提升工作绩效的途径

1、34/34工作绩效提升之途径课目:治理与生活授课教授: 指导教授: 报告日期:组不: 组员: 目 录教授授课纲要本组报告的范围(分为 激励.能力.机会 三大主轴)激励 3-1 本组的激励理论整合模型3-2 重要的激励理论：3-2-1 期望理论3-2-2 三需求论3-2-3 目标理论3-2-4 归因理论3-2-5 增强理论3-2-6 公平理论3-2-7 双因子理论3-2-8 需求理论 能力4-1 技术能力4-1-1 专业技能4-1-2 工作EQ4-1-3 差不多工作 4-1-4 运用科技工具4-1-5 讲话的艺术4-1-6 外语能力4-2人际能力4-2-1 沟通能力4-2-2 谈判能力4-2-3

2、激励能力4-2-4团队能力4-3观念能力4-3-1时刻观念4-3-2作观念4-3-3终身学习观念4-3-4自我调适观念4-4治理能力4-4-1目标治理4-4-2绩效治理4-4-3危机治理4-4-4知识治理4-4-5人力资源治理机会结论壹、教授授课纲要三月二十六日由黄贺教授主讲：工作绩效提升之途径，教授以幽默诙谐的方式来进行解讲；针对决定工作绩效之因素，以下述公式表示之：绩效 F ( M , A , O )Motivation激励Ability能力Opportunity机会以上是阻碍绩效的重要因素，三者都存在时，才能够有好的绩效表现，欠缺任何一项都会造成遗憾。例如：前经济部长宗才怡，有激励（Mo

3、tivation）和机会（Opportunity），然而缺乏能力(Ability)，上任不大会儿后终于下台。亲民党主席宋楚瑜，则有激励（Motivation）和能力(Ability)，然而缺乏机会（Opportunity），迄今仍在为总统之路接着奋斗。而大学教授，亦是有激励（Motivation）和能力(Ability)，只缺乏机会（Opportunity），顾仍在校钻研学问。又因所有因素当中，以激励最为重要，因为激励是动能，因此教授则Focus 在最重要激励理论的部份，教授在课堂上有提到的理论分不为：马斯洛的需求层级理论、目标设定理论、亚当斯的公平理论、期望理论、增强理论。课堂最后又利用两份

4、性向测试，加深我们的印象，确实是互动性佳且精彩的一堂课程。贰、本组报告的范围(分为 激励.能力.机会 三大主轴)本组通过多次的讨论，最后将重点放在如何提升人的工作绩效为核心，分成激励、能力、机会三个部份来研讨。而激励理论以黄教授课堂的讲解内容为中心，其余的能力、机会则纯粹是本组经查找许多参考书籍，及参酌本组的心得加以整理完成。相关名词的定义如下何谓激励刺激职员,引导其产生某些行为,以至目标之达成。何谓能力能够执行工作的技能。何谓机会关键性的时刻点。参、激励3-1本组的激励理论整合模型首先针对激励理论，本组画出了一个激励的整合模型，如下图：个人能力任务了解期望理论公平理论动机行为酬劳 绩效个人能

5、力任务了解期望理论公平理论动机行为酬劳 绩效外在酬劳内在酬劳是否公平 满足三需求论目标理论归因理论增强理论双因子理论需求理论依上图，一个人的行为，取决于可能获得之奖酬价值，以及刺激该行为的动机为其诱因。行为之后，确因本身个人的能力及对任务的了解之不同，而有不同的绩效产生。然而绩效所带来的酬劳，如内在酬劳、外在酬劳、彼此之间的酬劳是否公平等，若这些条件都得到了满足之后，将会刺激下一个行为动机。而行为、绩效、满足之间，则必须加入各种激励的方法，使职员的绩效能被有效的提升，以下将是针对各理论进行讲明，将会有助于大伙儿更明了以上的模型。3-2 重要的激励理论3-2-1 期望理论维克多伏隆(Victor

6、 Vroom)的期望里论，是目前关于激励作用最详尽的解释。期望理论认为，个人采取某种行为顷向，取决于两因素（1）采取某种行为之后，达成该任务的机率。(2)达成任务所获得的价值，是否具有吸引力。因此，理论中包括三项变量或关系：努力(Effort)绩效(Performance)关联性：个体认为付出一定的努力之后，能达到绩效的机率。绩效(Performance)酬劳(Outcome) 关联性：个体关于绩效达到水准时会获得预期结果的相信程度。酬劳的吸引力(Value)：组织所提供的酬劳需与职员想要的一致。期望理论不认为有一种普遍原则足以解释每个人的激励作用。只有对上述三者Expectancy、Inst

7、rumentality、Valence 都高的人，动机就会专门强。以下式表示：Outcome(E期望值V价值)3-2-2 三需求论麦克里南(D.McClelland)之三需求理论，假设工作情境下有三个要紧需求或动机：成就感需求：追求卓越、达成标准、猎取成功之趋力。(自我实现)权力需求：欲他人依其意愿行事之需求。(尊严)归属需求：对友善及紧密的人际关系之需求。(社会)此理论对激励的涵义有四：具成就感需求者喜爱工作环境是具有个人责任、回馈与适量风险。当此三特性存在时，高成就需求者会受到极大之激励。具高成就需求者并不一定成为好的治理者，尤其在大规模组织里，好的治理者亦不一定要有高成就要求。一个优秀的

8、治理者通常具高度权力需求及低度的归属需求。若工作需要一个高成就需求者，治理者可选择具此特性的人或经由训练去进展他的成就动机，因为成就需求是可藉训练而激发的。3-2-3 目标理论洛克(Locke)的目标设定理论的研究显示，一特定且具挑战性的工作目标是激励的要紧力量。目标设定理论是适用于同意且承诺此目标的人，且同意越困难之目标必导致越佳之绩效，综合而言，目标设定应考虑以下四件要素：目标的同意：目标必须为职员所同意。特定性：目标必须尽可能的特定化、明确化及可衡量化，以使职员能够清晰明白什么情况称作目标已达到。富挑战性：当职员有一个具挑战性的目标时，他的工作会比仅具有普遍目标时更加卖力。回馈：有了回馈

9、职员随时能够明白，工作方向是否正确，进度是否落后，可适时采取必要的矫正行动。3-2-4 归因理论这一类的激励理论关怀的是绩效表现如何认定的问题，确实是俗话所讲的【找理由】。人们对自己的工作表现通常会有如下四种归因可能：努力：表现好是因为个人努力的结果；表现不行是因为努力不够。能力：表现好是因为个人能力胜任；表现不行是因为能力不足。任务困难度：表现好是因为任务简单；表现不行是因为任务难度太高。运气：表现好是基于运气好；表现不行是基于运气太差。了解职员的归因方式，关于如何激励他们具有相当重要的涵义。因此职员自我的归因方式不一定正确，因此导正他们对工作表现的归因方式，对治理者而言也是一项特不重要的工

10、作。3-2-5 增强理论增强理论乃是在探讨一个人被激励的行为如何能够长久的维持下去，而这种能够强化或改变个人行为的增强方式大致可由【令人愉快依旧令人愉快】、【给予或是除去】等两构面，共分成四种情况：正增强：在某件行为后给予一令人愉悦的结果。负增强：在某行为后除去了些令人不快的情境。譬如，狱中犯人在行为表现良好时，除去一些对他的行为限制即是。惩处：在某件行为后给予一令人不快的结果。消除：在某行为后除去了些令他愉快的情境。譬如，关于往常的一种中意行为反应不予积极增强，因而减少该行为或反应的出现。增强理论又称作Learning Theory，认为行为的后果才是阻碍行为的主因；人们采取了某种行为或反应

11、之后，若立即有可喜的结果出现，则此一结果就变成操纵行为的增强物。3-2-6 公平理论公平理论为亚当斯（J.S.Adams）所提出，该理论所讨论的重心在酬劳本身，而视酬劳的公平与否是行为的重要激励因子。其可包括投入（input）、成果（outcome）、比较人或参考人（comparison person or referent person），以及公平和不公平（equity inequity）等概念。若职员在比较后，感受到公平或尚公平，则仍受到激励；否则专门难有激励的效果。认知比较的结果 *职员的评价成果A成果B 投入A投入B不公平(酬劳不足)成果A成果B 投入A投入B公平成果A成果B 投入A投

12、入B不公平(酬劳过高)* A 代表职员，B代表相关的其它人或参考标的如上表，一般而言职员不但会衡量自己投入与成果，且会和不人作比较。他是否获得激励，不仅是依他对投入和报偿关系的评量，且会将此种关系和他人比较。纵使他觉得本身报偿专门高，但如与他人比较后，发觉所得报偿不如他人时，仍可能降低其工作动机。因此，公平理论在激励过程中仍扮演着某种角色。3-2-7 双因子理论另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论，它分为两大因素，其一为保健因素（maintenance factors），另一为激励因素（motivational factors），如下表所示。因 素涵 义细分出的需求保健因素(外在因子)

13、(1)维持职职员作动机于最低标准和合理工作水准的因素。(2)这些因素之因此具有激励作用，乃是若它们不存在，则可能引发不满。(3)这些因素差不多上差不多上以工作为中心，是属于较低层级的需求。公司政策与行政技术监督个人关系薪资待遇工作地位工作情境激励因素(内在因子)(1)激发职职员作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素。(2)这些因素对工作的满足具有积极性的效果，故又称之为满足因素（Satisfiers）。(3)这些因素在需求层级论中，是属于高层级的需求，差不多上是以人员为中心的。成就承认升迁赏识工作本身个人进展可能性责任惟激励因素与保健因素有时是难以划分的，如职位安全对白领人员属于保健因素，但

14、却被蓝领工人视为激励因素。且一般人多把满足的缘故归于自己的成就；而把不满的缘故归于公司政策或主管的阻碍，而不归于自己的缺陷。3-2-8 需求理论马斯洛(Maslow)提出需求层次理论，将人类需求划分为五种需求的层级，如下表所示。差不多类型(由低高)涵 义细分的需求生理需求（Physiological needs）人类躯体上的差不多需要饥、渴、蔽体安全需求（Safety needs）躯体与心理的安全免于恐惧、损害、损失、而能得到保障社会需求（Social needs）发挥群性的本能归属感、认同感、友谊、情谊尊重需求（Esteem needs）寻求自尊，并尊重他人自我确信、自我尊重、受景仰、受尊敬

15、自我实现需求（self-actualization needs）求取不断进展，重视自我满足，表现自我成就，发挥潜能显现才能、成就感、自我表现感。所谓需求层级，是指人类的需求都有层级之分，当差不多的需求得到了满足后，人们会逐级而上追求更高的需求。由于此种需求是具有动机性的，只有未满足的需求，才会阻碍到行为；而已满足的需求，则可不能成为激励因素。且只有一种需求被满足了，另一种更高的需求才会出现，并需要去满足。另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论（two factors theory），它分为两大因素，其一为保健因素，另一为激励因素，如下表所示。因 素涵 义细分出的需求保健因素维持职职员作动

16、机于最低标准和合理工作水准的因素公司政策与行政技术监督个人关系薪资待遇工作地位工作情境激励因素激发职职员作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素成就承认升迁赏识工作本身个人进展可能性责任保健因素所谓保健因素（maintenance factors），是指某些因素在工作中未出现时，会造成职员的不满；但它们的出现也可不能引发强烈的工作动机。亦即保健因素只能维持合理的工作水准，维系工作动机于最低标准而已。然而，这些因素之因此具有激励作用，乃是若它们不存在，则可能引发不满。其效果恰如生理卫生之于人体健康的作用一样，故又称为健康因素或卫生因素（hygienic factors）。荷氏列举的保健因素，有公

17、司的政策与行政、技术监督、个人关系、薪资、工作安全、个人生活、工作情境和地位等是。这些因素差不多上差不多上以工作为中心，是属于较低层级的需求。激励因素所谓激励因素（motivational factors），是指某些因素会引发高度的工作动机和满足感；但假如这些因素不存在，也不能证明会引发高度的不满。由于这些因素对工作的满足具有积极性的效果，故又称之为满足因素（satisfiers）。这些因素包括成就、承认、升迁、赏识、工作本身、个人进展的可能性以及责任等均属之。这些因素在需求层级论中，是属于高层级的需求，差不多上是以人员为中心的。激励因素与保健因素之间的差异，乃类似于心理学家所谓的内在与外在激

18、励。内在的激励来自于工作本身与自己的成就感，且在执行工作时发生，而工作本身即具有酬劳性；外在激励乃为一种外在酬劳，其发生于工作后或离开工作场所后，其专门少提供作为满足感，如薪资酬劳即为一种外在激励。惟激励因素与保健因素有时是难以划分的，如职位安全对白领人员属于保健因素，但却被蓝领工人视为激励因素。且一般人多把满足的缘故归于自己的成就；而把不满的缘故归于公司政策或主管的阻碍，而不归于自己的缺陷。肆、能力4-1技术能力：所谓技术能力是指完成一项特定工作的能力，例如分析财务报表、设计行销问卷、运用个人计算机，以及对生产技术的掌握等等。，拥有良好的技术能力能够令工作者对份内的信息掌握更为深入。以下介绍

19、几点供参考4-1-1.专业技能：例如在银行上班的同仁最差不多的动作数钞票及用肉眼即可辨不真伪钞。4-1-2.差不多工作：如做好档案治理、电话治理、会议治理。4-1-3.讲话的艺术：掌握重话轻讲、狠话柔讲、明褒案贬、多用赞美等重点即可.4-1-4.外语能力：依照统计,全球大约有有四分之一的人口正讲着程度不等的英语.目前己有70多个国将英语列为官方语言，比如:有请外籍佣人的家庭家专门普遍，身为行销人员这时如可不能英语,连佣人这关都无法通过.4-1-5.工作EQ：如何对人不生气：处理情况时先处理心情，当有所争吵时先离开现场缓和一下心情。如何对事不客气：骂和尚，不如直接骂秃驴对事不对人，先把问题书面化

20、，举出证据才能支持言论。如何对服务不小气：当作服务是一种成长的机会，把工作上额外的工作当作是学习，俗讲：吃人头路学自己的功夫。4-1-6.运用科技工具：PC.NOTEBOOK：外务人员出门好比带着公司数据库出去，若客户需要可立即做简报。因特网：e-mail取代postman,比如透过网络:公文不需要再旅行、从order到生产到交货可更快速。.P.D.A个人数字助理：餐厅点菜时厨房柜台同步。不怕单据或上菜时有疏漏，结帐也快。数字摄影机：媒体工作者视讯会议：采现场直播方式，没有地域限制，可减少交通时刻和金钞票。4-2人际能力：人际能力是指在组织中与他人进行良好互动以完成任务之能力，而能力则包括沟通

21、能力、激励部属的能力、体察上司心意与了解部属需求的能力，甚至包括洞悉与运用组织中权力结构的能力。以下也介绍几点：4-2-1.沟通能力：同理心：将心比心,感受不人的立场,体谅不人的因难。主动趋前：做不人的贵人,在工作中多一个朋友就少一个敌人,主动去建立好的人际关系,必能让我们有贵人相助,。I am ok,youre ok!：确信自己也确信不人；在与人讲话的过程中,要不断的给予支持和欣赏,如此沟通才会得到双赢的结果比手划脚：语言是沟通的工具,若是语言不通的时候,就得靠肢体语言的关心。S.Q：微笑智商, 微笑使人俊美、宁静、松弛,一个浅浅的笑容,背后代表的是那个人平安、谦让、和气的心情!；当你微笑时

22、全世界的人都跟着笑，俗话讲：伸手不打笑脸人；遇到不如意之事更可一笑置之, 微笑实在是人际沟通的催化剂！宽广的心胸： 不为小事抓狂，不斤斤计较，不记恨。4-2-2.激励能力：此处指的是自我的激励，目标明确，能够达成,如完成某项工作时犒赏自己一下，如听一场音乐会。4-2-3.谈判能力：以一公司旅游有两部门有不同意见,分不是想去海边及山上而僵持不下,来作例子介绍，做谈判能力的解释：增加资源法：把饼做大,假如假期天数能增加,一半时刻去山上,一半的时刻去海边,就可解决。交集法：想去海边的人是因为想吃海鲜、玩水；想去山上的人是因为想吃山产、作森林浴，假如找个有交集的地点既可玩水、吃山产、鲜鱼、作森林浴的地

23、点,即可达成协议。交换条件法：比如想去山上的人想去住小木屋,想去海边的想住五星级饭店，假如去山上的人用地点来交换住宿,结果是去山上然而听另一方的住五星级饭店挂勾法：去山上的人为了达到目地，以公司欲购买共同使用计算机该如何付费问题提出来，由去山上的部门付费，让原本不相关的问题以挂勾法达成协议。减少对方让步所付的成本：假如结果是海边的获胜话，且了解到去山上的人是因为去山上花费较少,就由原本想住五星级饭店改住三星级，以减少让步的一方需付出的成本降低4-2-4.团队能力：遵守团队决定：相信团对所做出的决议有其优点及必要性。也许你并不是完全中意每一次的团队决议，甚至有时还可能觉得自身的权益受损，然而优质

24、的团队人深知，并不是每一次都能找到完美的解决方案。而若要发挥团队力量，一旦作成决议后，就该抛弃个人的主观方法，同意同时去确实遵守团队的共识。表达合作意愿：合作，是团队运作的基础，有着高度与人合作的诚意，即使有些时后，自己一个人做事大概远比跟大伙儿一起做来得有效率，但为了团体长远的利益，你仍会极乐意地跟大伙儿分享专业知识，并耐心询问每个人是否有其它的看法。重视其它成员：一个绩效良好的团队人之因此能够受到大伙儿的喜爱，是因为他能拥有良好的同理心，他了解并重视每一个人的方法及感受。在讨论中提出自己的建议后，主动问问大伙儿：我那个方法是否会对任何人造成不便？或是：不晓得我那个建议如何能放进你原先的构想

25、中？建设性的批判：在团体中一不小心，就专门可能会因为相互的批判而扼杀了好不容易建立起来的革命情感。因此在提出不同意见时，应当发挥超高的EQ技巧，给予对方建设性的批判，实际上的做法则是要批判对方的作法，而不是对方本身，也确实是所谓的对事不对人。主动承担责任：有问题，大伙儿坐下来讨论该如何处理，一旦有了结论，优质的团队人就会衡量状况，主动承担责任：有道理，我们的确该检讨客服的流程，假如大伙儿同意的话，我专门乐意先拟个修正方案，然后在下星期开会时提出来作为讨论的参考如何？这么做，确实是团对队精神淋漓尽致的呈现。4-3观念能力4-3-1.时刻观念： 想到就做：做比想重要，想来想去，也许想得太多最后什么

26、都没有了！好事快办，但绝不草率。今日事今日毕：明日事今日作好预备，永久跑在时刻前面，主动地掌握时刻。标准化: 凡事建立一套流程规范，让每个人照着去做，用标准化来治理职员的时刻。制造效率:做自己该做的事,能交给不人做的事，自己不做；不人应该做的事自己不做，更要减少无谓的应酬。化被动为主动:分门不类处理芝麻小事;随意处理琐事只会事倍功半。设定优先级80/20规则：将目标依重要性排列，分轻重缓急去做。完整的信息库：累积与应用自己的信息库，也能省时省事，提高效率。4-3-2.工作观念人是企业最大的资产:要做公司的良性资产，绝对不要做公司的负债，成为公司的负担。凡是不推托,勇于挑战:能扛责任者才能托付重

27、任积极接近成功人物:学习不人成功的窍门，减少摸索时刻，千万不排斥或忌妒比自己有成就的同事或朋友。明白得心存感谢:凡事没有理所因此，随时随地明白得心存感谢。宁可白做也不要不做:白做能够获得宝贵经验，不做则一无所有。3.终身学习观念:知识浩瀚无涯,瞬息万变,活到老学到老,经常充电,可不能漏气4.自我调适观念 调解压力,恢复疲劳注重休闲生活;培养工作以外的兴趣.能够舒解工作压力.4-4治理能力4-4-1.目标治理A.什么是目标治理?奇美实业许文龙,经常自嘲自己的个性比较懒,一个星期要钓五天鱼,不喜爱到公司来,不人做的事也不喜爱多管.只要看结果就好,这确实是所谓的目标治理任何打算之订定，首先必需策定其

28、目标，因为目标是一个企业的差不多策略。闻名治理大师杜拉克(Perter F.Drucker)曾对目标作如下之解释： 目标假如仅是一个良好的意图，是毫无价值的，目标一定要能将其转换成工作，而且工作本身必须是明确的，又它能够达到明白、不模糊、能够衡量的结果，并应确立一个截止的时刻及关于责任的明确指派；目标必须从慎重考虑我们的企业现在是什么，今后是什么，及应该是什么中衍生出来，目标不是抽象的概念而是企业履行使命所作的行动承诺，同时也是评量其营运绩效的标准；目标常以期待为基础，不是命令而是承诺，是动员企业的资源和能力来制造今后的策略方针，因此它不该有束缚，否则就会造成危害。 B.目标是什么？在了解目标

29、治理前，先要对目标(Objective)有正确认识。目标能够讲是个人、团体或组织希望达到之结果，而此一结果在未达到或实现前即是目标。 C.目标治理差不多步骤： 了解到目标的特性之后，目标究竟要如何治理呢？依据Peter Drucker的看法，目标治理包含四大要件： 一、明确目标(goal specificity)进行目标治理前，请企业先将欲达成之目标确认请楚，并明确厘订。 二、参与决定(participative decision making)不同于传统之目标设定，由上而下一条鞭式分配或强制规定，MBO之设定目标，乃是由主管和部属共同研讨决定。 三、明确完成期限(an explicit ti

30、me period)当目标厘订之后，关于每一项目标之达成，均需要有明确期限，而此期限亦是组织上下共同制定，双方皆具共识。 四、绩效评佑(performance feedback)当目标被交付执行之后，在达成后，应有人员负责评估此一目标之达成程度，是否按照预定期限、标准达成？有无任何瑕疵、缺陷？是否需做任何弥补措施？简言之，目标治理之差不多精神即为上述四项，而事实上施之差不多步骤为：一、先制订组织整体之策略与目标二、要紧目标分配到各事业部和各部门三、部门主管与其上司一致决定目标四、各部门目标分配到部门各员五、订定目标达成打算，并由上司、部属共同同意六、执行打算七、定期评估、回馈八、奖酬4-4-2

31、.绩效治理A.绩效治理的意涵：简单的讲，绩效治理(Performance management)本身确实是如何执行策略，达成组织目标的治理过程。关于企业部门而言，由于经营目标单纯，顾客对象和竞争对手都比较容易确认，因此治理者专门容易由上述界定掌握绩效治理的意涵。B.绩效治理实施流程：绩效治理是组织整体运作的治理系统，不论是在民营企业、非营利机构、公共行政部门等皆须慎拟组织的策略，使有效资源待以有效分配，并将治理重心放在组织进展的重要事项与结果上，使组织的竞争利得以确保，因此绩效治理是一持续进行的流程，绩效治理的流程，如下图所示：绩效治理在运用中需与人力资源单位联结，使人力资源单位能做为奖惩制度

32、的参考数据，及作为人才晋升、以及拟定培训学习的打算。绩效治理的积极目的乃在策略目标之达成，进而提升组织之效能与竞争力，绩效治理亦为学习型组织运作之基础，亦是自主治理的全然，而非单纯只是考绩评核。有了良好的绩效治理，才可充分激发组织内同仁的潜力及发挥组织之综效。4-4-3.危机治理曾有人讲,21世纪最不保险的行业,确实是保险业,因为危机的发生频率和损害程度与日俱增,危机不再是例外,而是常态了.危机治理能力成为生存的必修学分,美国许多大型企业,都设有.危机治理部门,但在台湾它依旧一门新兴的学问,然而个人如能将其视为工作的一项观念.必能使工作更顺利.此处我们参考国际危机处理专家邱强所提供的观念,做为

33、理论基础.危机治理的两大课题 危机预防与危机处理危机预防胜于危机处理,危机处理的第一步在于预防,等到真正需要处理时,差不多事倍功半.在危机预防与危机处理之间预防能使用的时刻比处理多, 费用却花的少.花一块钞票预防危机,比日后花十块钞票处理还有效率.有价值.转机与危机,一字之差,天壤之不,关键在那儿?就在你如何找出可能的危机,并予以预防及处理.如何做呢?通往绩效的航道下,侦测出可能让你失败的危险,然后加以预防.危机预防有以下三个步骤:一.把可能发生的危机先写下来.例如:工作须要依靠计算机,假如计算机无法工作,将阻碍工作绩效.二.把会导致危机的各种状况也都写下来.依上例:计算机将无法工作的情形为停

34、电.中毒.硬件故障等.三.接下来,再一个个来整合分析,以科学化的风险评估方式来评估各种危机状况的发生机率,再研究如何分不来预防,监控并消除,同上例:可能导致中毒的缘故包括邮件传染;有毒磁盘片感染等等.能够加装防毒软件预防.当危机依旧发生时,抓到重点,而且速度要快是危机处理的精髓所在.当装了防毒软件侦测,但仍中毒时,应赶忙向防毒厂商求援。.4-4-4.知识治理所谓的知识治理，确实是将收集知识与储存的流程标准化，然后透过结论散步的动作，让公司其它单位的人阅读，并形成更深层次的讨论。其最大的重要性就在于透过资源共享、提升工作绩效，同时开发更高层次的知识。21世纪是属于知识经济的世纪，因为大部份运转的

35、机制、财宝的来源、阻碍力的大小，不再依靠有形的硬件与物质，而是藉由无形的观念与知识来主导。台湾过去数十年来，由于技术进步之脚步较为稳定，企业界在资源掌控及资源转换效率方面特不成功，也受到世界各国之瞩目。知识治理与学习的流程：组织应不断的学习和进行知识治理，以提升组织的核心能耐并取得竞争优势。有效的组织学习包括四个重要的知识学习流程，即取得、处理、储存和修正等过程，以落实知识治理的实务运用。以保险业为例,事实上保险业日常的工作项目都与客户服务、行政流程以及市场行销有关。归根究底，差不多上为了要提供客户最佳的服务。以ING安泰为例，每个月大约有四万件左右的新契约，申请文件齐全与否以及体检的状况，都会阻碍到核保的过程与结果。但总括来讲，在这么多的新契约案件中，约有八成是能够快速核保通过的快核件。而剩下两成无法快速核保完成的缘故事实上专门多,譬如:有些可能是因为体检结果的关系,公司不予承保,减额承保或是提高保费.不论是什么缘故,核保人员必经制式化处理流