高绩效团队领导力培训讲义(71张)课件

1、高绩效团队领导力培训讲义(71张)课件高绩效团队领导力培训讲义(71张)课件2022/9/14刘伟 2007 清华大学2自我介绍刘伟博士，国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理 毕业于清华大学，获清华大学学士、硕士、博士学位。曾任教于清华大学核能与新能源研究院，清华大学副教授，先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、院长助理等职。曾在广东核电、国家发展和改革委工作。 培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广西东盟博览会组委会等。 2022/9/10刘伟 2007 清华

2、大学4自我介绍刘伟2022/9/14刘伟 2007 清华大学3课程主要内容一、团队角色二、情境领导力三、激励技能四、团队沟通2022/9/10刘伟 2007 清华大学5课程主要内容2022/9/14刘伟 2007 清华大学4心目中的好团队什么样？明确的团队目标；丰富的团队角色；良好的沟通；有效授权。共同的价值观和行为规范；凝聚力与归属感；资源、信息、责任共享；2022/9/10刘伟 2007 清华大学6心目中的好团2022/9/14刘伟 2007 清华大学5讨论 ：杰出经理的素质要求：积极参与 启迪思维2022/9/10刘伟 2007 清华大学7讨论 ：杰出2022/9/14刘伟 2007 清

3、华大学6一、团队角色公司工人（CW）楔子（PL）资源调研员（RI）董事长（CH）塑造者（SH）监听评价者（ME）团队工人（TW）完成者（CF）FromManagement TeamsR.Meredith Belbin2022/9/10刘伟 2007 清华大学8一、团队角色2022/9/14刘伟 2007 清华大学7公司工人（CW）优点缺点一定的组织能力，丰富的经验；老黄牛的精神严格要求自己，很强的自我约束能力遇到事情缺乏灵活性对没有把握的意见和建议没有兴趣缺乏激情和想象力2022/9/10刘伟 2007 清华大学9公司工人（C2022/9/14刘伟 2007 清华大学8董事长优点缺点虚心听取对

4、工作有价值的意见和建议，不带任何偏见地兼收并蓄；公正、客观判断是非曲直；沉着、冷静，遇事不慌；控制自己的情绪和态度智力水平表现一般，并没有太多的创造力和想象力；注重人际关系，容易忽略组织目标2022/9/10刘伟 2007 清华大学10董事长优点2022/9/14刘伟 2007 清华大学9塑造者优点缺点精力充沛，有干劲乐于挑战落后、低效率、自负和自满情绪思路敏捷、开阔性格开朗，容易与人接触好激起争端，比较爱冲动，易产生急噪情绪瞧不起别人2022/9/10刘伟 2007 清华大学11塑造者优点2022/9/14刘伟 2007 清华大学10楔子优点缺点表现出才华横溢；超出常人的想象力充满聪明和智慧

5、具有丰富而渊博的知识思想深刻，见解独到高高在上不太注重细节问题的处理方式随随便便，不拘礼节不好相处2022/9/10刘伟 2007 清华大学12楔子优点缺2022/9/14刘伟 2007 清华大学11信息调研员优点缺点具有广泛的人际联系与沟通能力对新生事物比别人敏感求知欲强，愿意不断探索新事物勇于迎接各种新的挑战给人一种事过境迁，兴趣马上转移的印象说话不太讲艺术，直言不讳2022/9/10刘伟 2007 清华大学13信息调研员2022/9/14刘伟 2007 清华大学12监听评价者优点缺点头脑清醒、冷静、客观对人对事具有极强判断是非曲直的能力对事物具有极强的辨别能力讲求实际，实事求是缺乏煽动性

6、、鼓动力缺乏激发团队成员活力的能力2022/9/10刘伟 2007 清华大学14监听评价者2022/9/14刘伟 2007 清华大学13团队工人 优点缺点喜欢社交活动，对环境和人群具有极强的适应能力对人温和言行以团队为导向，促进团队成员之间的合作；在危机时刻表现优柔寡断在团队中起不到决定作用2022/9/10刘伟 2007 清华大学15团队工人优2022/9/14刘伟 2007 清华大学14完成者（CF）优点缺点持之以恒勤奋一丝不苟，尽善尽美处理问题过于注重细节为人不够洒脱，没有风度2022/9/10刘伟 2007 清华大学16完成者（C2022/9/14刘伟 2007 清华大学15团队角色的

7、启示每一种角色都重要一个人不可能完美，团队可以团队领导善于用人之长，容人之短尊重团队角色差异合作能弥补能力不足2022/9/10刘伟 2007 清华大学17团队角色的2022/9/14刘伟 2007 清华大学16 二、情境领导力诊断员工的发展阶段使用灵活有弹性的领导型态与部属约定领导型态并应用发展循环带队伍“当领导”针对不同的任务针对不同的任务2022/9/10刘伟 2007 清华大学18 二、情境2022/9/14刘伟 2007 清华大学17决定员工发展阶段的两个因素能力： 专项能力可转移的能力意愿：积极性自信心2022/9/10刘伟 2007 清华大学19决定员工发2022/9/14刘伟

8、2007 清华大学18（二）员工发展的四个阶段1、四个阶段的划分 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作能力会做执行者不会做学习者发展阶段是针对特定的任务而言的2022/9/10刘伟 2007 清华大学20（二）员工2022/9/14刘伟 2007 清华大学19 D1: 热情洋溢的初学者知道做什么、怎么做知道工作标准有机会做得到反馈2022/9/10刘伟 2007 清华大学21 D12022/9/14刘伟 2007 清华大学20D2：憧憬幻灭的学习者为什么会产生憧憬幻灭？ - 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性

9、2022/9/10刘伟 2007 清华大学22D2：憧憬2022/9/14刘伟 2007 清华大学21D3:动摇不定的执行者 良师益友的领导 可以表达顾虑 帮助建立信心 得到反馈 达到目标的障碍被清除2022/9/10刘伟 2007 清华大学23D3:动2022/9/14刘伟 2007 清华大学22D4: 能力强、意愿高的执行者 变化与挑战 得到授权 受到信赖 自己的贡献得到感谢2022/9/10刘伟 2007 清华大学24D4: 2022/9/14刘伟 2007 清华大学23弹性 灵活使用不同领导型态的能力2022/9/10刘伟 2007 清华大学25弹性2022/9/14刘伟 2007 清

10、华大学24 （一）领导的平面模式指导行为支持行为 S3:高支持 S2:高支持 低指导 高指导S4: 低支持 S1:低支持 低指导 高指导2022/9/10刘伟 2007 清华大学26 （一）2022/9/14刘伟 2007 清华大学251、什么是指导行为 告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部属的角色 密切督导工作的成效表现结构、组织、教导、督导2022/9/10刘伟 2007 清华大学271、什么是2022/9/14刘伟 2007 清华大学26设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部属如何进行一件

11、特定的任务密切督导工作的进展具体的指导行为2022/9/10刘伟 2007 清华大学28设定目标2022/9/14刘伟 2007 清华大学272、什么是支持行为？ 尽量采取双向沟通 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励、倾听、询问、解释2022/9/10刘伟 2007 清华大学292、什么是2022/9/14刘伟 2007 清华大学28具体支持行为以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、 再确定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作2022/9/

12、10刘伟 2007 清华大学30具体支持行2022/9/14刘伟 2007 清华大学29（二）四个发展阶段的员工需要什么样的领导模式？2022/9/10刘伟 2007 清华大学31（二）四2022/9/14刘伟 2007 清华大学30（高）（高）（低）指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S1S2S4S3教练指令支持授权D2D1/2D1/2D1D2/3D2/3D2D3/4D4/3D4D1D2D3D4已发展已发展个人的发展阶段2022/9/10刘伟 2007 清华大学32（高）（高2022/9/14刘伟 2007 清华大学31S1: 指令型感谢部属的工作

13、热忱表扬进步说明目标要求与时间期限说明好的工作的标准、评估方法主导计划的制定和问题的解决提供详尽的指导和说明经常提供后续步骤和反馈2022/9/10刘伟 2007 清华大学33S1: 指2022/9/14刘伟 2007 清华大学32S2: 教练型让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听部属的意见和感触，并给予反馈就行动计划做最后的决定说明为什么以某种特定的方式做事提出期望与部属商量“好工作”的标准与评估方法在不断求取新技术方面提供指导与教练继续提供后续步骤与反馈2022/9/10刘伟 2007 清华大学34S2: 教2022/9/14刘伟 2007 清华大学33S3:支持型

14、与部属一起找出问题并设定目标 让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现2022/9/10刘伟 2007 清华大学35S3:支持2022/9/14刘伟 2007 清华大学34S4:授权型 促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成

15、功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战2022/9/10刘伟 2007 清华大学36S4:授权2022/9/14刘伟 2007 清华大学35三、 激励技能“一种发自内心的激发，活跃，感染并引导人们朝目标的方向努力前进。”2022/9/10刘伟 2007 清华大学37三、 激励2022/9/14刘伟 2007 清华大学36马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论激励理论 有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的

16、理论，主要有：2022/9/10刘伟 2007 清华大学38马斯洛的需2022/9/14刘伟 2007 清华大学37马斯洛的需求层次理论马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要2022/9/10刘伟 2007 清华大学39马斯洛的需2022/9/14刘伟 2007 清华大学38“马斯洛”的需求层次理论生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现2022/9/10刘伟

17、2007 清华大学40“马斯洛”2022/9/14刘伟 2007 清华大学39需要层次理论需要层次激励因素组织措施自我实现成长、成就、参与、创造挑战性的工作决策参与制度个人职业发展计划尊重胜任、承认、地位、认可工作称职、内部提升、表彰制度、加大责任归属友谊、信任、接纳沟通制度、协商制度、团体活动安全工作安全、保障、工作稳定雇佣保证、退休金、健康保险、意外保险生理食物、住所工资、福利、工作环境和条件2022/9/10刘伟 2007 清华大学41需要层次理2022/9/14刘伟 2007 清华大学40 成就激励理论是20世纪50年代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种

18、主要需要，包括： 成就需要 权力需要 关系需要麦克利兰主导需要激励理论测试2：你的主导需要是什么2022/9/10刘伟 2007 清华大学42麦克利兰主2022/9/14刘伟 2007 清华大学41主导需要测试成就 权力 关系 1（） 2（） 3（） 4（） 5（） 6（） 7（） 8（） 9（） 10（） 11（） 12（） 13（） 14（） 15（） 2022/9/10刘伟 2007 清华大学43主导需要测2022/9/14刘伟 2007 清华大学42 主要需要激励理论关系需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.权力需要

19、:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.2022/9/10刘伟 2007 清华大学44 主2022/9/14刘伟 2007 清华大学43关系需求：这种需求激励的人渴望密的人际关 系。高亲和需要的人一般 ：偏爱团队任务 不喜欢高冲突和/或沟通差的项目 喜欢起教练或导师的作用 渴望友谊和亲密的关系 注重人际关系技能 关系需要2022/9/10刘伟 2007 清华大学45关系需求：2022/9/14刘伟 2007 清华大学44成就需求：被这种需求激励的人寻求有机会达到一系列的标准，并渴望超越他人。高成就需要的人一般 ：偏爱适度风险 喜欢由个人负责项目 喜欢起企业家的作用

20、 想要关于自己绩效的经常的反馈 喜欢开发新的技能和专门技术 成就需要2022/9/10刘伟 2007 清华大学46成就需求：2022/9/14刘伟 2007 清华大学45权 力 需 求 权力需求：被这种需求驱动的人渴望指导和控制他人。高 权力需要的人一般 ：偏爱竞争性任务 喜欢具有高形象的项目 喜欢做一个领导者 想得到关键信息 偏爱使用控制人的技能 2022/9/10刘伟 2007 清华大学47权 力 需2022/9/14刘伟 2007 清华大学46 双因素理论 1959年由美国的赫兹伯格提出，主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意 满意”观念是不确切的导致工作满意的因

21、素与导致工作不满意的因素不同保健因素与工作环境条件或外部因素有关,激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手2022/9/10刘伟 2007 清华大学48 双因素理2022/9/14刘伟 2007 清华大学47双因素理论激励因素保健因素工作成就感工作得到认可和赞扬工作本身的挑战性和兴趣责任感发展前途个人成长和晋升的机会公司政策与行政管理技术监督系统人际关系工作环境和条件薪金、福利工作的安全与保障2022/9/10刘伟 2007 清华大学49双因素理论2022/9/14刘伟 2007 清华大学48双因素理论保健因素： 不满意 没有不满意激励因素： 没有满意

22、满意2022/9/10刘伟 2007 清华大学50双因素理论2022/9/14刘伟 2007 清华大学49双因素理论应用首先考虑保健因素，消除不满意然后加强激励因素，设法提供满意重点是激励因素2022/9/10刘伟 2007 清华大学51双因素理论2022/9/14刘伟 2007 清华大学50谁能激励员工公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力2022/9/10刘伟 2007 清华大学52谁能激励员2022/9/14刘伟 2007 清华大学51成 就有趣的/挑战性工作个人发展机会职责授权工作环境工作的结果可见影响力工作关系反馈认可：表扬/长期服务奖进入本地高级管理和国际

23、角色的机会晋升国外工作旅行双重职业攀升机会培训机会很高懂得名誉/地位归属工作地点头衔非货币手段 激励方法2022/9/10刘伟 2007 清华大学53成 就有趣2022/9/14刘伟 2007 清华大学52四、团队沟通 什么是沟通 有效沟通的关键有效的会议2022/9/10刘伟 2007 清华大学54四、团队沟通 2022/9/14刘伟 2007 清华大学53什么是沟通沟通，通俗地讲，就是对话，是人们之间传达信息和感情的过程。有效的沟通，指在恰当的时候、适宜的场合、得体的方式，表达信息和感情，并被别人正确理解和执行。2022/9/10刘伟 2007 清华大学55什么是沟通沟通2022/9/14

24、刘伟 2007 清华大学54猜字练习苹果培训 网络接风情人猴子揍你装帅间谍震惊飞机正经眼大服务结婚超女飓风假纯高兴激励孝心论语震惊安全肤白韵律 薪酬惩罚条顺寂寞2022/9/10刘伟 2007 清华大学56猜字练习苹果培2022/9/14刘伟 2007 清华大学55沟通的本质和作用沟通的本质沟通不在于你表达的是什么，而在于别人理解的是什么。沟通的作用沟通的作用：信息交流、情感表达、 激励、控制。2022/9/10刘伟 2007 清华大学57沟通的本质和作2022/9/14刘伟 2007 清华大学56有效沟通的关键心理因素有效的表达身体语言2022/9/10刘伟 2007 清华大学58有效沟通的

25、关键2022/9/14刘伟 2007 清华大学57心理感觉知觉思维情绪与情感2022/9/10刘伟 2007 清华大学59心理感觉2022/9/14刘伟 2007 清华大学58选择性知觉你从右边的图中第一眼看到的是什么？2022/9/10刘伟 2007 清华大学60选择性知觉2022/9/14刘伟 2007 清华大学59思维思维是对客观事物间接和概括的反映，揭示事物的本质特征和内部规律。思维的形式：概念、判断、推理、问题解决思维定势思维局限 2022/9/10刘伟 2007 清华大学61思维思维是对客2022/9/14刘伟 2007 清华大学60情绪情绪是人们对客观事物的态度体验及相应的行为反

26、应。情绪的产生： 刺激评价（需要、经验）2022/9/10刘伟 2007 清华大学62情绪情绪是人们2022/9/14刘伟 2007 清华大学61有效表达准备充分表达恰当时间、地点选择对象、渠道身体语言重视反馈2022/9/10刘伟 2007 清华大学63有效表达准备充2022/9/14刘伟 2007 清华大学62身体语言表情、手势、眼神穿着、体征环境、空间距离、身体接触语气、语调、语速2022/9/10刘伟 2007 清华大学64身体语言表情、2022/9/14刘伟 2007 清华大学63站在对方的角度:聪明的米开朗基罗能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确辩识对方情绪能正确解读对方说话

27、的含义 同理心倾听2022/9/10刘伟 2007 清华大学65站在对方的角度2022/9/14刘伟 2007 清华大学64“成功的会议对整个组织的生产力十分重要. 随着企业结构不断重组和竞争压力的日趋增大, 企业人士越来越需要交流重要观念,计划和对组织的态度. 这种活动的形式就是会议. 但要想使会议富有成效, 必须进行合理计划, 恰当指导及有效管理-和企业其他活动一样.” 3M公司会议管理研究院有效的会议2022/9/10刘伟 2007 清华大学66“成功的2022/9/14刘伟 2007 清华大学65召集会议的必要性明确会议的目的, 要达到的目标 - 会议的必要性: 非一个电话,邮件能解决

28、明确与此目的相关的参会人选2022/9/10刘伟 2007 清华大学67召集会议的2022/9/14刘伟 2007 清华大学66会前准备确定会址确定合理的会议时间及会长会议通知并确认明确会议目标发布日程安排及各项负责人明确会议性质及相关基本规定准备会议内容相关信息并调研2022/9/10刘伟 2007 清华大学68会前准备确2022/9/14刘伟 2007 清华大学67会议管理组织会务, 遵守时间表 - 开场 - 介绍发言人 - 参与交流 - 安派问题与回答 - 结束总结, 并归纳下一步行动计划2022/9/10刘伟 2007 清华大学69会议管理组2022/9/14刘伟 2007 清华大学6

29、8会后职责会议记录及概要总结, 并分发到人明确后续行动安派, 并督促检查分析会议评估, 改进工作2022/9/10刘伟 2007 清华大学70会后职责会2022/9/14刘伟 2007 清华大学69会议决策决策质量的重要性决策结果可接受性2022/9/10刘伟 2007 清华大学71会议决策决2022/9/14刘伟 2007 清华大学70决策游戏：沙漠求生积极参与团队合作2022/9/10刘伟 2007 清华大学72决策游戏：2022/9/14刘伟 2007 清华大学71刘 伟 博士Wein.liu2022/9/10刘伟 2007 清华大学73刘 伟 1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼