团风险管理与内控培训课件

1、团风险管理与内控培训课件团风险管理与内控培训课件目 录12中化风险管理体系状况2016年风险管理工作安排危机中起步，实践中积累问题中改进，反思中前行目 录12中化风险管理体系状况2016年风险管理工作安排危机短期负债长期借款权益营运资产长期资产不良资产1998年公司资产结构98年总资产49亿美元，其中短贷长投近23亿美元 实施管理改善工程 经历了1998年的危机，公司痛定思痛，自我否定，从止血开始，走上管理改善的道路，启动风险管理工作。十八年来，公司不断探索，推进风险管理体系建设，摸索出一条具有中化特色的风险管理之路。1998年，是中化公司经营管理的“分水岭”中化风险管理体系源自痛定思痛，在危

2、机中起步1998年公司利润与应收账款90年代初期，公司盲目求大和扩张,忽视基础管理：乱投资、乱担保、乱放贷三大“火山”：伦敦油、外贸信托、LEAF公司业务员拿着公司资源、资信，做自己的买卖财务管理混乱，大量的呆坏账没有风险管控，决策极不规范 信用缺口8亿美元1998年公司信用资源-3-短期长期借款权益营运长期不良1998年公司资产结构98年总资中化风险管理十八年重大实践紧跟战略发展，吸取风险教训，使风险管理工作内涵不断丰富健全组织，形成前中后台分离制衡，构建起中化特色风险管理架构完善制度，优化流程，夯实风险管理基础加强过程监控，推动风险管理落地打造中台队伍，提高专业能力；弘扬风险文化，增强风险

3、意识解决了工作方向和管理内涵问题解决了组织保障和工作机制问题解决了制度保障和流程规范问题解决了过程管理和考核评价问题解决了队伍建设和文化落地问题1、公司领导重视是关键2、战略转型同步是核心3、组织体系完善是前提4、制度流程规范是基础5、过程管理严格是根本6、人才队伍专业是保障经过“实践-认识-再实践”的过程，形成累积效应中化风险管理模式风险管理是一项系统性工作六个要素相互依存缺一不可积累形成一套具有中化特色的风险管理体系-4-中化风险管理紧跟战略发展，吸取风险教训，使风险管理工作内涵不2.内控流程 以风险为导向，用“一图四表”的形式梳理、细化18个职能流程和9大类主要业务流程的主要风险点和相应

4、关键控制点，实现对风险的规范化、标准化管理，将各项风险管控措施嵌入到各级管理流程和业务流程之中4.信息系统 已建立覆盖集团总部和各经营单位的信息系统，其中风险管理信息系统主要由SAP/BW及天越ERP、业务支持系统、中台沟通平台及久其报表平台组成5.风险文化 集团历来倡导建立具有风险意识、规则意识和责任意识的企业文化，各级领导身体力行，并从工作点滴细节入手，注重用身边的事(风险事件典型案例)教育自己人，营造良好的风险管理氛围五要素1.机构人员 初步建立多层级、全覆盖的风险管理组织体系，打造了一支专业化的风险管理队伍风险和内控管理委员会风险管理部其他各职能部门总部二级单位及下属企业3.关键指标

5、开展事前、事中、事后全过程管理，建立四套风险量化管理程序，持续推动经营单位自主风险管理能力的不断提高。运营风险指标的预警管理商业模式风险评估和准入管理风险认证评级与调整授权并实施短板管理年度KPI绩效考核管理五要素“五要素、三机制”的全面风险与内控管理体系：五要素 仓储 收付款 开拓市场、寻找客户买卖合同谈判制单前台（业务）中台（风险管理+业务执行）后台（财务）收货 发货-5-2.内控流程4.信息系统5.风险文化五要素1.机构人员总部3三机制辨识评估机制1 集团自2009年第一次全面风险辨识起，每年结合内外部经济形势和风险环境的变化，全面查找影响集团战略和经营的风险因素，明确风险管理责任主体，

6、制订具体的管控措施。风险辨识覆盖总部所有职能部门和二级经营单位检查问责机制3 集团已形成了窗口动态监控与检查工作模式，对照四套风险量化管理程序，对各单位进行定期检查，并将检查结果纳入绩效考评工作中，与公司业绩考核直接挂钩，同时建立风险事故问责机制，对责任单位和责任人进行严格追究监控预警机制2 集团对大宗商品的市场行情变化可能影响主营业务的情况及时发布风险提示或预警。同时，通过窗口化监控机制提升对经营单位风险预警的频率和前瞻性，并建立风险事故发生后的“异常化”处置机制“五要素、三机制”的全面风险与内控管理体系： 三机制事前事中事后资源配置：通过对存货、授信、期货预算的管理，优化对风险资源的配置辨

7、识评估：以风险辨识评估结果为基础，找准风险管理的着力点风险监控：利用多种方式和手段，强化风险监控与分析，及时发布预警风险检查：通过风险管理检查，督促经营单位认清差距、弥补短板，推动风险管理持续改进考核评价：逐步推行经营单位差异化的风险管理考核标准与考核权重追究问责：由于管理疏忽造成风险事故的，对责任单位、责任人进行严格追究建立并完善以“事前事中事后”为闭环的全过程风险管理模式，确保风险管理各项要求得到有效落实、风险管理综合能力得到不断提高。-6-三机制辨识评估机制1 集团自2009年第一次全面风获得国资委的肯定 2014年4月23日，国资委召开中央企业管理提升活动总结视频会议，中化集团荣获“全

8、面风险管理提升先进单位”等多项表彰 国资委在2015年度中央企业全面风险管理汇总分析报告中摘选了10家央企的12个优秀做法和有效经验，其中中化集团最优套期保值率模型及其在套期保值策略和后评价中的应用、实施风险检查，助力稳健发展两项工作入选通过痛定思痛实现自我驱动 经历危机之后的自我否定后形成了一套自发的、朴素的、适应公司业务发展的风险控制体系，并在实际工作中做到了不断升级和完善通过分离制衡保障有效运转 自上而下地构建了“前中后台”相互分离的制衡机制，不断健全具有中化特色的风险管理架构，优化运行机制，确保中台独立性，发挥风险管理三道防线的作用通过短板管理促进能力提升 有效利用风险认证管理手段，加

9、强全过程监控，通过PDCA循环实现闭环管理，发现管理短板，督促整改提升，从根本上提高企业自我免疫、抵御风险的能力经过十几年的探索，公司从战略推进和业务发展的实际出发，积累了相当多的风险管理有益实践和宝贵经验，走出了一条具有中化特色的风险管理道路，逐步形成了中化公司核心竞争力的重要组成部分，也得到了监管部门的肯定。中化特色风险管理的特点启动运行优化2013年，国资委在其中央企业管理提升好做法系列报道中开辟专栏，介绍了中化风险检查体系，并评价为“提升了自主风险管控能力，实现了风险管理的差异化、系统化和精细化，保障公司在复杂经营环境下持续健康发展”中化特色的风险管理-7-获得国资委的肯定 2014年

10、4月23日，国资委召开中央企业管危机中起步，实践中积累问题中改进，反思中前行12中化风险管理体系状况2016年风险管理工作安排危机中起步，实践中积累12中化风险管理体系状况2016年风险2010201120122014中化天津CSAV引发的系列事件东新高速建材业务逾期事件混合芳烃业务融资事件钧多立老板跑路事件冷冻水产品业务逾期事件燃料油违规风险事故铁矿粉民企大额逾期事件农药出口业务逾期事件医药业务逾期事件混合芳烃业务逾期事件混合芳烃业务货权争议事件矿产能源项目逾期事件（共4起）原油业务亏损事故委内瑞拉农药出口逾期事件“1802号船”风险事件燃料油业务融资过单事件长山存货被盗卖事件铁矿砂被货代擅

11、自放货事件20132014年发生的风险事件是前四年总和的近2倍回顾近年来的风险事件，值得我们反思-9-2010201120122014中化天津CSAV引发的系列事内控案例一：中化天津案例风险管控体系崩溃合同未经审批，业务擅自出运造假销售客户，掩盖真实逾期违规逾期出运ERP线下业务缺乏管控法制观念淡薄，部分涉嫌走私及出口骗税货权完全脱离中台监控违规泛滥经营违规者得不到及时地制止事故责任者得不到应有的惩处集团要求置若罔闻制度流程名存实亡管控机构形同虚设-10-企业风险管控体系崩溃2011年，CSAV船案的败诉成了揭开中化天津问题的导火索。随着免去王飞中化天津总经理职务，随着工作小组的进驻，曾经被长

12、期掩盖的经营管理中的多起损失、严重违纪违规问题得以暴露。内控案例一：中化天津案例风险管控体系崩溃合同未经审批，业务擅企业经营风险事故频发唐山泰丰钢厂（“泰丰”）和恒泰公司钢胚业务给中化天津造成2038万余元无法收回硅铁、镁锭业务涉嫌走私，海关共计处罚733万余元一乙酰胺进料加工业务给公司造成较大损失，并产生1200万余元400余天超期原料库存等待处理船舶业务虽侥幸完成，但数次将公司至于极大地风险边缘。 2007年以来中化天津在开展业务过程中，不是集中精力发展染颜料主营业务，而是从事了大量公司没有经营管理经验、完全依赖业务员个人，甚至连业务员个人都无法把握的业务，其结果不是给公司造成长期逾期应收

13、最终导致部分或全部货款无法收回，就是不良库存最终导致货物丢失或跌价损失。木薯干业务损失398万元乳胶业务损失151万元农药草甘膦出口业务中发生的98万美元无法收回-11-企业经营风险事故频发唐山泰丰钢厂（“泰丰”）和恒泰公司钢胚业 企业弄虚作假弄虚作假运营体系造假业务操作造假上报资料造假利用“天德信”等机构，体外循环谋取私利违规持股，输送利益架空中台，线下操作以假乱真，掩盖逾期编造单据，违规操作财务协助，掩盖事实私存现金，隐瞒不报见利忘义，骗取退税逃避监管，隐瞒事故王飞任职期间搭建以于宝燕等人为核心成员的帐外运营平台，进行系列造假舞弊，侵害公司利益；运用潜规则破坏公司正常管控，公司制度、流程名

14、存实亡、管控体系形同虚设，造成管理混乱；报送的业绩、风险、诉讼、薪酬等资料造假，蒙骗集团以逃避监管，违规严重。-12- 企业弄虚作假弄虚作假运营体系业务操作上报资料利用“天德企业资不抵债经营能力 近乎丧失经营质量普遍低下殷实家底化为乌有2011年底集团拥有的净权益降至-5289万元,中化天津多年积累完全损失，陷入资不抵债的境地营销业务销售收入逐年下降，2011年实现营销收入6.17亿元同比下降27%，实现税前责任利润-4190万元，同比下降6080万元。三大业务板块仅染颜料及中间体保持健康稳定和略有赢利外，其他板块均巨额亏损生产业务板块生产能力低下，产品缺乏竞争力，客户单一，经营陷入亏损。20

15、11年亏损达3376万元工作小组进驻时逾期应收高达5319万元高龄库存（90天以上）达2350万元出口客户质量低下，赔付率达到369.17%，系统内最差交易事故频发。以未上报集团案件为例，中化天津作为原告案件8起，涉案金额合计2821.70万元；中化天津作为被告或被执行人的案件10起，涉案金额超过1850万元当时的中化天津可谓是千疮百孔、满目疮痍！-13-企业资不抵债经营能力 近乎丧失经营质量殷实家底化为乌有201应有的惩罚 中化天津原总经理王飞于2012年2月14日因涉嫌贪污受贿被司法机关刑事拘留，并于2月28日经天津市人民检察院第二分院批准正式逮捕。 中化天津原市场营销部副总经理（曾兼任鑫

16、纳（天津）精细化工有限公司总经理）于宝燕于4月因涉嫌贪污被天津检察院正式批准逮捕。 原中化天津下属沈阳新纪化学有限公司财务人员赵丽春、金丽丽、李巍巍、周娟涉嫌职务侵占等问题被沈阳新区司法机关批捕和拘留。法网恢恢，疏而不漏-14-应有的惩罚 中化天津原总经理王飞于2012年2月14日因涉嫌2005年中化深燃料油事件也是上下游为同一实际控制人的融资性业务涉险金额：8,590万元背景及经过：该业务上下游供应商与客户（鼎元新、新沿石化、丹东石化）的实际控制人均为民营企业主肖丽。由于涉嫌违法行为2013年底肖丽被刑事拘捕，经营单位此间与其控制企业交易的燃料油业务因违规操作未拿到货权证明，故交易款项8,5

17、90万元被视同为肖丽资产而被辽宁省公安厅冻结，形成大额逾期。关键词融资性业务上下游为同一控制人违规授信一把手操刀业务目前进展： 一方面采取法律手段，已对鼎元新、新沿石化、丹东石化提起民事诉讼，与营口港已签订和解协议（预计可减亏1,010万元）；另一方面，事故涉及的资产后续处置事宜已移交资产公司。2015年2月，集团党组经研究决定对燃料油风险事故相关责任人进行问责。销 售（赊销）采 购（带款提货）燃料油内贸业务鼎元新/新沿石化/营口港交付承兑汇票操作变形直接交付货物 出具计量单收货证明 提供计量单收货证明复印件 正常模式供应商客户丹东石化，渤海化工(肖丽控制的企业)大庆中蓝(中国化工集团下属企业

18、)名为带款提货，并未拿到货权，实际操作成未报批授信变形业务备注：1、与新沿石化签订2笔预付款采购合同，拟销售给渤海化工，涉及金额6,000万元；2、与鼎元新签订3笔预付款采购合同，拟销售给大庆中蓝，涉及金额2,511万元；3、与营口港签订形式购销合同，拟销售给丹东石化（无真实实货交易），涉及历史交易欠付尾款79万元。事故分析：经过事后调查和审计发现，燃料油风险事故是该公司主要领导主导推动的、违反公司多项风险规定造成的重大风险事故，从损失金额和性质来看，更是重大的责任事故。事故原因主要为：1、主要领导主导业务，前中后台制约功能失效；2、违反制度规定违规经营，丧失货物实际控制权。厂存货，实际未按授

19、信进行管理前车之鉴-15-内控案例二：中化辽宁燃料油违规风险事故2005年中化深燃料油事件也是上下游为同一实际控制人的融资性物流案例：化肥中心存货被盗卖事件中化长山货物天隆物流仓库天隆仓库管理员长山仓库管理员管理管理客户放货手续放货手续放货中化长山（天隆物流仓库）存货管理流程图该仓库性质为外租库，仓库距中化长山工厂约3千米。库房所有人舒成海为原中化长山员工，中化长山方面派驻王铁和李凯旋到天隆物流仓库任仓库保管员。是-16-案件概况物流案例：化肥中心存货被盗卖事件中化长山货物天隆物流仓库天隆主要问题相关人员违法违规未实行前台、中台以及货权、销售权分离盘点频率过低，巡查形同虚设有选择性投保，保险转

20、移风险功能失灵中化长山租用的外库天隆物流公司，库方将库内货物13,020.27吨，在2012年11月至2013年5月期间陆续出库，进行盗卖。 2013年4月23日，客户去天隆库提肥时无货可提，长山销售处主管领导发现后，存在侥幸心理，未及时向公司汇报。 2013年6月9日，长山销售处主管领导在久催货款无果的情况下向公司汇报，至此事发。经盘点检查，涉案金额2,910余万元。管理层风险意识淡薄-17-主要问题相关人员违法违规未实行前台、中台以及货权、销售权分离1998年10月16日签订出口合同中化天津与智利Franmar公司签订出口合同，标的为次氯酸钙15吨，980美元/吨，总价14,700美元，价

21、格条款CIF,付款条件L/C120天，天津港装运，目的港智利瓦尔帕莱索。1998年10月30日签订购销合同中化天津与当地津港化工厂（民营企业）签订购销合同，采购价为6,250元/吨，总价93,750元，数量同前。该合约规定：交货方式天津港需方指定仓库交货,验收方法由供方出具质检单经需方确认后完成交割。1998年11月5日交付承运人中化天津将该批次氯酸钙交付承运人智利CSAV公司承运，承载货轮为德国船东名下的Aconcagua号。2012年案发后13年，官司打了8年，经过艰苦谈判，最终取得了可能争取的最佳结果，把对公司造成的损失降到最低（从外方索赔7000万美元到实际支付3950万美元）。事件：

22、中化天津15吨/14,700美元次氯酸钙（漂白精）的冤案损失：3,950万美元时间：1998年-2012年（前后16年）1998年12月30日发生火灾Aconcagua轮航至厄瓜多尔海域时，装载中化天津次氯酸钙的舱位起火，引发主机爆炸，导致全船货物与船舶几近全损。 同样在厄瓜多尔海域，当时中化农化出口委内瑞拉的由中化宁波生产的农药发生了严重的挥发泄露，十分令人担心。 关键词：危化品真的很危险-18-HSE案例1：中化天津CSAV案1998年10月16日签订出口合同1998年10月30日签订出运: 1998年10月-1998年12月 沉默：1999年3月至2004年9月 诉讼：2004年10月至

23、2010年12月 直接后果英国伦敦上诉法院终审判令中化天津向承运人CSAV公司承担损害赔偿3450万美元CSAV指控2300余万美元货损金额（不含利息）船损货损律师费追偿损失共计约7000万美元依靠集团党组的英明决策，集团领导审时度势、沉着应对，经过艰苦谈判，最终取得了可能争取的最佳结果，把对公司造成的损失降到最低（从外方索赔7000万美元到实际支付3950万美元）。抗辩失利中化天津于2008年聘请专家开展了非实物样本的热传导模拟实验，试图由理论实验数据证明船方负有直接责任，以此排除对中化天津托运的次氯酸钙燃点过低的指控最终，法官认为中化天津的主张仅是理论分析，不足采信。至此，中化天津全部抗辩

24、发生颠覆性逆转，败诉已成必然。举证不力经验欠缺CSAV精心组织间接实验，在2000年至2001年进行三批间接样本的搜集，并于2001年至2004年期间由业界专家组织了加热与模拟航行实证实验，通过大量计算及模拟得出结论：爆炸由中化天津交运的次氯酸钙燃点过低所致，不属于船方责任。-19-出运: 1998年10月-1998年12月 沉默：1999年人力资源有一个有趣的理论，人可以分成：人财、人才、人材、人在、人灾。 人财是指能直接带来社会财富的人，20的人财创造了80的财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20的人才带来了10的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20的人材带来了财富的10；人在是指

25、对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中30的人没有一次实际性贡献；人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。 西方人认为：任何人天生即是有罪的，为本源的、原始的、祖先留下的罪恶。通常描述为七宗罪：傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、贪食以及贪色。中国人认为：人之初，性本善；性相近，习相远。 人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。 -20-人力资源有一个有趣的理论，人可以分成：人财、人

26、才、人材、人在事件：812天津滨海新区爆炸事故直接损失：68.66亿元+ .直接原因：瑞海公司危险品仓库运抵区南侧集装箱内硝化棉由于湿润剂散失出现局部干燥，在高温（天气）等因素的作用下加速分解放热，积热自燃，引起相邻集装箱内的硝化棉和其他危险化学品长时间大面积燃烧，导致堆放于运抵区的硝酸铵等危险化学品发生爆炸表面原因：瑞海公司无视安全生产体责任，严重违反天津市城市总体规划和滨海新区控制性详细规划，违法建设危险货物堆场，违法经营、违规储存危险货物，安全管理极其混乱，安全隐患长期存在。深层次原因：于学伟胆子大、惟利是图，与高干子弟和政府勾结，成为天津海事局指定危险货物监装场站和天津交委港口危险货物

27、作业许可单位。损失：遇难者总人数165人，8人失踪 。其中公安消防人员24人，天津港消防人员75人，民警11人，其他人员55人。爆炸导致门窗受损的周边居民户数达到17000多户，另外还有779家商户受损。304幢建筑物、12428辆商品汽车、7533个集装箱受损。截至2015年12月10日，依据企业职工伤亡事故经济损失统计标准等标准和规定统计，已核定的直接经济损失68.66亿元。2015年8月12日23:30左右，位于天津滨海新区塘沽开发区的天津东疆保税港区瑞海国际物流有限公司所属危险品仓库发生爆炸。于学伟关键词：胆大包天，丧尽天良-21-HSE社会案例：天津滨海新区爆炸事故事件：812天津滨

28、海新区爆炸事故直接原因：瑞海公司危险品仓业务类型：内贸闭口业务2013年4月23日，中化宁波与舟山东泰石油化工有限公司（东泰）签订2600吨1#燃料油销售合同，合同价款1791.4万元，预收15%保证金。合同签订后，我司于同日收到东泰公司15%保证金265.2万元。2013年4月23日，中化宁波与中国石化燃料油销售有限公司浙江舟山分公司（中石化）签订燃料油采购合同，约定向中石化采购1#国产燃料油2600吨，合同价款1768万元，由于中石化处于交易强势地位，要求全额预付货款，合同约定在1个月内即5月22日之前交货。在收到东泰公司15%保证金265.2万元后，4月25日，中化宁波向中石化舟山支付了

29、全额货款1768万元。5月22日，中石化舟山与中化宁波约定的交货期届满，却未交付货物。经向中石化舟山交涉，对方称其已向东泰公司支付货款，不负有交货义务，纠纷由此产生。事情发展至此，业务人员才向公司报告，在中化宁波与东泰、中石化业务的背后，中石化与东泰公司也存在交易关系，中石化销售给中化宁波的燃料油系向东泰公司采购，形成一个三角闭环交易链。问题露出水面！中化宁波中石化舟山公司舟山东泰公司 关系图销售销售销售原中化宁波：向中石化授信还收不回钱关键词：不可思议，吃一堑长一智-22-业务模式案例1：中化宁波燃料油风险事故业务类型：内贸闭口业务2013年4月23日，中化宁波与中国石1、表象原因：未关注到

30、业务模式变化；合同审核、印章管理流程不规范；合同执行力不到位。2、深层原因：全员风险意识有待提高，存在部分业务人员、商务人员风险意识淡化，有风险“疲劳”现象；公司要求各部门辨识自身风险点及管控举措，有些业务在合同审批、业务执行中涉及多部门，风险隐藏整个交易过程中，由于我们没有在公司内形成有效的风险管理协同机制，风险一旦涉及跨部门、多部门，风险管控的盲点与漏洞就会暴露出来，管理衔接仍存在空白且制衡不足。2015年8月24日，塑料公司收到平安银行股份有限公司佛山分行发来的5份“退款通知书”，要求塑料公司退还5份合作协议书（保兑仓模式）下的货款，金额巨大。涉及5家客户，其中大多关联。交易商品从工程塑

31、料部蔓延到通用塑料部。供应商通常在银行“保兑仓”业务中承担三项责任：1“担保提货”责任。2. “退款”责任或“差额”付款担保责任，而不是退货。3.“购销合同”签署和履约责任。供应商因承担上述三项主要责任，而需面对三项主要风险，即未按照协议规定严格履行需凭银行签发的提货通知书方可交货的规定，擅自交货，与买方客户一起对银行承担连带还款责任；未能按照协议规定无论因任何原因在收到银行退款通知书及时足额退款，或买方未按协议项下购销合同足额按照提货期限提货，产生货物销售困难或市场跌价的风险；供应商未能按照协议项下购销合同规定，在银行和买方均按协议和合同履约的情况下，按照合同按时交付合同约定的货物。关键词：

32、新鲜事物不好玩，供应链金融“陷阱多”-23-业务模式案例2：塑料公司与平安银行等保兑仓业务纠纷案1、表象原因：未关注到业务模式变化；合同审核、印章管理流程不混合芳烃业务货权争议事件13起事件中有10起与民营企业有关，其中4起低内涵业务的“罪魁祸首”均为民营企业持续低迷的行业风险暴露程度很高违规操作所付出的成本和代价极高教训是不是在战略选择中没有充分考虑风险？是不是在业务推进中没有发挥风险管理的制衡作用？是不是在日常工作中没有让风险文化根植在每个员工心里？反思从2014年发生的风险事件来剖析怎么看？怎么办？-24-混合芳烃业务货权争议事件教训反思从2014年发生的风险事件来存在问题：风险意识、责

33、任和制度执行方面仍存在不足 中化风险管理从1998年危机后的痛定思痛和自我否定中走来，通过十多年的不断探索实践，形成了“五要素、三机制”的内控与全面风险管理体系，为公司健康平稳发展发挥了重要作用，也取得了较好的整体管控成效。但我们发现，近年来也出现了“风险疲劳”的现象，个别单位在经营活动中暴露出的隐患、问题，甚至发生风险事故，需要引起高度重视和认真反思。意识问题主观上有放松风险的苗头对“98年公司危机”有些淡忘，“好了伤疤忘了疼”，没有将经营安全理念根植在心中客观上缺乏足够的敏感度多年来风险管理总体成效较好，让人放松了警惕，忽视对外部环境、行业趋势变化的研判和把握存在侥幸心理和错误认识个别单位

34、为完成预算有冒险心理，不惜铤而走险；面对复杂的风险环境，心存侥幸责任问题对”责任”认识不够充分没有充分认识到“一把手”是风险管理第一责任人；没有充分认识到业务人员是风险管理的直接责任人中台监督责任履行不够到位迫于各种压力，中台人员工作积极性不高，归属感不强，影响工作质量和履职效果风险事故责任追究不够严格监督检查问责力度不够，存在着失之于宽、失之于软的现象，有“好人主义”倾向制度与执行问题制度不完善个别经营单位对集团制度照搬照抄，没有根据自身特点进行差异化设定；制度修订完善不及时执行不到位个别经营单位有章不循，有令不止，工作中存在随意性；个别领导无视制度的行为，是对制度本身最具颠覆性的破坏检查不

35、系统部分经营单位对制度和内控执行情况缺乏系统化的自我排查，不能主动及时地发现问题，消除隐患-25-存在问题：风险意识、责任和制度执行方面仍存在不足 监管要求2014年底，国资委发布关于中央企业融资性业务风险有关情况的通报（国资发评价20141200号）通报了中央企业经营业务风险的基本情况、存在的问题和有关工作要求，通报指出32家央企已发生大宗商品业务风险敞口，涉及金额累计逾600亿元，剩余风险敞口近400亿-26-监管要求2014年底，国资委发布关于中央企业融资性业务风险监管要求通报了2014年以来6家中央企业下属子公司违规从事融资性业务并造成重大损失的风险事件，国资委责成6家央企对出现问题的

36、下属企业主要领导予以停职，专责清收并进行问责单位涉险金额问责情况中航工业67.5亿元涉险二级单位主要领导和上级分管领导停职；全集团通报中国电科9.2亿元约谈集团主要负责人和总会计师；涉险单位董事长停职，专职处置；全集团通报中粮集团3.01亿元涉险企业相关领导停职，专责清收恒天集团1.4亿元分管领导和责任人停职，专责清收；全集团通报中国有色0.73亿元分管领导停职，专责清收；全集团通报；全面排查中国五矿30.02亿元核实问题，剖析根源，处理责任人并报国资委备案2015年5月，国资委发布关于6家中央企业所属子企业违规开展融资性贸易等业务有关问题的通报（国资评价2015392号）-27-监管要求通报

37、了2014年以来6家中央企业下属子公司违规从事融全面风险管理工作（1/2）按照国资委发布的全面风险管理指引及相关工作通知要求，集团自2010年起，以编制年度全面风险管理报告为切入点，在集团风委会的统筹部署下，从风险辨识评估工作起步，逐步在全集团范围内推进全面风险管理工作。通过识别分析和评估，确定影响当期经营的重大风险，抓住影响公司经营的“牛鼻子”，相应明确责任分工，制定风险管理策略和应对举措，以“风险可知、可控、可承受”为目标，防范重大风险事故的发生，助力公司健康、平稳运营和发展。 每两个月组织各主责部门对重大风险的管理工作进行总结，汇报重点工作的完成情况，分析管理成效和存在的问题，制定下一阶

38、段工作重点，通过跟踪机制，督促管理举措落地 组织集团年度风险辨识评估工作，与规划工作同步开展，通过发放风险评估问卷、风险访谈等工具，确定影响集团当期经营和战略目标实现的重大风险 针对风险基本框架内的所有末级风险，明确集团各级风险责任主体，确定主责部门与协同部门 各重大风险主责部门分别制定管理举措和工作计划 编制中化集团年度全面风险管理报告，呈报国资委企业改革局重大风险3、制定应对方案4、定期汇报跟踪1、风险辨识评估2、明确责任分工-28-全面风险管理工作（1/2）按照国资委发布的全面风险管理指引全面风险管理工作（2/2）总部中化集团结合国资委相关要求与公司管理实际，通过近年来的不断实践，目前已

39、逐步在全集团范围内形成了总部和经营单位两大层面的全面风险管理工作体系，统一部署，上下互动，定期开展风险识别、评估与报告工作，全面覆盖集团重要经营实体，以加强对集团重大风险的跟踪与应对。经营单位-29-全面风险管理工作（2/2）总部中化集团结合国资委相关要求与公 2012年5月，国资委、财政部联合发布关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知（68号文），要求“各中央企业要力争用两年时间，建立规范、完善的内部控制体系，已在全集团范围内建立起内部控制体系的中央企业，应当重点抓好有效执行和持续改进工作，着力提升内部控制的健全性和有效性。外部监管要求内部控制体系持续改进工作（1/2）2016年20

40、12年2013年2014年2015年7月：风险管理委员会更名为“风险和内控管理委员会”，增加内控管理相关职责，下设由风险部、会计部及审计部组成的内控工作小组8月：内控工作小组组织编制中化集团内部控制体系持续改进计划，经公司领导审阅后上报国资委1-4月：内控工作小组编制中化集团内部控制体系持续改进工作方案，报公司领导审核批准4-12月：在集团总部推进内控持续改进工作，年底正式颁布集团内控标准和总部内控手册通过整体部署、全程督导，多种手段推动经营单位自主开展内控建设工作，年底实现体系覆盖率约85%12月：组织集团内控标准和总部内控手册更新修订，并于年底发布实施重点推动泉州、勘探等大经营中心开展内控

41、建设与延伸工作.，截至2015年底，所有二级经营单位本部均已编制完成体系文件，内控体系对公司所有经营实体的覆盖率约为93%。8-12月：组织集团内控标准和总部内控手册更新修订以我为主，自主建设统筹推进，分步实施充分利用现有成果，不搞重复建设体系落地 持续改进 升级完善历程回顾建设原则-30- 2012年5月，国资委、财政部联合发布关于加快构建中央企 已在全集团范围内初步构建以“一套标准、两级体系”为核心，覆盖公司总部及下属各经营单位主要业务环节的全面风险与内部控制体系，进一步夯实了公司规范化管理的基础。一套标准集团内控标准：是公司内部管理领域的纲领性文件，集团首次以规范化的形式对公司职能流程和

42、主要业务流程中的主要风险点、关键控制点以及不相容职责、授权审批进行了明确、统一的要求。流程主要风险点关键控制点流程范围说明职责分工与授权说明两点两说明二级体系总部内控手册：是集团内控标准在总部层面的细化落实和具体体现，对总部职能管理工作各关键环节中的管控要求进行了明确，厘清了管理权责，完善了操作程序，健全了工作标准，是职能部门开展工作的重要依据。经营单位内控手册：由各经营单位结合自身实际分别编写，在集团标准流程上，根据自身实际情况补充调整流程框架，并将细化的关键控制节点落实到具体岗位。内部控制体系持续改进工作（2/2）流程图主要风险表控制描述表不相容职责表授权审批表一图四表经营管理活动全貌到各

43、级企业/部门的权责到职责的分离控制到岗位的控制措施规范明确管控重点手册内容-31- 已在全集团范围内初步构建以“一套标准、两级体系”为核心，覆全面风险管理与内控融合推进风险辨识评估制定应对方案（策略）达到防范、化解重大风险的目的统一认识 支持战略落实责任 分担风险突出重点 配置资源促进变革 破解难题工作逻辑风险应对策略风险承担：风险自留，理性或非理性地主动承担风险，如建立内部、外部基金等风险规避：降低损失发生的机率和损失程度，如分散投融资等风险转移：通过合同或非合同的方式将风险转嫁给别人，如保险等风险对冲：通过投资或购买衍生产品等来冲销潜在的风险损失，如套期保值等风险补偿：对不得不承担的风险采

44、取在交易价格上附加溢价风险控制：消灭或减少风险事件发生的可能性，如 内部控制全面风险管理价值体现全面风险管理内部控制体系经营管理合法合规内部制衡监督财务报告及相关信息真实完整内控体系价值体现 制度流程化 以风险为导向 通过对主要职能和业务流程的梳理，对流程中的主要风险点、关键控制点、不相容职责等进行规范化地明确-32-全面风险管理与内控融合推进风险辨识评估制定应对方案（策略）达1风险环境工作重点2中化风险管理体系状况2016年风险管理工作安排1风险环境2中化风险管理体系状况2016年风险管理工作安排外部形势世界经济复苏乏力，国内经济持续下行，大宗商品波动剧烈对风险环境的影响世界经济不仅面临总体

45、性的持续低迷，同时还存在“二次探底”的可能。世界贸易收缩、全球资本异动还将持续。政府工作报告指出，今年面临的“困难更多更大、挑战更为严峻”，“要做打硬仗的充分准备”。经济增速换挡、结构调整阵痛、新旧动能转换相互交织，经济下行压力加大。同时，政府保就业、惠民生意图明显，财政赤字率提升至3%。中央经济工作会议强调稳增长、调结构、防风险，2016年经济社会发展主要是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务；切实优化国内产能、创新增长动力、落实企业减负、推动房地产去库存以及防范金融危险将成为2016年经济工作的五大重点。中国经济正逐步迈向速度变化、结构优化、动力转换的新常态，企业经营面临的市

46、场风险、存货风险、有价证券波动风险以及汇率风险等挑战将更加复杂严峻。全球经济复苏乏力中国经济持续下行全球制造业前期错配带来深层问题美元加息预期存在不确定性欧洲央行施行负利率政策边际效应递减全球投资收缩和贸易收缩继续新兴市场负债继续增加政府工作报告定调：国内GDP增长6.5%-7%，居民消费价格涨幅3%左右；供给侧结构性改革加速风险暴露房地产市场近期火爆，但可持续性存疑新产业难以填补传统行业转型的缺口债务困局未打破，吸金黑洞未消除大宗商品波动剧烈原油价格触底反弹黑色商品加速冲顶天然橡胶出现补涨石化产品贴水修复2016年外部形势将更加复杂严峻风险的传导、转化、爆发、影响进入“新常态”产能过剩加剧、

47、杠杆率较快上升等问题，使风险暴露呈现出加速态势中国经济在改革调整中的矛盾叠加，风险积聚，容易集中爆发风险的表现形式变幻莫测，信用、存货、操作、法律合规风险之间易于相互转化不仅直接影响企业经营目标的达成，影响业绩考核，影响未来的发展，而且还承担外部舆情的巨大压力风险传导加速风险爆发集中风险转化复杂风险影响深远-34-外部形势对世界经济不仅面临总体性的持续低迷，同时还存在“二内部环境集团面临调整、改革、稳定多重任务，需要把控好重大风险 2月25日，召开集团2016年第1次风委会，风委会全体委员出席会议，审议确定了集团2016年度13项重大风险与职责分工。序号2016年重大风险风险描述或主要表现主责

48、部门1战略选择与变革风险公司总体战略、业务单元战略和职能战略的选择不准确和盲目改变规划部2HSE风险安全、环保、健康方面的制度建设、组织保障、监督考核等不到位导致安全事故、人员伤亡、环境污染等HSE部3宏观经济与政策风险宏观经济波动行业的结构及周期变化、无法预见的行业趋势扭转及政府有关政策重大变化规划部4投资并购风险重大投资、兼并收购事项在计划、论证、决策、实施过程中的失误所造成的投资结构不合理、投资效果未达预期规划部5存货市场风险存货市场价格下跌导致销售不畅并存在潜在亏损，或存货积压导致资金占压、运营效率降低及货权安全风险风险部6利汇率风险利率、汇率变化导致预期收益与实际收益发生较大偏离资金

49、部7人力资源风险人才队伍配置、机制建设等不能适应企业经营发展需求的风险，含关岗履职、骨干员工离职等风险HR部8信用风险交易对手未能履行约定契约中的义务而造成经济损失的风险，含客户信用风险、信托兑付等风险风险部9生产运营风险无法按预定成本完成生产计划的风险，含产销平衡、生产工艺、设备运行、产品质量等风险生产部10衍生品风险商品类期货、期权、远期、掉期及组合交易的合规风险和市场风险风险部11公司治理风险企业治理结构与治理机制设计不合理给企业造成的影响办公厅12法律合规风险因未能遵循法律、行政法规、规章或监管要求，使公司受到法律制裁、被采取监管措施、遭受财产或声誉损失法律部13廉洁风险公司的干部、员

50、工在追求自身利益的同时，损害公司或他人合法权益的行为，可能给企业造成损失的可能性纪检室 公司当前面临调整、改革、稳定多重目标，防范并把控好重大风险对于公司当期经营及转型发展非常重要-35-内部环境 2月25日，召开集团2016年第1次截止3月末，集团系统外当年新增逾期余额3.39亿元，同比增加约1倍，主要集中在外贸信托（矿产能源类信托项目交易对手拖欠）、中化国际（主要为农化产品客户拖欠）、中化蓝天（主要为氟化铝客户质量纠纷）及中化塑料（主要为建材招标项目逾期)，需继续加大清理催收力度内部环境集团1季度运营风险指标，整体不容乐观 2016年第1季度运营风险指标不容乐观，逾期同比大幅增加；库存周转

51、放缓，高龄存货规模增长显著，敞口浮盈同比降低；受大宗商品震荡走高影响，期货保值操作需更加审慎；个别单位还发生了“厂商银”业务纠纷事件。各经营单位务必立即采取切实有效的措施，防止潜在风险转化为实际的经营损失。信用风险单位：亿元存货风险 受全球经济乏力以及大宗商品行情持续低迷影响，敞口存货浮盈较去年同比下降，须持续关注市场风险；同时，部分单位高龄存货仍处高位，跌价损失风险增加期货风险敞口存货浮动盈亏单位：亿元 1-3月集团从事期货保值业务的四家单位保值商品期实货合计盈利13,733万元，其中期货平仓亏损8,591万元，月末持仓浮亏合计23,234万元除中化国际外，其它三家单位保值效果总体稳健，中化

52、国际需注意避免过度保值问题。-36-截止3月末，集团系统外当年新增逾期余额3.39亿元，同比增加公司领导要求 为积极应对严峻的风险环境及形势变化，部署并督促推动各项风险管理重点工作，2016年3月22日至23日，集团召开2016年风险管理工作会议。各经营单位的中台负责人结合各单位自身特点，围绕2016年所面临的风险环境分别做了工作汇报，并进行了交流研讨。张志银副总裁做总结讲话，在分析2015年工作和内外部环境的基础上，从三个层面，对2016年风险管理工作分别要求如下：时任公司主管领导对风险管理工作的具体要求 集团风委会 ： 要进一步完善运行机制，指挥、督导风险管理及内控建设各项重点工作有序推进

53、。 集团风险部 ： 要继续围绕“完善一套体系、强化两项机制、巩固三个保障”扎实开展各项工作，确保风委会的各项部署切实落地。 各经营单位 ： 要切实履行主体责任，有效防控重大运营风险。 “在诸多挑战中，全球重大危机给中国企业带来较大风险，这就带来怎么控制风险的问题。既要保持经营规模，又要控制风险，还要赢利。” “作为一个立足长远的企业，要有严格的风险管理。风险控制需要严格的系统。”宁高宁董事长谈风险管理工作-37-公司领导要求 为积极应对严峻的风险环境及形势变化风险环境工作重点12中化风险管理体系状况2016年风险管理工作安排风险环境12中化风险管理体系状况2016年风险管理工作安排 紧跟公司改

54、革发展方向，推动各级管理者牢固树立“科学的经营安全观” ，坚持“安全、稳健、审慎”的风险管理策略，确保风险“可知、可控、可承受”总目标的实现。风险管理工作指导思想 在当前“稳增长、调结构、防风险的”大背景下，全体中化人要始终坚持“经营安全是公司改革与发展的生命线”这一理念。为此，我们了进一步对科学经营安全观的内涵进行了诠释：第一，搞经营就必然会面临风险，风险是客观存在的第二，风险是可以有效防范、规避和管控的，要建立合理的制衡机制第三，风险管理工作是公司全员的共同责任，风险意识与技术手段同等重要第四，风险管理能力的培养需要点点滴滴的积累，是一个逐步提升的过程第五，要平衡好管控风险和赢得收益的关系

55、，促进业务发展第六，要克服侥幸冲动心理，忌赌慎博指导思想科学的经营安全观-39-风险管理工作指导思想 在当前“稳增长、调结构、防风险管理工作思路 围绕“完善一套体系、强化两项机制、巩固三个保障” 开展风险管理工作，推动各级企业不断提升自身管理水平，促进集团整体抗风险能力持续增强。一套体系二项机制三个保障内控与全面风险管理体系 一项长期的基础性工作，需要持续改进，不断完善在传承总结中化十多年来积淀的风险管理实践经验的基础上，按照监管要求，对标最佳实践，参照国际通行的COSO标准化框架形成更加系统化、规范化的管理体系将风险管理与内控体系融合推进，不断升级，主动适应公司发展需要风险检查 持续监控重大

56、风险（信用风险、存货风险和期货风险）、重点单位、重要业务，及时遏制风险苗头，消除风险隐患建立包含两大维度、九个方面的专业化风险检查标准，开展常规检查以问题为导向，开展专项检查持续跟踪短板整改，促进经营单位不断提高自主风险管理能力风险监控风险文化与责任意识弘扬“如履薄冰、如临深渊”的风险文化，强化主动作为、敢于担当的责任意识通过讲历史、讲案例、讲形势、办专刊等手段，推动风险文化根植到各级管理者的DNA中中化风险管理的核心机制，确保中台独立性是一条红线通过专业培训、交流轮岗等多种形式，提高中台人员素质和履职能力，发挥前中后台分离制衡的作用利用IT系统，提高对经营单位业务信息监控的准确性、及时性、全

57、面性信息化手段前中后台分离制衡-40-风险管理工作思路 围绕“完善一套体系、强化两项机继续贯彻落实“三不准、四坚决、五严禁”管控要求，以“稳健经营”为前提，以“三重”(重大风险、重点单位，重要业务)为抓手，密切监控信用风险、存货风险、期货风险，不断充实完善风险监控机制，防范重大风险事故的发生。集团总部层面2016年工作计划专项检查：结合外部风险环境和各单位运营指标变化情况，以问题为导向，针对突发风险事件，对同类风险发生概率较高的经营单位和有关业务适时开展专项检查，排查风险，处置问题，督促整改，切实消除风险隐患。 对于检查发现的问题，如涉及“关键少数” ，及时向纪检、巡视部门反馈相关信息常规检查

58、：重点针对各大经营中心，融合内控有效性评价，开展风险管理的全面常规检查，旨在发现问题，促进短板整改，推动经营单位自身管理能力的不断提高继续做好“三讲一刊”、梳理盘点人员、推进专业序列、加强轮岗交流，加强中台队伍建设，提高专业化的管理能力升级“风险大讲堂”V2.0，提升培训质量总部层面：在集团风委会的统一领导下，协调总部职能部门履行好监督责任，分兵把守、协同作战，确保将辨识出的重大风险控制好。经营单位层面：进一步强调经营单位一把手是风险管理第一责任人，签订风险管理责任书，推动其落实好主体责任；推动经营单位参照总部做法，发挥风委会作用，对重大风险进行分工管理，形成有效的协同机制。开展内控有效性评价

59、与检查，推动经营单位持续完善体系，避免“两张皮”更新集团内控标准与手册，适应发展的需要继续推动经营单位内控建设与延伸，实现全覆盖一、落实责任主体，深化协同分工，加强对重大风险的管控二、推动内控体系持续完善，打牢制度的根基三、强化对“三险”（信用、存货、期货风险）监控与管理，确保运营风险平稳四、开展风险检查，消除风险隐患，促进能力提高五、培养爱岗敬业的队伍，弘扬如履薄冰、如临深渊的风险文化-41-继续贯彻落实“三不准、四坚决、五严禁”管控要求，以“稳健经营经营单位层面：做好 “三个务必”（总体要求）务必保持清醒头脑务必抓实各项工作坚决杜绝集团层面系统性、颠覆性的风险事故，避免给实现集团整体经营目

60、标带来负面影响经营单位一旦发生风险事故，必须迅速处置、及时报告“一把手”要认真落实风险管理主体责任， 始终保持高度警觉，克服侥幸心理和错误认识全体员工都要牢固树立“经营安全是公司发展生命线”的经营安全观，主动将风险防控作为拓展经营的前置条件主动分析研判复杂多变的风险环境，决不能掉以轻心或者犯经验主义的错误，及时采取前瞻性的应对举措认识上行动上以信用、存货、期货风险为重点，强化风险全过程管控强化风险检查，各经营单位要有计划地开展风险自查，尤其是各大中心要组织对下属企业实施检查加快推进内控和全面风险管理体系的延伸，确保业务拓展到哪里、风险管理体系就延伸到哪里加大风险管理责任追究力度务必防止重大事故