公司管理咨询项目建议书040218(流程再造)课件

1、2004年2月中国石油物资装备（集团）总公司管理咨询项目建议书未经北大朴智书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制本报告。 12004年2月中国石油物资装备（集团）总公司管理咨询项目建议一、引 言本项目建议书是在北大朴智管理咨询公司高级合伙人、副总裁罗畅先生与中石油物装公司规划计划处慕松林处长、惠丛征副处长以及徐波先生、郁立稳女士沟通基础上，为双方进一步明确合作关系而准备。本项目建议书列出北大朴智将如何开展中石油物装公司咨询项目的目标、时间、人员及进程等。这些构想只是我们根据双方沟通内容的初步认识而提出的初步设想，具体细节需与中石油物装公司进一步协商确认。 2一、引 言本项目建议书是在

2、北大朴智管理咨询公司高级合伙人、副二、项目建议书的基本思路本次项目是在中石油物装公司决策层的战略构想指导下，通过严谨地分析内外部状况，以效率及绩效提高为目标设计中石油物装公司的管理流程及核心业务流程。进而为协助中石油物装公司逐步发展成为具有核心竞争力及可持续发展能力的领先企业贡献力量第一部分：北大朴智对企业管理层级的研究成果。北大朴智将展示对国内外200家各类企业的研究分析成果，对企业管理的四个层级及企业管理的三种境界进行说明第二部分：对中石油物装公司的管理咨询建议。北大朴智将根据中石油物装公司的总体要求，特别是中石油物装公司的发展需要提出本次项目的咨询建议，并按照以结果为导向的咨询流程，将北

3、大朴智的方法、工具与丰富的咨询经验转化成为切合实际、具体可操作的中石油物装公司管理体系3二、项目建议书的基本思路本次项目是在中石油物装公司决策层的战三、中石油物装公司简介中石油物装公司是中国石油天然气集团公司(CNPC)直属的全资专业服务公司，是在中国国家工商总局登记注册的独立法人经济实体，是经中国对外贸易经济合作部批准，具有进出口经营权、钢材进口 经营权和国际招标经营权，主要从事石油天然气行业物资流通和装备制造的大型一类企业，位居中国物资流通百强企业第十五位。 CPMEC实行跨行业、跨所有制、跨地区和跨国经营，具有十分雄厚的经济和技术优势。设立有4个独 立的科研机构，负责石油专用管材、石油石

4、化设备和油田化学产品的实验及研究。 公司总资产达80多亿元人民币，年贸易额达100多亿元人民币。公司在上海、天津、广州、郑州、武汉、成都、西安、沈阳、昆山、沧州等全国 大中城市设立有10个各具特色的物资流通公司。承担CNPC所属生产 企业的物资供销和服务业务，在宝鸡、咸阳、西安、济南、承德拥有6个石油机械制造企业。资料来源：根据中石油物装公司网站整理4三、中石油物装公司简介中石油物装公司是中国石油天然气集团公司三、中石油物装公司流程再造项目背景中石油物装公司是国内首屈一指的集石化科研、石油机械制造、石油物装等进出口的跨行业、跨所有制、跨地区和跨国经营的大型企业集团。公司同时还控股一家上市公司。

5、但公司在高速发展的过程中仍然存在一些问题，目前最急迫的问题是需要建立能够提高工作效率、规范员工行为、明确部门及岗位职责的规范化、制度化、可实施的公司组织体系及流程体系，以适应企业的不断高速成长。公司目前已经基本完成了组织及岗位职责的重新划分和定位，在此基础上，北大朴智将对中石油物装公司的管理流程及核心业务流程进行系统的优化和再造。资料来源：根据中石油物装公司网站及访谈内容整理5三、中石油物装公司流程再造项目背景中石油物装公司是国内首屈一四、北大朴智对企业管理层级的研究成果6四、北大朴智对企业管理层级的研究成果6北大朴智对企业管理层级的研究成果企业管理中最重要的管理是企业的所有者管理，只有具备清

6、晰明确规范的企业法人治理结构才能保证企业的长期稳定发展企业管理中其次重要的管理是企业的战略管理，战略是基于对企业现有资源及外部环境的详细分析后制定的企业未来发展纲领，是企业定位、使命、愿景等与系统目标相结合的综合目标体系企业管理中第三层级的管理是企业战略支持系统管理，企业发展战略实现的基础是建立科学规范的企业战略支持系统，它包括企业内部及外部全面的运行体系与业务流程企业管理中第四层级的管理是企业的战略基础管理，企业战略支持系统高效运行的基础是建立高效规范的管理信息平台企业发展战略组织与流程管理人力资源管理财务管理生产运作管理营销管理风险管理管理信息系统企业所有者结构 中石油物装公司为了塑造企业

7、的核心竞争力、建立现代企业管理制度并实现持续的增长，必须进行管理机制的彻底变革！7北大朴智对企业管理层级的研究成果企业管理中最重要的管理是企业文化管理制度管理权威管理企业文化的建设与管理是企业管理艺术的最高境界。因为它要求企业员工形成共有的价值标准与行为模式，企业员工最终将达成自我管理与自我约束 领导人以个人权威、人际关系或行政权力对企业进行管理，是企业管理的初级阶段。在企业规模较小、企业员工较少、业务结构较为单一的情况下是一种较为行之有效的管理手段 制度管理是指企业运营的各个方面都将通过一系列科学规范的制度来进行管理，它标志着公司管理的彻底规范化，公司进行制度管理是企业管理的第二个境界北大朴

8、智对企业管理的三种境界的研究成果中石油物装公司8文化管理制度管理权威管理企业文化的建设与管理是企业管理艺术的五、北大朴智对中石油物装公司的咨询建议9五、北大朴智对中石油物装公司的咨询建议9我们认为，本次项目的成功必须具备三个必要条件：北大朴智对本项目的认识 1、本项目必须是一把手工程。企业的“管理机制”事关企业兴衰，而考核与薪酬设计的本质又是对每人的利益进行重新调整与分配，所以企业决策者必须高度重视并全力支持本项目的顺利进行； 2、本项目需要中石油物装公司管理层的全力配合，组成联合项目工作小组。系统的知识体系、丰富的咨询经验必须与对本企业实际情况的深刻领悟进行有效结合才能够制定高度个性化及可操

9、作性的实施方案，从而避免做成大而空的理论方案； 3、本项目需要充分的资源保障。10我们认为，本次项目的成功必须具备三个必要条件：北大朴智对本项 北大朴智将着眼于建立适应公司实际发展需要的现代企业管理制度。以管理流程及核心业务流程为重点设计本项目的咨询内容，具体内容包括中石油物装公司管理流程优化与再造、核心业务流程优化与再造等。北大朴智的咨询建议11 北大朴智将着眼于建立适应公司实际发展需要的现代企业管（一）公司组织设计12（一）公司组织设计121、组织机构调整需要考虑的要素北大朴智认为组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的发展目标，它对组织机构的设计具有决定性的影响，组织机构必须随着组织的重

10、大调整而调整。组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织机构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成影响组织环境人员与文化组织机构设计131、组织机构调整需要考虑的要素北大朴智认为组织的创立和设计最影响因素目标与战略技术规模环境文化产品市场人力资源 设计维度规范化权利明确责任明确管理层次管理幅度集权化职业化人员比率2、组织设计的影响因素与设计维度 北大朴智认为设计

11、中石油物装公司的组织机构必须对上述影响因素加以关注并进行认真全面的分析，在此基础上设定部门、岗位的权利与责任，明确管理层次与管理跨度等14影响因素目标与战略技术规模环境文化产品市场人力资源 3、组织机构与战略的关系机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结果 北大朴智认为企业的战略目标与企业的组织机构是相互影响的，组织机构的设计必须服从于企业战略，但同时组织也反过来影响战略153、组织机构与战略的

12、关系机会高层管理者优点战略管理结构形式资职能式：按照相同的职能组合部门事业部式：基于产出的组合财务研发制造环境：较低的不确定性战略目标：内部效率、技术质量鼓励部门内部规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型的企业规模最优对外界变化反应较慢可能引起高层决策堆积导致缺乏创新事业部1事业部2财务研发财务研发环境：中度到高度的不确定性战略目标：外部效益，适应变化适应高度变化可以产生跨职能部门的高度协调决策分权在产品较多，业务差别较大的公司中适用导致产品线之间缺乏协调失去了职能部门内部的规模经济，产品线间的整合与标准化变得相对困难 图例 相关背景 优势 劣势4、职能型组织机构与事业部制组

13、织机构的对比分析示例图16职能式：按照相同的职能组合部门事业部式：基于产出的组合财务研5、中石油物装公司应建立科学规范的企业管理框架中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1 价值链6 资产小组5 矩阵式4 产品划分3 功能划分2 地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京示例图175、中石油物装公司应建立科学规范的企业管理框架中介媒体制作增（二）公司管理流程及核心业务流程设计18（二）公司管理流程及核心业务流程设计18理顺管理关系，减少内损，简化复杂的流程 * 缩短处理时间，提高工作效率 *北大朴智重新设计的流程应使企业的运作更加有效1、公司流程再造的目标示

14、例图19理顺管理关系，减少内损，简化复杂的流程 * 缩短处理时间，提 公司管理流程包括中石油物装公司的关键活动、程序以及制度何时？何地？何事？管理要素参与职能部门参与是否有可能与其他流程合并活动_现状分析“现状”流程图活动清单关键活动程序原则/制度论证/决定角色和职责业绩评估最后确定的流程活动RACIACIICIARARAR I I ICIA产出流程活动_设计/整合“现想的”流程图修订的活动清单2、公司管理再造的步骤和程序示例图20 公司管理流程包括中石油物装公司的关键活动、程序以及制度3、北大朴智将列出所有重要流程，然后将每一主要流程细化并进行评估，发现流程的改进空间所有流程流程1流程2流程

15、3流程4流程5流程6发现有需要改善的流程资料来源：北大朴智知识库评估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制点采购部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发部营运部人力资源部IT部财务部作业流程流程：xxx流程评估方法1示例图213、北大朴智将列出所有重要流程，然后将每一主要流程细化并进行4、北大朴智将绘制出流程树流程评估方法2：流程树概览第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6资料来源：北大朴智知识库2

16、24、北大朴智将绘制出流程树流程评估方法2：流程树概览第二级流5、流程识别开始于整体地观察公司235、流程识别开始于整体地观察公司236、北大朴智将根据公司需要使用不同的流程结构化设计工具246、北大朴智将根据公司需要使用不同的流程结构化设计工具247、企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制257、企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制25北大朴智提供的流程优化结果包括各个流程的流程图及制度/程序文件图示化明了直观的反映流程程序、关键控制点和责任人流程图*考核申诉被考核者/部门相关部门人力资源部考核委员会直接主管上级无申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档月初：工作计划制定绩效指标确认分数整

17、合任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据月末：工作任务确认结果复核结果审核8、北大朴智进行公司流程再造的结果示例图制度/程序文件*以程序文件方式或相关制度的形式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求26北大朴智提供的流程优化结果包括各个流程的流程图及制度/程序文总经理办公会财务部年度财务预算方案公司年度财务预算方案存档否是否是财务主管领导审核通过？审核通过？ 制定公司年度业绩指 标，布置预算工作提出年度财务预算编制建议下发通知，要求各部门编制年度财务预算结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算根据年度工作计划，提出本年财务预算目标审核预算方案修订、汇总、形成公司年度财务预算草案下

18、达分解指标及年度预算编制指导思想和要求分公司和各职能部门公司年度财务预算目标方案汇总存档业务主管领导8、流程设计的结果财务预算制定流程示例图27总经理办公会财务部年度财务预算方案公司年度财务存档否是否是财总经理办公会制定年度业绩指标，布置预算工作；主管领导提出财务预算编制建议；财务部门下发通知，要求各部门编制年度财务预算；分公司及各职能部门根据本年度工作计划，提出本年财务预算目标；财务部进行汇总，编制公司年度财务预算目标方案；主管领导进行审核，不通过的，返回分公司及各职能部门，通过的报总经理办公会；总经理办公会进行审核，不通过的，返回分公司及各职能部门，通过的转财务部；财务部下达分解指标及年度

19、预算编制指导思想和要求；分公司和各职能部门结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算；主管领导审核预算方案；财务部修订汇总形成公司年度财务预算草案；财务部、分公司及公司各职能部门存档。8、流程设计的结果财务预算制定流程示例图28总经理办公会制定年度业绩指标，布置预算工作；8、流程设计的结公司领导运输部调度所分公司各车站自行处理月度运输计划下达流程按计划组织正常交车按计划组织维护沿线安全出现问题是否需要调度所协调出现问题是否需要调度所协调自行处理登记记录形成信息登记记录形成信息调度指挥解决问题登记记录形成信息每天召开日常分析会每月召开分析会每季召开日常分析会是否需要调整计划是否需要调整计划是否需要调整计划参加分析会运输信息传递流程提出调整计划核准按计划继续执行按计划继续执行是是否否是是否否下达调整计划月度运输计划下