为， 一个企业，一定要让职工有家的感觉，只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。目前比亚迪的员工多达 47000 人， 建立的员工宿舍楼也很成规模，在比亚迪总部葵涌工业园，比亚迪员工宿舍楼就多达 20 多座。而工业园一侧就是葵涌当地最好的学校深圳中学比亚迪学校。76在深圳，葵涌属于贫困镇。几年前高速公路没有修好之前，从比亚迪葵涌工业园到市区需要走盘山路，而葵涌当地的几所学校，都是深圳市政府的“同富裕工程

32、”建立起来的。为了解决员工子女的入学问题，同时也是为了回报社会，与当地政府、群众建立良好的关系，比亚迪决定投资建学校。 “我们为建设比亚迪学校先后投资了8000 多万元，最初的定位就是从高起点出发，学校的硬件设备是一流的。”夏佐全介绍说，比亚迪学校是与全国重点中学深圳中学进行合作，该校派出从校长到年级主任等一大批教员，还引进一些外教，以保证教学质量。 77现在的深圳中学比亚迪学校的学员，已经不仅仅是比亚迪员工的子弟以及当地孩子，深圳其他各地还有大量学生慕名前来。 比亚迪学校肯定是可以赚钱的，但我们绝对不会考虑利用学校来赚钱，只要它能够保证教学质量，按照市场运作的规律自己运转起来就行了” 夏佐全

33、说。思考题：1这段文字所要表达的“企业责任”是否 与企业追求利润最大化的目标相冲突?2. 比亚迪的做法对中国企业有何启示？ 3.“企业办社会”，是国有企业改革过程中被经济学家一再指出的弊端，现在，比亚迪的“小社会”是否回到了国有企业的老路上，请你作出评论。78分析要点 1. 企业责任与企业追求利润最大化的目标并不冲突。 （1）西方早期的管理思想和管理著作就提出过在企业提倡利润最大化的同时也应考虑企业应该肩负的社会责任。（2）企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关利益群体承担其应负的社会责任，以获得消费者的认可。（3）企业责任和企业追求利润最大化是相互促进的。 792. 这给中国企业的启示是：

34、要积极地履行自己的社会责任。 3.“国有企业办社会”和比亚迪的“小社会”，虽然都是办社会，但是，由于其公司的性质不同、 管理结构不同，从而使得比亚迪的小“社会”不会回到国有企业的老路上。 表现在： （1）国有企业办的社会成了国有企业的一个负担。（2）比亚迪建设的小社会对企业的发展具有十分明显的促进作用 80第五节 计划工作的步骤一个完整的计划一般需要七个步骤才能完成，即选定目标，认清前提，发掘各种可行性方案，对方案进行评估，确定方案，拟定政策以及引申计划。81一、选定目标要注意解决3个问题:选定目标的内容和顺序选择适当的目标时间目标要有明确的科学指标和价值82乔森家具公司的发展目标乔森家具公司

35、是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 83乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略有关的政策。今年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的

36、员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：84l、卧室和会客室家具销售量增加20%；2、餐桌和儿童家具销售量增长100%；3、总生产费用降低10%；4、减少补缺职工人数3%；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。85但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价

37、钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 思考题：你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？86二、确定计划的前提进行组织与环境的分析：一般环境具体环境87组织与环境供应商顾客公众压力政府竞争者组织政治的经济的社会文化的技术的一般环境：经济条件政治条件社会文化条件技术条件自然地理条件具体环境：供应商（资源）顾客（市场销售）竞争者政府压力集团某建筑公司经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良

38、好的员工素质等等。91案例：建筑公司的天时、地利、人和在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地错过了该项目。92思考题：分析该建筑公司的内外部环境，以及应采取的措施。93分析：内外部环境:内部环境: 公司能发展到现在肯定有他的优势，在人力上一定也有很优秀的人才，不过就现在的目标而言，公司现在缺乏优秀的人

39、才，因为公司要发展，肯定首先是人的进步。外部环境: 在本地的发展有很好的成绩，在于以往的天时、地利、人和，这样能够有很好的根基，向外发展自然就有后盾。只是当要面对大环境，走出地区时，公司将面临严峻的竞争，同行的竞争，高端顾客的要求等。这些都是问题。94应采取措施:1. 首先要培养人才，有两种方式，一是把本公司的合适人选送出去培养。二是引进新的人才，让他尽快融入企业。这两种方法各有利弊，可同时运用。2. 公司各个部门的协调与沟通要及时到位。市场部，施工部门，售后部门都必须保持协调一致。3. 多了解竞争对手的状况，改进自身的各种不足，促使自身进步，培育公司的核心竞争力。4. 了解新客户群体的需求，

40、对市场变化做出快速反应。5. 加强施工管理和施工质量控制，提高建筑质量。6. 建立电子商务网络和系统。95三、发掘可行性方案在管理的实践中，管理者发掘方案的才能与正确决策的才能同样重要，然而要发掘多种可行性方案，必须具有民主气氛。96四、评估方案要特别注意发现每个方案的制约因素或隐患。既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，又要考虑许多无形的不能用数量表示的因素。要用总体的效益观点来衡量方案。97五、选定方案选择通常是在经验、实验和研究分析的基础之上进行的，在实际工作中，人们往往综合运用以上3种方法来选择较优的方案。98六、拟定政策政策是贯彻和达成目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导

41、方针，保证行动符合目标，并指导人们去实现目标。在拟定政策时，要考虑有效的政策应具备的特点: 稳定性和灵活性；全面性、协调性和一致性。99七、拟定引申计划在这一阶段中要考虑:(1)务必使有关部门了解企业总体计划目标，计划前提、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容。(2)协调并保证各个付次计划方向一致以支持总计划。(3)协调各个付次计划的工作时间顺序。(4)组织各个部门制定预算协调资金的使用。100计划工作的步骤选定目标认清前提发掘各种可行方案对方案进行评估确定方案拟定政策拟定引申计划这七个步骤并不一定全部经过，也并不一定按此顺序制定计划不可，在实际工作中应根据具体情况确定，哪些步骤需

42、要，哪些步骤可以省略，哪些步骤可以平行进行。102第六节 现代计划方法一、滚动计划法它是一种定期修订未来计划的方法， 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来，具体的做法是用近细远粗的办法制定计划， 又采用边执行、边调整、边滚动的方式运作。103案例分析:东方电器开关厂推行滚动计划随着市场经济的深入发展，工厂为了自身的生存与发展，必须主动去市场寻找任务，工厂在1年中要签定几千份合同，每份合同要求并不一样，有时还有突发的变动和新的要求，致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处于十分被动的状态。104东方电器开关厂在编制年度生产

43、滚动计划时，关键在一个“动”字，而不是静，因为时间在滚动，市场需求在变动，实际结果与计划初值也在变动，所以在编制计划时无论本期，执行计划，还是准备计划，预测计划都必须考虑滚动，需要调整修改，才能使计划更符合实际需要。105二、网络分析技术网络分析技术是国外20世纪50年代出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法。如：关键路径法（CPM） 、计划评审技术（PERT） 、组合网络法（CNT）等。106网络分析技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。107三、线性规划方法1939年苏联经济数学家康托罗

44、维奇在生产组织与计划中的数学方法一书中提出线性规划问题，后经许多科学家的继续研究，成为成熟的计划方法。线性规划主要是解决两类问题，一类是最大化问题，即在有限的资源条件下如何使效果最好或完成的工作最多 ，另一类是最小化问题，即在工作任务确定的情况下怎样使消耗减至最小。108四、投入产出法投入产出法，是由美国经济学家瓦西里列昂惕夫创立的。他于1936年发表了投入产出的第一篇论文美国经济制度中投入产出的数量关系；并于1941年发表了美国经济结构19191929一书，详细地介绍了“投入产出分析”的基本内容；到1953年又出版了美国经济结构研究一书，进一步阐述了“投入产出分析”的基本原理和发展。列昂惕夫

45、由于从事“投入产出分析”，于1973年获得第五届诺贝尔经济学奖。109它是利用高等数学的方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数量依存关系进行科学的分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法。110五、计量经济学方法计量经济学的奠基人是挪威经济学家弗瑞希，由于他在这方面所做的突出贡献，曾与他人一起获得了1930年的诺贝尔经济学奖。111所谓计量经济学就是把经济中关于各种经济关系的学说作为假设运用数理统计的方法，根据实际的统计资料对经济关系进行计量，然后把计量的结果和实际情况进行对照。112用计量经济学方法解决实际问题的程序如下：（1）因素分析（2）建立模型（3）参数估计（4）实际应用113第七节 目标管理案例：目标管理在公司中的重要性宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。114在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产经理也提出，总公司对分公司的目标也无明