第章企业战略管理

1、 企业战略管理概述 战略环境分析 企业战略类型与选择 企业战略实施及控制本章学习的主要内容第一节企业战略管理概述如果你都不知道去哪里，那你领导什么。 乔治纽曼没有战略的组织就好像没有舵的船。 罗斯 (一)企业战略的概念 企业战略是一个企业对外部环境充分把握，清楚认识自身的业务能力和可利用资源，在此基础上做出的关于企业未来定位、走向和结构的谋略与规划。 企业战略是行动前的计划，应明确组织的长期目标、运行程序和资源分配； 企业战略的主旨是界定企业的业务范围；一、企业战略管理概述 企业战略是一种定位； 企业战略是一种观念； 企业战略是在变化的环境中获得竞争 优势的韬略。 （二）企业战略的特点： 质变

2、性 全局性 方向性 竞争性 稳定性 （三）企业战略应解决的问题 1.发展方向 发展方向是指由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构和目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。经营领域就是企业的生产领域和市场领域的组合。其中，市场领域可以是整体市场，也可以是细分市场，如图2-1所示。发展方向产品市场生产领域 市场领域经营领域图2-1 企业的发展方向与经营领域 2.经营结构 经营结构是指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。具体又可分为两类，即软结构和硬结构。前者指企业的价值观念、经营思想、企业文化、公共关系等的组合；后者指企业的各种经济资源结构、生产技术结构和组织

3、结构。所以，经营结构实质上反映了企业在一定价值观念和经营思想的指导下，围绕所从事的经营领域采取的资源配置状况。 从以上两个方面，也可以把企业战略理解为：企业根据环境和竞争形势的变化，做出的关于企业未来所要从事的经营领域及投入这些领域的方式和强度的决策和行动的总称。 （一）企业的使命和目标 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学。 企业的存在是为了在各种不同的环境条件下实现某种特定的社会目标，或满足某种特殊的社会需要。二、企业战略的构成要素 1.企业宗旨 企业宗旨（或者说企业使命）是关于企业存在目的或对社会发展的

4、某一方面应做出的贡献的陈述。 企业宗旨的陈述应包括以下三方面的基本内容： 企业形成和存在的根本目的； 为实现基本目的应从事的经营活动范围； 企业在经营活动中的基本行为规范和原则。如长虹的宗旨：以消费者为中心，为消费者个人和家庭创造更富于乐趣的娱乐和交流体验，从而成为改变生活的推动力量。如：海尔的宗旨：面对新的全球化竞争条件，海尔确定全球化品牌战略，启动创造资源美誉全球的企业精神和人单合一速决速胜的工作作风，挑战自挑战明天，为创造中国人自己的世界名牌而持续创新。如麦当劳的经营宗旨：QSCVQ：质量、品质S：服务。店铺的设计风格，营业时间的方便性，服务人员的工作态度C：卫生、清洁。与其靠墙休息，不

5、如起身打扫。V：价值。物有所值 2.企业目标 企业目标是企业战略构成的基本内容，主要表明企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。由于它涉及企业长期的、整体的发展及应达到的水平，所以比起近期经营目标更为全面、更为复杂。为了保证实现企业的长期基本目标，必然要求企业在产品、市场及内部经营结构和生产率等方面都应达到相应的水平。德鲁克管理实践提出八个关键目标。如：盈利能力、市场、生产率、产品、资金、人力资源管理、社会责任方面的目标 （二）经营范围 即企业从事生产经营活动的范围，是产品领域和市场领域的集合，所以又称为经营领域。 确定或描述企业的经营领域一般有三种形式： 从生产的产品的角度进行描述； 从进

6、入市场的角度进行描述； 从生产的产品和进入的市场相结合的角度进行描述。 确定企业的经营范围，应当反映企业任务或战略意图，应解决以下三个方面的问题： 企业应从事何种业务？ 应集中于何种顾客需求或细分市场？ 企业的长期战略意图是什么？ （三）竞争优势 即企业在所从事的经营领域中与竞争对手相比较时，强于竞争对手的市场地位。 战略管理者要仔细考察和分析企业每一项经营业务的市场机会，以及与竞争对手相比所拥有的独特能力。这里，具体应考虑以下几个方面的问题： 企业如何达到期望的目标增长水平？ 能否通过扩展现有重点业务，达到期望的增长？ 能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？ （四）资源配置 宏观上看，资源

7、配置就是指社会在不同的部门和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在各种可能的生产用途之间做出合理的选择，以获得最佳效益的过程。 企业的资源配置是指企业根据战略期所从事的经营领域，以及确立竞争优势的要求，对其所掌握的各种经济资源，在质和量上的分配。其目的是形成战略所需要的经营结构或战略体系。 具体来说，应考虑以下问题： 企业如何在各业务（领域）之间分配其有 限的资源，以获取最高的回报？ 就每项业务的各种可能选择战略而言，哪 种战略能带来最大的投资回报？ 如何有效解决资源短缺问题？ （五）增长向量 增长向量说明企业的成长方向，主要表明企业从原有产品与市场组合

8、向未来产品与市场组合移动的方向，如表2-1所示。表2-1 企业增长的向量矩阵 产品市场原 有相 关全 新原 有市场渗透产品发展产品革新相 关市场开拓多元化产品发明全 新市场转移市场创造创新发展 企业根据所处环境与自身实力的分析判断，可以选取表中9个发展方向中的任意1个。在表2-1中，既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方，难度和风险越大，但是其发展速度可能越快。 （六）协同作用 是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独进行时效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。 三、企业战略的层次 对于一个典型的现代企业，其战略一般包括三个层次：公司总体

9、战略、经营单位战略（事业部战略）和职能战略。相应地，企业战略管理也可以划分为公司战略管理、经营单位（事业部）战略管理和职能战略管理3个层次，如图2-2所示。图2-2 企业战略管理层次公司战略供应战略财务战略营销战略人力资源战略科技开发战略A分公司（事业部）战略B分公司（事业部）战略C分公司（事业部）战略供应战略生产战略营销战略人力资源战略财务战略 （一）公司总体战略 公司总体战略的研究对象是一个由相对独立的业务或战略经营单位组合而成的整体。这一层次的战略是一个企业整体战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。其主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本

10、逻辑关系或基本原因。 公司总体战略主要强调两个方面的问题： 一是回答“我们应该做什么业务”； 二是回答“我们怎样去发展这些业务”。 从企业战略管理的角度来说，公司总体战略主要表现在以下几个方面： 企业使命的确定，即企业最适合从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展； 战略经营单位的划分及战略事业的发展规划； 关键战略经营单位的战略目标。公司总体战略：是公司最高层次战略一是选择企业经营范围和领域。进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利。二是在各事业部之间进行资源分配，资源分配是战略实施的关键以何种方式进入：多元化(diversification)纵向一体化(Ver

11、tical integration)并购与重组（MA and Restructuring）战略联盟(Strategic alliance) （二）经营单位战略 经营单位战略，也称为经营领域战略。它是在总体性的公司战略的指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司总体战略之下的子战略。具体来说，经营单位战略是指企业在某一行业或某一特定细分行业内，确立其市场地位和发展态势的战略。 从战略管理的角度看，经营单位的战略应解决好以下问题： 如何贯彻企业使命； 各经营领域发展的外部环境中的机会与威 胁分析； 各经营领域的内部条件分析，以便认识自 身的优势与劣势； 战略目标的制定； 明确各经营

12、领域的战略重点、战略阶段和 主要战略措施。经营单位战略或经营战略,内容是在选定的事业范围内,如何去竞争.在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略：成本领先战略(Cost leadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)时间响应战略（Response） （三）职能战略 职能战略是总体战略和经营单位战略在各专业职能方面的具体化，它是企业内部主要职能部门的短期战略计划。从战略管理的角度看，职能战略应着力解决以下问题： 如何贯彻企业发展的总体目标； 职能目标的论证及细分； 确定其战略重点、战略阶段和主要战略 措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。职能战略:每

13、个事业部下设有不同的职能部门.在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应包括：营销策略生产运作策略研究与开发策略人力资源策略等表2-2 战略管理3个层次特点比较 比较内容 战 略 层 次公司总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向 竞争优势 协同效应管理者高层中层 基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间 确切 可衡量程度以判断评价为主半定量化 通常可定量 频率定期或不定期定期或不定期 定期所起作用开创型中等 改善增补型 与现状的差距大中 小 承担的风险较大中等 较小 通过表2-2战略管理的三个层次特点比较，可概括地认识三个战略层次的特点。

14、四、战略管理的产生从投入产出要素的角度可以将企业管理划分为：生产管理阶段、经营管理阶段、战略管理阶段三个阶段。如图2-3所示。图2-3 管理的发展过程简图生产管理经营管理战略管理生产管理阶段世纪末世纪初，整个市场商品严重供不应求。市场遵循生产什么就流通什么，也就消费什么的规律，是生产决定消费的年代，企业能够提供低价的、标准化的产品，就能盈利。这时，企业管理主要是生产管理。生产管理阶段，突出的特征是现场管理：即只考虑如何高效率地生产企业管理的核心：是提高生产效率提高产量，降低成本。经营管理阶段世纪年代初的经济危机以后，基本消费品的市场需求正趋向饱和，企业所处的竞争性环境更富有挑战性。这时企业面临

15、的首要问题是从整个企业投入要素与产出成果去考虑企业的经营问题，企业开始考虑以销定产。形成以消费者为主导的经营理念。企业管理进入经营管理时代。经营管理阶段的特征：经营管理基本上停留在缺乏大目标的追求效率与效益的阶段上，而追求短期，局部利益的现象较为严重。企业管理的重点：从投入产出的角度考虑问题，分析和研究市场需求，并在此基础上确定企业的产品线战略管理阶段第二次世界大战后到世纪年代初，由于科学技术的飞速发展和大量军工企业转向生产民用产品，社会产品供给量剧增，企业在市场上处于空前激烈的竞争环境中，整个市场也迅速由原来的卖方市场转变为购买者为主导的买方市场，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战，战略管理

16、思想日益受到重视。现代企业的特征主要有以下五个方面：企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大；企业与社会的联系程度更加紧密，企业所承担的社会责任也不断提高；企业发展已由一业为主向多元化经营发展；企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；企业所面临的环境更加复杂多变，多因素的影响大大胜于单一因素的作用，而且每一因素的变化节奏明显加快。 战略管理与经营管理的主要区别可概括为： 同样面对变化的环境条件，经营管理更偏重于依据原有的资源配置经验和产出方面的经验，来适应外部环境的变化；而战略管理则更偏重于通过没有现成经验可依据的未来投入和产出的组织管理，一方面使企业适应环境的变化，

17、另一方面创造和改造环境。五、企业战略管理过程 企业战略管理是依据企业外部环境与内部条件的变化，制定战略和实施战略，并根据执行情况评价和反馈来调整、制定新战略的过程。 战略管理的基本思路有以下4个方面： 分析环境 制定战略 战略实施 战略的评价与控制第二节战略环境分析 现代企业所处的环境企业环境:是指企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。从范围上看：国内环境和国际环境从企业经营要素看：有投资、劳动力、资金、技术、信息、市场环境等方面构成。从企业的社会关系看：由投资者、消费者、供应者、主管机关、政府部门、社会团体等方面构成。经济全球化“经济全球化”这个词最早是由T莱维于1985年提出的。国际

18、货币基金组织在1997年发表的世界经济展望中,曾对经济全球化下过这样的定义:“全球化是指跨国商品与服务交易及国际资本流动规模和形式的增加,以及技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强。” 经济全球化 经济全球化是指资本、信息、技术、劳动力、资源在全球范围内进行流动、配置、重组的过程,是生产、投资、金融、贸易使世界各国、各地区经济相互融合、相互依赖、相互竞争和制约的趋势。 1.贸易自由化。随着全球货物贸易、服务贸易，技术贸易的加速发展，经济全球化促进了世界多边贸易体制的形成，从而加快了国际贸易的增长速度，促进了全球贸易自由化的发展，也使得加入到WTO组织的成员以统一的国际准则来规范自己的

19、行为。经济全球化贸易自由化:指国家不干涉对外贸易，实行各国之间自由竞争的做法.自由贸易的主要内容是免除对本国进出口商品的一切贸易限制，不征收高关税，允许商品自由进出口。贸易自由化需要两种因素：一是取消数量限制，二是削减壁垒关税的名义税率。经济全球化2009年6月29日美国国际贸易委员会以中国轮胎扰乱美国市场为由，建议美国将在现行进口关税（3.4%-4.0%）的基础上，对中国输美乘用车与轻型卡车轮胎连续三年分别加征55%、45%和35%的从价特别关税。 经济全球化2.生产国际化。是指商品在多国生产，跨国公司进行生产的组织和管理；各国之间建立起商品生产通道，彼此经济相关度很高。海尔总裁张瑞敏 ：对

20、一国企业来说，“无内不稳，无外不强。内是屁股，外是拳头。坐稳了国内市场，拳头才有力;外面拳头打得有力，国内屁股才坐得稳。”总之，中国企业应立足国内求稳，放眼世界求强。海尔是中国家电业第一个在国外投资办厂的企业。经济全球化2011年3月3日，国务院发展研究中心对外经济研究部部长张小济在全国政协会议驻地接受记者采访时说，中国企业走出去步伐正在加速，预计十二五期间海外投资能实现在2010年基础上翻一番的增长幅度。 张小济介绍说，根据此前的预计，2010年中国企业海外投资能够达到100亿美元的规模，而实际情况却达到500600亿美元。经济全球化2008年，我国累计批准设立外商投资企业65万家，世界50

21、0强企业中已经有近480家在华投资 3.金融全球化： 世界性的金融机构网络，大量的金融业务跨国界进行，跨国贷款、跨国证券发行和跨国并购体系已经形成。世界各主要金融市场在时间上相互接续、价格上相互联动，几秒钟内就能实现上千万亿美元的交易，尤其是外汇市场已经成为世界上最具流动性和全天候的市场。 经济全球化4.科技全球化。 所谓科技全球化，其核心内容主要包括三个方面：其一，研究开发资源的全球配置；其二，科学技术活动的全球管理；其三，研究开发成果的全球共享.如： 我国已经与152个国家、地区和国际组织建立科技合作关系，参加了约350个国际科技组织，先后参与了人类基因组计划、欧盟“伽利略”计划、国际热核

22、实验堆计划等，并启动了我国主导的“中医药国际科技合作计划”和“可再生能源与新能源国际科技合作计划”，我国建立了33家国家级国际联合研究中心和207家国际科技合作基地以及5个国际科技创新园， 经济全球化交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源如生产毛衣：时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司、波音飞机整个零部件在70多个国家生产 如生产书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地经济全球化中国大陆正在成为世界制造工厂，世界最大的500家跨国公司中，已有450家在华

23、投资，而且越来越多的跨国公司开始把中国作为全球投资的重点领域。 强强联合，跨越国界寻找合伙人2010年5月27日德国汽车企业戴姆勒与中国汽车企业比 亚迪27日正式签署合资协议。双方将成立50：50股比的合资公司，命名为“深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司” 经济全球化 戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划经济全球化全球公司沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品技术进步加速 任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化因特网

24、，全球网，电子邮件以光速传递信息光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作 基于时间的竞争决定制造企业竞争力的五大要素：价格、质量、品种、服务和时间。工业化初期：人们消费水平低，竞争主要依靠价格。工业化中期：随着经济的发展，人们消费水平的提高，竞争主要依靠质量和服务。工业化后期：随着世界市场对产品需求呈饱和趋势的出现及科学技术的发展，人们消费方式和消费观念的变化。竞争主要依靠品种和时间。 基于时间的竞争基于不同因素的竞争对生产运作管理有直接的影响：1、当价格是竞争

25、的主要因素时，出现了“基于成本的竞争”，生产方式是大量生产2、当质量成为竞争的主要因素时，出现了“基于质量的竞争”，生产方式是精细生产3、当品种和服务成为竞争的主要因素时，出现了“基于柔性的竞争”，生产方式是计算机集成制造4、当时间成为竞争的主要因素时，出现了“基于时间的竞争”生产方式是敏捷制造 基于时间的竞争 战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司：如20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家1986年，IBM在财富上连续第4年名列榜首，1995年跌到281位英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1

26、999年跌落下来 环境问题日益突出 工业在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。 环境问题日益突出大气中臭氧层的破坏，温室效应，臭氧层破坏、酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。由于人们对工业高度发达的负面影响预料不够,预防不利，导致了全球性的三大危机:资源短缺、环境污染、生态破

27、坏 （一）企业环境概念 即影响企业生存和发展的各种内外因素的组合。如图2-4所示。企业环境外部环境因素内部条件宏观环境（间接环境）经营环境（直接环境）资源要素管理要素能力要素图2-4 企业环境的构成一、企业环境及构成 （二）内外环境分析的任务 1.对企业的外部环境进行分析 外部环境对企业的影响会产生以下两种不同的效应：外部环境的变化给企业带来不利的影 响，这种影响往往对企业的生产经营活 动构成威胁。外部环境变化对企业产生有利的影响， 其结果常常为企业的成长发展提供良好 的机会。 2.对企业内部条件进行分析 要认识到企业抓住外部环境所提供机会的能力。具体来看，在和竞争对手的比较上也有两种情况：

28、强于竞争对手的优势条件； 弱于竞争对手的劣势条件。 总的来说，企业环境分析的任务就是：在外部环境研究和内部条件分析的基础上，明确企业将面临的机会和威胁、自身的优势和劣势，从而为企业制定战略提供依据。（一）宏观环境分析 企业所面对的宏观环境是指给企业带来市场机会或环境威胁的主要外部力量。具体包括以下几种因素： 政治环境因素 经济环境因素 法律环境因素 社会文化环境因素 科学技术环境因素 自然环境因素 二、企业外部环境分析图2-5 G PEST 宏观分析方法 G 自 然 环 境P|政治环境E|经济环境S|社会文化环境T|科学技术环境 企业宏观环境分析的方法主要采用G-PEST综合分析方法，如图2-

29、5所示。 G-PEST宏观分析方法的内涵如下所述： G（geographical） 自然（地理）环境 P（political） 政治环境 E（economical） 经济环境 S（social） 社会文化环境 T（technological） 科学技术环境 （二）经营环境研究 企业经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。在企业战略管理中，着重对行业环境进行研究。 行业环境是指根据企业所处的行业来思考的环境。 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类购买需求的一组企业。 1.行业环境分析的主要问题：行业是如何组织的？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞

30、争方面影响最大？该行业面临的战略焦点和主要问题是什么？ 2.行业结构模型五种力量分析 就目前的情况看，在行业竞争研究方面，最知名的是迈克尔波特的行业结构模型分析。他认为，一个行业的竞争状况取决于五种基本力量，这五种力量就是：潜在进入者的威胁、行业内现有者竞争、供应商的讨价还价能力、买方的讨价还价能力及替代品的威胁，如图2-6所示。图2-6 迈克尔波特的行业结构模型 新参与者供应商 行业内现有企业的竞争 买 方替代品潜在进入者的威胁供应商的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代品的威胁 3.如何选择具有优势的行业 对行业进行分析时，应建立两个基本的概念： 进入障碍 退出障碍 将这两个因素进行不同的组

31、合，就会形成不同的优势行业或劣势行业。进入障碍和退出障碍的分析如表2-3所示。表2-3 行业进入与退出矩阵退出障碍进入障碍低高低稳定的低收益低收益高风险高稳定的高收益高收益高风险4.行业吸引力分析（如表2-4）表2-4 吸引力分析表关键行业特征因素 权 数得 分加权分市场潜力 0.154.601.69销售增长率 0.124.500.54行业生产规模 0.154.100.615竞争结构0.054.150.21行业赢利水平 0.203.120.624政府对企业的政策0.103.000.30相关科技发展趋势 0.053.670.18社会的限制0.100.500.05法律法规 0.082.600.21

32、合计 1.004.419 内部条件分析的内容包括以下几个方面：企业资源分析企业内部管理分析企业市场营销能力分析企业财务状况分析企业科研开发能力分析企业生产能力分析 在对企业的资源状况进行具体分析时，可用表2-5企业资源的分类和评估作为分析的工具。 三、企业内部条件分析表2-5 企业资源的分类和评估资源主 要 特 征主 要 表 现财力资源 企业自有资金的数量和融资的能力，总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性 资产负债率、资金周转率，各项开支使用制度等 物力资源 企业设备规模、技术水平、占地和建筑面积及地理位置、企业拥有的原材料，它们决定着企业可能的成本、质量及生产能力和水准 固定资产的现值

33、、企业规模、固定资产的用途、折旧率等人力资源 员工培训和专业知识决定他们的基本能力； 员工的适应能力表明企业本身的灵活性； 员工的忠诚度和奉献精神往往决定企业维持竞争优势的能力； 知识水平和结构决定适应能力灵活性、忠诚度和奉献精神 员工的教育程度、技术状况及工资水平技术资源 技术储备（包括专有技术和专有知识）决定企业的技术应用状况； 技术创新方面（包括进行研究的技术装备及科技人员的状况） 重要专利的数量、出让专利的收入、研究开发人员的比重等声誉 通过品牌、质量及与顾客的关系，建立起在客户心目中的企业声誉，企业在供应商、公众、员工等心目中的声誉形象 品牌知名度、企业经营水平及连续性、产品市场表现

34、的客观评价、相对于竞争产品的价格表现四、企业战略分析方法 企业战略管理中最常用的分析方法就是SWOT矩阵分析法。SWOT矩阵分析法是美国旧金山大学韦里克（H.Weihric）教授于20世纪80年代初提出的。它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 S（strength）是指企业内部的优势； W（weakness）是指企业内部的劣势； O（opportunity）是指企业外部环境机会； T（threat）是指企业外部环境威胁。SWOT分析的基本内容见表2-6。表2-6 SWOT 矩阵分析的基本内容企 业 内 部 优 势 （S）企 业 内 部 劣

35、 势 （W）1.充足的资金来源 2.良好的竞争技能和公认的市场领导者3.优秀的职能支持战略和先进的技术 4.成本优势5.买方的良好看法6.产品的创新能力7.竞争优势8.超群的经验曲线 9.其他1.模糊不清的战略方向和恶劣的竞争地位2.脆弱的生产能力和低下的利润水平3.缺乏管理深度和人才 4.没有某些关键技能或能力5.严重低下的内部经营能力6.落后的研究开发7.过窄的产品线 8.笨拙的市场营销技能9.难以适应战术变动的融资能力 10.较高的单位成本11.其他企 业 外 部 机 会 （O）企 业 外 部 威 胁 （T）1.新增的客户集团2.进入新市场3.相关产品的多样化4.增加互补产品5.纵向一体

36、化6.竞争对手的骄傲自满7.长期的市场增长 8.其他1.新竞争者的加入2.替代产品销售额的提高3.市场增长缓慢4.不利的政府政策5.竞争压力的增强6.可能的衰退和经济周期7.客户或供应者谈判能力的增强8.买主需求和嗜好的改变9.不利的地理转移10.其他第三节企业战略类型与选择一、总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么、向何处发展的问题。重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问题。 企业总体经营战略一般包括三大战略: 稳定型战略 紧缩型战略 扩张（增长）型战略二、竞争战略的基本类型著名战略学家迈克尔波特教授构建了经营单位战略的理论框架，提出了三大竞争战略： 成本领先战略 产

37、品差异化战略 集中型战略 综合来看：集中型战略，不过是成本领先战略和产品差异化战略的具体应用。实质上，竞争战略只有成本领先战略和产品差异化战略两种，两者之间的具体运用如图2-7所示。图2-7 竞争战略分析图 竞争区域 危险区优势地带优势地带伊甸园死亡谷差异化程度高低低高成本三、企业战略的选择 从许多可行的战略中选定一个最佳战略通常是很难的，在实际过程中并没有一种简单易行的或明确的选定方法。对企业来说，一般考虑以下因素和问题作为自己选择战略的依据。 内部因素 外部因素四、战略规划 战略规划是企业对战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤、战略措施和战略实施过程进行整体性、系统性的安排，用以指导企业未来发展的纲领性文件。 （一）企业战略规划的基本内容 企业战略规划的基本内容主要包括：目的、重点、手段与步骤、投入资源要素、执行战略的日程安排、战略实施的组织与措施、预期效果等。具体内容