人力资源管理师一级题库

1、第四章绩效管理.绩效管理系统的组成要素：考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与考评方法、考评结果。.绩效管理系统的运行方式绩效管理 系统的运行方式是：横向分工。纵向分解。.战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程 及其结果采取一定的方法进行考核评价,并辅以相应激励机制的一种 管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企 业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生 联系并适时进行监控的体系。.战略性绩效管理的特点体现组织的战略性；战略管理与绩效考核的协同性；组织内绩 效目标的一致性;完整的绩效管理过程。.绩效管理系统的三个子系统按照进行绩效管理的前后顺序，可以把绩效

2、管理系统划分为三个子系统: 绩效指标体系：考评运作体系；结果反馈体系。.绩效管理系统按照以下步骤进行设计:前期准备工作;绩效考评指标体系设计;绩效考评运作体系设计;绩效考评结果反馈体系设计;制定绩效管理制度。.战略性绩效管理系统模型的构建指标，以实现战略和绩效的有机结合。.平衡计分卡的优点：相比于传统的绩效管理工具,平衡计分 卡还具有其不可比拟的优点，突出表现 为以下四种“平衡”：外部衡量和内 部衡量之间的平衡;期望的成果和产 生这些成果的动因之间的平衡;定量 衡量和定性衡量之间的平衡;短期目 标和长期目标之间的平衡。.平衡计分卡的实质：将战略规划落实为具体的经营行为，并 对战略的实施加以实时

3、控制。平衡计分 卡是一种战略管理工具。.以平衡计分卡为核心完成战略管理 的五个重要过程：建立企业使命、愿景、价值观、长期 目标;对企业所处的内外部环境进行 分析;制定企业战略目标;战略执 行与跟踪;战略的评估与控制。.企业应用平衡计分卡的前提： 企业的战略目标能够层层分解，并能 够与部门、班组、个人的目标达成一致,个人利益服从集体利益;平衡计分卡 所揭示的四个方面指标之间存在明确 的因果驱动关系；企业内部与实施平 衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 61.设计与运用平衡计分卡的障碍： 技术上的障碍:指标的创建和量 化;平衡计分卡所包含各个指标数值 的确定;平衡计分卡各指标的权重如 何设置;平衡

4、计分卡如何体现学习与 成长的重要性；如何处理企业级BSC 与部门级BSC的关系；如何实现组织 考评与个人考评的衔接。2）管理水平上 的障碍:组织与管理系统方面的障碍; 信息交流方面的障碍;对绩效考评 认识方面的障碍。.利用平衡计分卡设计企业绩效指标 体系的工作步骤：1）建立企业愿景与战略。2）平衡计分卡 的设计。在制定KPI时要明确指标的种 类，即：业绩指标和驱动指标;财 务和非财务指标;内部和外部指标。 3）都门平衡计分卡的建立。4）岗位（个人）平衡计分卡的设计。5）企业KPI库的建立。.平衡计分卡数据处理的步骤：确定平衡计分卡的评价指标的权重;数据综合处理;数据的比较分析。组织架构；组织文

5、化;战略目标子系统;绩效管理子系统; 战略性绩效管理工具。. EVA体系思滕思特公司以EVA为基础建立了 一套绩效管理与薪酬 激励体系，这套体系被概括为“4M”，即考评指标、管理体系、激励 制度和理念体系。. EVA的优势EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利泗表上的净利润，它只片面地考虑了债务资本成本，而 没有对权益资本成本进行确认和计量;EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标;EVA体系可以有效地控制管理 者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。. EVA的不足EVA的概念、计算公式等尚未统一；EVA的调整比较复杂，难度较大;EVA指标本身的局限性。

6、.绩效棱镜的五个因素利益相关者满意;利益相关者贡献；战略;流程;能力。.战略地图的作用通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的 战略分解为一系列的“战略性衡量目标”，即战略地图中的内容;提炼企业层面的KPI,即根据地图对战略的分解，把战 略化为年度内的战略目标项目，再根据 目标项目的实际情况，通过KPI来追踪 目标的宪成情况。.鱼骨图分析的主要步骤确定部门（班组、岗位）战略性工作 任务;确定业务标准;确定关键业 绩指标。.关键绩效指标的内容包括指标的编号、名称、定义、设定目 的、责任人、数据来源、计算方法、计 分方式、考评周期等内容。.关键绩效指标体系的原则在设计 确定关键绩

7、效指标体系时，必须符合以 下5个方面的原则，即：明确性原则、 可测性原则、可达成原则、相关性原则、 时限性原则。.企业KPI的分解（338页）表格 根据企业实际情况，结合各级指标的考 评周期,还可以把季度指标分解为月度 指标,并在此基础上制定旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划甚至 周计划和日计划。.态度考评与其他考评项目的区别 不管岗位高低、能力大小，态度考评的 重点是工作的认真度、责任度、工作的 努力程度,是否有干劲、有热情，是否 忠于职守,是否服从命令等。.工作态度考评的项目和重点.绩效指标库的内容编号;名称； 定义;设定目的；责任人;数 据来源;计算方法;计分方式; 考评周期。.

8、计算绩效指标得分的方法主要有 五种:百分率法;区间计分法; 0 1法;减分考评法;说明法。.考评的组织工作主要包括两部分： 一是建立绩效管理工作组织部门，包括 绩效管理委员会和负责绩效数据收集 与核算的日常管理小组;二是绩效管理 工作在企业展开的组织工作。.绩效管理委员会的构成由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的 主要负责人组成。.绩效管理委员会的主要职责 领导和推动企业的绩效管理工作;研究 绩效管理重大政策和事项，设计方案与 实施控制；解释现行绩效管理方案的具 体规定;处理涉及绩效管理但现行政策 未作规定的重大事项等。24.绩效考评管理机构的职责2526272

9、8293031工根据实际情况反馈考核结果满意度、 沟通满意度。.绩效面谈的类型 按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以区分为以下四种 类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式 绩效面谈。.绩效考评结果的应用范 用于人员调配;用于人员培训与开发决策;用于确定和调整员工薪酬。.绩效考评结果的效标作用体现在两个方面： 用于计算人员选拔的预测效度；用于进行培训评估。.绩效考评结果反馈体系的主要功能通过绩效面谈向被考评者反馈 绩效考评的结果，帮助被考评者汲取成功的经验,总结失败的教训，找出工作 中存在的关键问题与主要不足,并提出具体改进计划。.绩效反馈面谈的程序为双方营造一个

10、和诸的面谈气氛;说明面谈的目的、步骤和时间; 讨论每项工作目标考评结果;分析成功和失败的原因；与被考 评者讨论考评的结果,特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困 难和问题等方面进行深 入的讨论;与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开 发的需求；对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议;双方达成一致,在绩效 考评表上签字。.绩效反馈面谈的技巧考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完 全平等的交流者;通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长 处;票提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；应当鼓励被考评者

11、参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评 结果是否合适;针对考评结果，与被考评者协商,提出未来的工作目 标与发展计划。.员工培训从管理方面看，员工培训可分为计划阶段、培训实施阶 段、评估阶段。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和 个人层次进行。员工的培训需求可由以下公式来表示：个人培训需求一理想工作绩效一实际工作绩效。.绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个 因索： 一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员 工个人的实际工资与市场工资（或企业内部的平均薪酬水平）间的比 较比率。46.基于绩效考评结果的薪酬变动主要 表现在: 薪酬等级的变动和奖金额

12、度的确定两 个方面。.员工工资增长幅度在绩效矩阵中， 员工的绩效评价等级与员工的工资和 市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。.绩效管理系统总体评估的内容:对管理制度的评估;对绩效管理体 系的评估;对绩效考评指标体系的评 估;对考评全面、全过程的评估; 对绩效管理系统与人力资源管理其他 系统的衔接的评估。.绩效管理系统的评估方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、 总体评价法。.绩效管理系统总体评估的指标设计 系统构建指标;系统实施指标; 系统整体第一部分基础必备第四章绩 效管理59指标;信息系统指标。.绩效管理系统评估指标数值的计算 具体步骤如下：计算管理系统二级指标评价值;计 算绩效管理系统一级指标评价值;计 算绩效管理系统总体评价值。.绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是 最有效的工具，内容包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。.传统绩效考评体系存在的问题:传统的绩效考评体系对无形资产和 智力资产的确认、衡量难以奏效，只以 财务衡量为主;对企业经营绩效的评 价注重于企业内部的管理水平和生产 效率，而忽视了企业外在因素；传统 绩效考评制度与企业