供应链管理概述概要课件

1、供应链管理1供应链管理1福喜食品事件带来的思考7月20日，东方卫视曝光了上海福喜存在大量采用过期变质肉类原料的行为 7月21日，百胜集团股价下挫4.25%，市值一夜蒸发近15亿美元，麦当劳则收跌1.45%，市值蒸发26亿美元。百胜集团很果断地与福喜“决裂”，表示“即刻全面停止向中国福喜（包括上海福喜）的采购”。麦当劳7月20日晚发表声明说，已第一时间通知全国所有餐厅，立即停用并封存由上海福喜提供的所有肉类产品7月24日发表声明称，决定终止与上海福喜的业务合作，并逐步将供应来源调整为福喜集团旗下的河南福喜。 7月25日，麦当劳（中国）宣布内地餐厅暂停使用一切来自福喜中国（包括其合资公司）的食品原

2、料。2福喜食品事件带来的思考7月20日，东方卫视曝光了上海福喜存在企业的共同点在哪？企业的共同点在哪？企业的相互依存犹如链条企业的相互依存犹如链条福特小黑豹车的全球生产支持网络法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网5福特小黑豹车的全球生产支持网络法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸肉类：福喜、铭基面包：上海怡

3、斯宝特公司薯条：北京辛普劳食品加工有限公司蔬菜：上海莱迪士食品有限公司配送：夏晖集团6肉类：福喜、铭基6案例背后的思考存在哪些管理问题？同样的供应商，同样的丑闻， 为什么麦当劳的冲击最大？7案例背后的思考存在哪些管理问题？同样的供应商，同样的丑闻，7福喜过期肉问题 供应链管理问题 供应商选择供应链设计供应商管理供应链运作 （长期合作=长期信任？过分信任、共生利益链 免检=永远不检？）除了成本，是否还可追逐其它？培训与教育道德8福喜过期肉问题 供应链管理问题8记得狂欢夜那晚，几个同事一起出去吃饭，听说新开了一家“麻辣小龙虾”，那儿的水煮鱼做的相当地道。晚上7：30，准时入场，入座、上茶、点菜。水

4、煮鱼当然是主角，服务员拿过一条活蹦乱跳的鱼，看过后，我们开始等候，一盘、两盘当所有的菜碟都见底后，我们的水煮鱼还没露面，不知煮到谁家去了。我们几个心态平和，反正是出来聊天，多等片刻到也无妨，旁边那桌，在我们来之前就到了。那先生气急败坏的嚷，要求马上上水煮鱼否则退款。一声吆喝，群体响应，我们周围好几桌都嚷嚷起来，我们的情绪也被扇动起来，一起掺和，据说有的都等2个多小时了，饭店老板顶不住了，亲自出来挨桌敬酒。解释说，没想到今天客人这么多，给他家送鱼的那家库存也有限，电话催了他们好多次，结果来时车又在路上抛锚了从水煮鱼看供应链管理9记得狂欢夜那晚，几个同事一起出去吃饭，听说新开了一家“麻辣小信息技术

5、的发展市场全球化趋势竞争者介入与客户的高要求资金周转、成本和时间压力思考：信息技术的发展对企业管理模式产生了哪些方面的影响？21世纪驱动市场的四大要素一、供应链管理产生的经济背景 信息技术的发展思考：21世纪驱动市场的四大要素一、供应链管理21世纪企业面临市场环境的主要特征 全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争1.产品更新节奏加快，产品开发研制的难度越来越大2.产品个性化需求突出，小批量生产占据主流3.生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快4.用户对服务的要求越来越苛刻5.21世纪企业面临市场环境的主要特征 全球经济一体化趋势增强，传统纵向一体化管理模式的不足最大限度占有市场分额牢牢控制用

6、于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；?管理思想与组织模式的转变二、供应链的产生12?管理思想与组织模式的转变二、供应链的产生12供应链管理产生的时代背景与趋势 供应链思想的产生企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使每个企业能够统一协调起来。这样才能够适应新的环境变化，供应链管理思想就是在这样的环境下产生

7、的。供应链管理产生的时代背景与趋势 企业经营环境变化，使得原来管理模式 是一种系统的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。管理模式 横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。纵向一体化 横向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration大而全小而全 分散网络化制造封闭式 开放式的设计、开发与生产 供应链管理横向合作联盟的代表15横向

8、合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成横向一供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包巨大压力无限动力16供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供供应链的目标整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。收入的唯一来源是顾客所有的信息流、物流或资金流都产生成本。三、供应链的目标(V-P) 顾客剩余(P-C) 企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C) 企业创造的价值17供应链的目标三、供应链的目标(V-P) (P-C

9、)V对顾客的衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）供应链管理Supply chain management包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。18衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每一环节的 供应链战略或设计决定供应链的未来架构及每环节应采用的流程战略性供应链决策生产和仓储设施的位址及产能制造或不同地点储存的产品采用的运输模式使用信息系统型式供应链设计必须支援战略目标供应链设计决策属于长期性决策，且花费甚巨，必须考虑多年后预期市场情况的不确定性四、供

10、应链的决策阶段19四、供应链的决策阶段19 供应链计划 制定一套运营政策用以控制短期运营。 包含的决策：供货地点，库存的增加，生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等 公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定性。 与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效。五、供应链的决策阶段20五、供应链的决策阶段20 供应链运作：此阶段的时间范围是每周的或每天的决策：按订单分配库存或排产、设置履行订单的日期、生成仓库提货清单、按订单确定

11、发运模式和发货、卡车的运送排程，以及开出补货订单五、供应链的决策阶段21五、供应链的决策阶段21沃尔玛沃尔玛大量投资运输和信息基础设施,以推动物流和信息流的顺畅运作。沃尔玛大量的零售店铺是围绕配送中心建立的,为零售店铺频繁的补货带来便利。频繁补货使沃尔玛商店比竞争对手更有效地使供给与需求相匹配。沃尔玛在信息共享、与供应商合作降低成本,以及提高产品可获性方面已经是领先者。22沃尔玛22Zara:服装生产和零售Zara是属于Inditex集团的一个时装连锁店,Inditex集团是西班牙最大的服装生产商和零售商。在某一个产业内消费者的需求是无常的,Zara可以应用快速反应战略,价格适中,跟上流行趋势

12、的变化,保持高速发展。尽管在时装界“设计到销售”传统上的周期平均是6个多月,而Zara把这个周期缩短为56个星期。这个速度可以使Zara每个星期都可以推出新产品,而且其产品每34个星期就会更换75%。因此,Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以以全价销售其产品,而竞争对手的大部分商品在减价出售。Zara服装制造公司在其生产中使用柔性的组合、欧洲的即时原料供应(多数是葡萄牙和西班牙)以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比,Inditex自己保有40%的生产能力,其他外包出去。在欧洲生产高度不确定需求的产品,在亚洲生产需求确定的产品。40%

13、以上的成品购买和内部生产是在销售季节开始之后进行的。传统的零售商只有不到20%的产品是在销售季节开始之后生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助Zara公司可以减少库存和避免预测误差。Zara公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息及时传达,促进及时补货和进行生产决策。2009年，该集团通过在西班牙的8个分销中心将其产品发送到遍布全球的商店。从分销中心收到订单，到欧洲零售店的平均交付时间为24小时，到亚洲和美洲为48小时。且一周发运多次。使得零售库存可以与消费者需求匹配。23Zara:服装生产和零售23Zara:服装生产和零售围绕Zara公司的战略及成功发展提出几个供应链方面

14、的问题:1.Zara公司在竞争中通过快速反应供应链获得哪些好处?2.为什么Inditex既选择内部生产又选择外包生产?为什么Inditex即使在亚洲生产费用更便宜还要在欧洲保持一定的生产能力?3.为什么Zara公司在本地生产需求不确定的产品,在亚洲生产需求可预测的产品?4.每周两次补货获得的优势有哪些?补货频率是如何影响配送系统的设计的?6.你认为Zara具有响应性的补货基础设施更适合在线销售还是零售店销售?24Zara:服装生产和零售24丰田:全球汽车制造商丰田汽车制造公司是日本顶级的汽车制造公司,在过去的20多年里,全球销售额有显著的增长。丰田所面临的任务是建设其全球生产和分销网络。丰田全

15、球战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰田必须要决定每一个工厂的生产能力,因为这将影响其分销系统。其中的一个极端的做法就是每个工厂只负责本地地区,而另一个极端的做法是每一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在1996年以前,丰田使用的策略就是工厂对市场的专业化。19961997年亚洲金融危机之后,丰田改变了策略以使其在本地市场需求疲软时可以在外销市场保持稳固。丰田称这个战略为“全球互补战略”。是全球化还是本地化仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题,是设计只满足当地的需求还是应有几个全球化的工厂来供应大量装配工厂对零件的需求?25丰田:全球汽车制造商25对于一些像丰田这样的全球制造

16、商来说,在涉及供应链的结构及能力的时候应该考虑如下一些问题:1.工厂应设在什么地方,而且应具有什么程度的柔性?每个工厂的生产能力应该是多少?2.每个工厂应该是可以满足整个市场需求还是只满足特定相关市场需求?3.针对工厂市场应该如何分配?多长时间调整这个分配?4.分销系统应具备何种柔性?5.柔性投资应如何估价?6.要使产品设计与柔性相配合应采取什么行动?26对于一些像丰田这样的全球制造商来说,在涉及供应链的结构及能力六、供应链驱动因素竞争战略供应链战略库存运输设施信息赢利水平反应能力跨职能驱动因素供应链决策制定的框架结构供应链的目标：供应链整体价值最大化手段：利用供应链的6个驱动要素。采购定价物

17、流驱动因素27六、供应链驱动因素竞争战略供应链战略库存运输设施信息赢利水平 设施设施：供应链网络中的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。分两类：生产场所和仓储场所。设施在供应链中的作用设施是存货被传递的地点，它是存货被运输的起点或终点在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者存放起来（仓储）设施在竞争战略中的作用规模经济效益-集中布局接近客户的地方，增加所需设施的数量-加快响应 丰田和本田公司：这两家公司都在其进入的各主要市场建立生产设施作为最终目标。利用设施要素决策提高他们的市场响应能力，也可以免除货币波动和贸易壁垒所带来的不利。28 设施设施：供应链网络中的实际地理位

18、置，即产品储存 设施设施：供应链设计的重要部分。设施决策组成作用 生产设施：产能（柔性 or 专用）；设施布局（产品专业化、工艺专业化） 仓库、分销中心：越库 or 储存选址：集中布局或分散布局 其它选址考虑因素产能29 设施设施：供应链设计的重要部分。29 库存库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品库存在供应链中的作用 库存与流程时间成正比：I=DT库存在竞争战略中的作用 要求高水平的响应能力-大容量的库存 高水平的赢利能力-集中储存减少库存量 寻求合适的库存形式、位置和数量，以尽可能低的成本提供合适的响应性水平。 库存决策组成 周转库存、安全库存、季节性库存、产品可获性水平 3

19、0 库存30 运输运输：将库存在供应链上实现了点到点的移动运输在供应链中的作用运输使产品在供应链的不同环节之间移动运输对响应能力和赢利水平有很大影响运输方式还影响供应链中的库存水平和设施布局运输在竞争战略中的作用如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平响应能力并愿意为此付费的顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链响应能力的一个驱动要素如果厂商竞争战略的目标是那些将价格作为主要决策依据的顾客，那么它可以利用运输手段降低产品成本而牺牲高水平的响应能力运输决策组成 运输网络实际、运输方式选择31 运输31 信息 信息：供应链运营中最大的驱动要素,直接影响其余每个要素。信息在供应链中的作用联系着供应链的

20、不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用；对供应链各阶段的日常运营也很重要，比如一个生产计划系统运用需求信息制定计划，一个仓库管理系统运用信息创造仓库库存的可视性。7-11，沃尔玛，利丰，航空公司信息在竞争战略中的作用可以利用信息来同时提高赢利水平和响应能力信息决策组成 推动式与拉动式 协调与信息共享 销售和运作计划 使能技术32 信息 信息：供应链运营中最大的驱动要素,直接影响其余每个要采购采购：是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。采购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程。采购在供应链中的作用管理者必须决定哪些任务将被外包，哪些将在公司内

21、完成；就是要确定一套选择供应商、评价其绩效的标准；管理者选择供应商，并与他们进行合同谈判。采购在竞争战略中的作用在某些情况下，公司如果自己提高响应性的成本太高，就外包给响应性好的第三方。在另一些情况下，企业为维持控制，自己保留响应能力思科（Cisco）对于低端产品，如家庭网络的路由器，在中国生产、包装，并被大量运送到美国销售。思科以最低的制造成本选址和运输的规模经济为宗旨，因为它的目标市场重视低成本。对于高端成本，思科则外包给美国的合同制造商，这些制造商成本较高，但能快速响应并满足高端市场的需要。决策组成：自制或外包、供应商选择、供货33采购33 定价定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务

22、收费。定价在供应链中的作用定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望，是供应链将面临的影响需求程度和类型的最重要的因素之一定价在竞争战略中的作用通过定价，这些企业的目标顾客范围更为宽泛，有些顾客需要快速响应而其他顾客则需要节约成本定价决策组成定价与规模经济每日定价与高-低定价固定定价与菜单定价34 定价定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务沃尔玛可靠、低成本、多种大规模消费品供应商效率+足够的水平的响应性 库存：低水平库存保证高效(如：cross-docking) 运输：自有车队 设施：利用位于商店网络中心的分销中心来减少设施数量提高效率 信息：信息投资 采购：有效供应源，大量订货 定价：

23、天天低价35沃尔玛可靠、低成本、多种大规模消费品供应商35供应链管理提纲36供应链管理提纲36教材：谢家平主编：供应链管理，上海财经大学出版社，2012马士华等著：供应链管理，高等教育出版社，2003苏尼尔乔普拉等著，陈荣秋等译, 供应链管理，中国人民大学出版社2013， 大卫辛奇-利维等著，季建华等译，供应链设计与管理，机械工业出版社，2010期刊： Production and Operations Management；Journal of Operations Management；Manufacturing and Service Operations Management；Inte

24、rnational Journal of Production Research；Production and Inventory Management Journal；IIE Transactions；管理科学学报、中国管理科学、管理评论、管理学报系统工程理论与实践、系统管理学报、管理工程学报、系统工程主要参考书37教材：主要参考书37第1章 供应链管理引论第一节 供应链产生的背景第二节 供应链的基本概念第三节 供应链管理的内涵第四节 供应链管理的意义第五节 供应链管理的趋势38第1章 供应链管理引论第一节 供应链产生的背景38第一节 供应链产生的背景一、物流的内含狭义物流侧重于同商品销售有

25、关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义)局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动； 只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。广义物流涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”原材料市场供应商产品消费市场顾客采购生产分销正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企业经营活动分销物流服务供应物流服务39第一节 供应链产生的背景一、物流的内含原材料市场产品消费市商流解决生产与消费的社会间隔问题物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题社会间隔(生产的人和消费的人不同) 买卖场所间隔(生产场所和消费场所不同) 运输时间间隔(生产时期和消费时

26、期不同) 保管生产消费社会间隔场所间隔时间间隔40商流解决生产与消费的社会间隔问题生消社会间隔40物流的价值增值作用生产形态效用 营销占有效用物流空间效用时间效用41物流的价值增值作用生产营销物流41物流职能42物流职能42二、企业物流管理演进第一阶段 物流功能分割阶段没有整体的物流概念物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接大量库存 最低化库存 大量库存连贯的小批量生产 大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理 低价的客户订单处理迅速的送货 最低成本的路线计划高水平客户服务 客户服务与成本的权衡 低服务水平 小批量采购 大批量采购目标总经理市场营销财务生产制造需求预测实物配送库存资金占用客户信用

27、授权成品运输配送成品现场仓储成品库存控制客户订单处理客户订货服务采购资金计划销售资金回收产品成本核算设备资产管理物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理原材料库存控制成品仓储工业工程生产计划物料管理43二、企业物流管理演进大量库存 第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念将组成物流系统的各项功能集合起来总经理生产制造物资配送客户信用授权物资运输管理成品库存控制需求预测配送计划管理成品现场存储成品仓储工业工程成品工厂存储物料管理市场营销财务库存资金占用客户订单采购资金计划销售资金回收生产计划原材料库存控制物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理产品成本核算设备资产管理4

28、4第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理总经理生第三阶段 物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics)企业内部整合物流职能成立新的物流部门综合管理和运作企业内部的物流事宜组织和推进企业物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合物流副总经理物流作业物流支持物流资源计划产品成品包装物料处理工程采购活动制造支持物资配送需求预测订单处理职能计划需求计划仓储现场管理库存控制管理运输及其车辆生产进度计划能力需求计划物料需求计划总经理45第三阶段 物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistic第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)企业外部整合 (客户供货商)借助信

29、息技术的强大支撑(透明化)形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理Members of the Focal Companys Supply ChainManaged Process LinksMonitor Process LinksNot-Managed Process LinksNon-Member Process LinksNon-Members of the Focal Companys Supply ChainFocal Companynnnnnnnn3-n级客户最后一级客户12112nn12113-n级供应商最后一级供应商1231212311级客户2级客户3-n级客户

30、2级供应商1级供应商3-n级供应商n146第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)Mem第五阶段 供应链全球化运作阶段(Globalization)全球运营(Global Logistics)国家E国家F国家I国家J整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装 物料源 零件生产或产品装配 产成品分销中心 定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客国家G国家H整机出口以本地产成品库存满足当天送货国家C国家D国家A国家A47第五阶段 供应链全球化运作阶段(Globaliz

31、ation第二节 供应链的基本概念一、供应链的定义供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。 供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理48第二节 供应链的基本概念一、供应链的定义供应商 宝洁或其它制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛商店塑料制造商包装制造商化工产品制造商（石油公司）纸制品制造商木材公司化工产品制造商（石油公司） 洗涤剂供

32、应链环节什么是供应链？49宝洁或其它制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤 一个汽车企业的供应链销售部门供应商（多于100个） 57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划运输工具排程提前生产计划组件排程计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件定货、发出船运新产品、生产技术、运输信息要求购买高级运输注意事项技术改变要求购买技术改变发出船运50 一个汽车企业的供应链销售部门供应商 57个制造Flows in a Supply ChainCustomerInformationProd

33、uctFundsSupply Chain51Flows in a Supply ChainCustome 1、供应链始于顾客及其对产品和服务的需要 供应商制造商仓储或配送中心顾客 供应链结构示意图物流物流信息流52 1、供应链始于顾客及其对产品和服务的需要 供应商制造商仓储2、它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资 金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包 装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。3、典型的供应链可能包括许多不同的环节： 顾客 零售商 批发商或分销商（仓储或配送中心） 制造商 零部件或原材料供应商532、它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资

34、53戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例，其基本供应链模型是面向顾客直销。供应商供应商供应商制造商顾客顾客顾客 每一个环节不一定出现在同一条供应链中。54戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例4、一条供应链上必定存在一个核心企业最初的供应商2n3112n12n1n1n12n1n1n第3n 层供应商第3n的客户 最终客户核心企业第一层供应商第二层用户第一层用户第二层供应商 供应链系统的分层结构其他方框为核心企业供应链中成员企业554、一条供应链上必定存在一个核心企业最初的供应商2n31核心企业是不是只有制造企业？大型企业是不是一定是核心企业？56核心

35、企业是不是只有制造企业？56供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙伴等）供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRM ERP CRM5、供应链的网链结构57供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙伴等）供应6、网链关系强调以合作关系为纽带。 供应链合作企业的合作关系类型是否都是一样的呢？7、关键成员企业也并非只是大型企业。586、网链关系强调以合作关系为纽带。 供应链合作企业的合作汽车行业的供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售59汽车行业的供应链材料制造销售公司法人消加工加工材料供应加工行食品水产行业的供应链产地生产批发零售消费

36、者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网60食品水产行业的供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工家电行业的供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工61家电行业的供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包62建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产63医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增

37、值链包装管三、供应链的特征增值性复杂性交叉性 动态性 需求导向64三、供应链的特征增值性64第二节 供应链的基本概念供应链的特征企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变 供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化 依靠网络化技术共享信息 。65第二节 供应链的基本概念供应链的特征65第三节 供应链管理的内涵一、供应链管理的概念借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互

38、集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。把供应链中所有结点企业看作一个有机整体 ；采用合作共盟的思想和方法 ，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统； 供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员 ；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动:“从需求市场到供应市场” 而不是传统“从采购到销售” 。66第三节 供应链管理的内涵一、供应链管理的概念66第三节 供应链管理的内涵二、供应链管理的理念纵向一体化

39、横向一体化单一的面向职能管理 面向供应链的过程管理产品管理 顾客管理单纯重视物质管理 既重注物质管理又注重信息管理企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理简单的多元化经营 核心竞争力管理重视实有资源管理 虚拟资源的运用 所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。 67第三节 供应链管理的内涵二、供应链管理的理念 第三节 供应链管理的内涵三、供应链管理的范围 按照运作管理的可视性(或范围)分为四类：1. 企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配 ，实现各种业务和信息的

40、高度集成共享、控制协调 。订单管理生产管理库存管理采购管理市场预测售后服务销售/分销质量控制供应链管理、优化、决策、计划、执行财务管理、成本控制人力资源管理信息集成68第三节 供应链管理的内涵三、供应链管理的范围订单管理生产管第三节 供应链管理的内涵2. 上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流 资金流出 生产运营与控制(工作流/资金流) 资金流入供应市场需求市场车间1车间2车间n扩展型企业69第三节 供应链管理的内涵2. 上下游供需关系管理企业内部第三节 供应链管理的内涵扩展企

41、业的定义一个概念性的组织单元或系统紧密合作实现最大化的利润分配扩展企业模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户供应管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制基本思想： 横向思维战略联盟 资源扩展共享 核心能力竞争性合作 用户驱动同步化运作群体与工作流70第三节 供应链管理的内涵 工艺路线设计装配设计产品和工艺设 3. 动态联盟供应链管理动态企业联盟(或虚拟企业) 在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有

42、效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。关键业务改善集成解决方案新的业务过程产品开发生产有效配送/分销业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作市场策略和客户服务订单管理和执行产品补货、销售/服务可选择的渠道产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略配送中心零件供应商客户制造商分销商销售商门店销售数据处理客户信息收集在质量、成本和效率等方面的改善 收入、利润的增长原材料零部件产品匹配原料供应商产品联合开发71 3. 动态联盟供应链管理关键集成新的产品开发生产有效配送/4. 全球网络供应链管理生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以网络信息为依托，在更广阔的范围内

43、选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。原材料原材料零部件零部件元件组装分包组装生产配置装配半成品配套作业DC1DC2DC3DC4产品配送客户1客户2客户n材料原件 半成品 最终装配 配送中心 全球客户724. 全球网络供应链管理原材料原材料零部件零部件元件组装分包归结为: 对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。正向供应链供应链网络规划物流网络设计业务流程设计合作伙伴选择合作关系管理回收与拆卸采购与供应运输与配送分销与需求生产作业仓储与库存零件再造材料再生供应链集成化组织与绩效评价基于Internet的

44、全球信息网络集成与共享信息网络 企业资源计划 计划与控制系统集成的同步性计划与控制 生产管理 仓储管理 运输与配送 包装方式 库存管理 装卸搬运 73归结为: 对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管供应链的流程管理七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛Global Supply Chain Forum)供应链业务流程客户关系与客户服务管理退货和废旧回收逆向物流需求/供给管理订单执行管理生产流管理采购和供应商关系管理产品开发与面市化信息流制造商产品流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一

45、层供应商用户消费者/最终用户74供应链的流程管理供客户关系与客户服务管理退货和废旧回收逆向物供应链关系的管理客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系 ，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度 75供应链关系的管理75第四节 供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略 物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使

46、用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势 成本优势创造顾客服务优势 顾客价值优势(V-P) 顾客剩余(P-C) 企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C) 企业创造的价值76第四节 供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略 (Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大； 订货批量决策：订货量呈集中的大单； 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应； 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)； 库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量； 应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量第五节 供应链管理的意义二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象消费者需求供应商