民营集团母子公司经营管理概念

1、民营集团母子公司经营管理概念随着中国民营经济的迅猛发展和规模扩张,形成了很多产业多元化、发展高速化、业务跨地域、资产规模上几亿的大型集团公司,其在促进国民经济快速、健康发展中起着重要作用。然而,我们的中国民营企业管理者,在中国民营集团企业实际经营管理中,对如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行,导致集团管理模式混乱,公司战略得不到有效执行。所以说这是个很多民营企业都关心的、很有谈论价值的话题。举例来说,闻名全球的“德隆”事件,唐氏兄弟在短短18年间,从400万元创业起家到市值217亿元,成为控股6家上市公司、跨越14个产业、177个子公司和孙公司的民营庞然大物,再到2004年德隆

2、系“三驾马车”猝然倒下“德隆帝国”的雪崩,“德隆系”曾经创造的资本神话也在瞬间破灭。香港中文大学著名学者郎咸平认为,“德隆”问题的根本原因在于没有按照客观规律发展,盲目多元化发展和经营策略点燃了德隆资金断裂的导火索,而财务风险防范和现金流管理内部缺失是德隆败北的根本原因！通过上述案例,完善集团公司制度建设比关注德隆事件更重要,有了好的管理制度,可以培养更多的大型民企。因此,如何规范、完善管理体制成为集团公司迅猛发展中亟待解决的核心问题,如何打造一套母子公司产业多元化管控模式成为集团公司成功的关键因素！一、我国集团母子公司管理体制存在的问题(一)经营模式上存在问题从集团母公司功能上看,投资子公司

3、是为了进行多元化扩张,充分利用母子公司之间协同效应,对组织、资源、资产、投资充分有效运用,从而提高集团公司整体运作效率和抗风险能力。但某些集团母公司战略投资能力较弱,缺乏制定、实施中长期战略能力,决策和管理随意性较大；母子公司采购、生产和销售系统及配套服务部门,可能存在“两块牌子,一套人马”、混合经营的现象；母子公司超越法律管理导致内部产权不明、股份不清、同业竟争关联交易频频发生,出现“剪不断理还乱”等不利于集团公司发展的状况,缺乏制度约束。(二)管理模式上存在问题我国不少集团公司是统过高度集权方式对子公司进行管理,把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司,把成员企业当成没有法

4、人地位的车间或工厂,把集团公司当成一个单体大企业来管理。过度集权影响了母公司成员的生产经营积极性和活力,同时又使得集团母公司控制工作量骤增,造成集团运行成本上升、运行效率递减。产供销过度集权使子公司丧失了生产经营自主权。管得过死造成母子成员缺乏积极性、创造与责任感,管理人员缺失,集团公司凝聚力较差。不利于母子公司有序发展和市场竞争地位的确立。(三)财务管理模式上存在问题2004年闻名全球的“德隆”事件的导火索就是财务管理混乱,投资经营抱着“东方不亮西方亮”的心理,外在宏观环境最终引起资金链断裂,更不要说完成企业的宏伟战略目标了。集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重

5、要的问题。二、完善中国集团母子公司管理体制的措施面对汹涌而来的全球化竟争,实施集团母子公司现代化管理,集权和分权就成为一个无法绕开的话题,集团化管理并不意味着下属企业手脚被束缚,GE在韦尔奇的领导下,成为多元化经营的跨国公司典范,该公司的竟争优势很大程度得益于集权化管理。当然,绝对的集权和绝对的分权是没有的,集中管理模式也不可能包治百病,也不可能完全通用到各家企业,但总体来看,将集中管理融入到企业竞争策略中,已成为集团企业的大势所趋。本人认为完善中国集团母子公司管理体制有以下几个方面措施：(一)建立“产权清晰,代理关系明确”的现代化公司治理结构集团母子公司之间受各种法律法规制约、意志制约,不是

6、说想管控就管控,还得要合法合规,所以建立真正意义上的公司法人治理结构,严格按照公司法的要求,设置科学、合理的组织结构,从管理层面上理顺经营者、监督者、所有者的关系,从而保证资产的安全、完整,防止资产流失,降低经营风险。(二)强化母子公司战略管理,战略管理是整个集团母子公司管控的重心在集团管控体系中,母子公司战略管理不仅要囊括总部的投资与产业管理,横向管理的制度设计,更包含子集团的产业战略规划,同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。如国际名企欧莱雅在经营百余年来,始终坚持全球化发展战略,坚持母子管控战略管理体系,即保持多细分领域专业竞争力和品牌形象的同时又有效地控制了成本。

7、从而保证了战略目标得以实现。(三)明确母子公司的“责、权、利”加强绩效管理及薪酬激励利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性,吸引、保留与激励人才集团公司通过子公司负责人与母公司签署经营责任状形式来设定经营目标,通过平衡积分卡等方式,使子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关,构筑起由战略驱动、全员参与、结果与过程并重的绩效管理体系,从而提高母子公司在市场竞争中的优势,实现企业规模、经济效益和个人利益的同步增长。(四)建立高度有效的财务管理模式在母子公司管控体系中,财务管控是集团帝国高效运转的核心,如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问

8、题,理想的财务管控体系不能管得太死,也不能放得太开。像联想集团对6个子公司、其中3个上市公司的财务管控采用统一财务管理是民营集团管理成功的典范。笔者认为有以下几个方面：1.全面实行财务人员委派制。集团公司挑选职业适德素质高、会计业务水平高的会计师,实行财务人员委派制,作为集团财务系统一个子系统,子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现,降低财务信息的不对称程度,规范和约束子公司的财务行为,有效地解决代理矛盾,母公司应对子公司财务人员实施统一管理。2.全面实施资金高度有效管理。资金是集团公司的血脉,企业集团的全部现金收支活动均集中在总部财务部,子

9、公司及分公司的所有现金收支也都通过母公司财务部,通过统收统支的资金管理来保障企业资金资产的有效使用,确保企业完成经营计划,进而达成企业的战略目标。3.制定和完善母子公司财务制度。母公司应根据子公司实际情况和经营特点,制定统一的、可操作性强的财务会计制度,统一规范集团会计核算,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,促进集困内部各项业务流程的规范和各项管理的有序运行。4.建立完善有效的内部控制系统。内部控制是母子公司为了保证公司资产安全和完整、会计信息真实可靠、经营方针和目标的实现而对经济活动进行组织、制约、考核和调节的总称。内部控制是一个不断发现问题解决问题的过程,属于“动态过程”。所

10、以内控制度必须适应单位经营理念,紧跟业务创新,达到促进企业贯彻经营方针以及提高经营效率的目标。5.建立健全集团财务审计监控体制。为发挥企业集团的整体组合优势,统一成员企业的经营行为,母公司应该对子公司实施有效的财务监控。母公司通过财务监控来实现对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。母公司通过内部审计,可以达到财务监控的目的,坚持贯彻“集团资产所到之处即是集团审计所到之处”的要求,将审计渗透到集团公司各个业务和管理领域,全方位的发挥审计监督作用。6.完善财务管理的激励约束制度。在实行财务管理控制和加强财务监控的同时,必须运用合理的激励方式,以激发下属单位和领导人的内在动力,调动他们经营和管理的积极性,努力实现整个