传媒战略管理教材

1、II）威胁机会总体战略。媒媒介多角角化经营营战略、媒媒介品牌牌战略、媒媒介集团团战略、媒媒介购并并战略、媒媒介上市市战略、媒媒介产品品战略、媒媒介市场场战略。一、发展型型战略（一）密集集型战略略1.市场渗渗透战略略市场渗透战战略是由由企业现现有产品品和现有有市场组组合成的的战略。影响其渗透透（销量量扩大）的的因素：产品使使用者人人数、使使用频率率、每次次使用量量。渗透策略：扩大使使用者人人数；转转变非使使用人、发发掘潜在在顾客、吸吸引竞争争对手顾顾客；扩扩大使用用频率和和每次使使用量；增加使使用次数数、增加加使用量量。改进产品特特性（差差异化）。提提高产品品质量、增增加产品品的特点点、改进进产

2、品的的式样。此此战略的的优点：投入少少，见效效快；风风险最小小；市场场处于成成长期；短期利利润增长长较快。此此战略的的风险：竞争加加剧；易易错过更更好的发发展机会会；顾客客兴趣改改变；技技术突破破。适用用情况：现有市市场尚未未饱和，企企业没有有新的发发展机会会。2.市场开开发战略略市场开发战战略是由由现有产产品和相相关市场场组合而而产生的的战略。 实行这种战战略有三三种途径径： 开开发新市市场（新新的地理理范围）：国内区区域性市市场；国国际市场场。寻找找现有产产品的潜潜在用户户。通过过增加新新的销售售渠道开开辟新市市场：直直销、连连锁。此战略的优优点：11、发现现新顾客客，开辟辟新市场场；2、

3、投投入少，风风险小；3、易易被消费费者接受受；此战战略的风风险：11、比渗渗透战略略风险大大；2、需需重新确确定营销销组合；3、是是一个短短期战略略；4、仍仍然面临临顾客减减少或技技术落后后。适用用情况：存在未未开发或或未饱和和的市场场，企业业存在过过剩的产产能。产品开发战战略对企业现有有市场投投放新产产品或利利用新技技术改造造现有产产品，以以此扩大大市场占占有率和和增加销销售额的的的战略略模式。实实现的途途径：11）对现现有市场场投放新新产品；2）利利用新技技术增加加产品的的种类；产品开开发的主主要途径径：质量量改进、特特点改进进、式样样改进。该战略的优优点：11）具有有一定程程度的创创新性

4、；2）有有助于提提高竞争争力。该该战略的的风险：1）投投资较多多；2）开开发难度度增大；3）风风险较大大。适用用情况：企业原原有产品品处于成成熟期；企业拥拥有开发发新产品品的能力力；市场场存在需需求。（二）一体体化战略略一体化战略略又称企企业整合合战略，是是指企业业有目的的地将相相互联系系密切的的经营活活动纳入入企业体体系中，组组成一个个统一的的经济组组织进行行全盘控控制和调调配，以以求共同同发展的的一种战战略。纵纵向一体体化战略略。定义义内核：把企业业业务范范围后向向扩大到到供给资资源和前前向扩大大到销售售。（注注：可完完全可局局部）好好处：摆摆脱依赖赖，增强强主动性性；把（必必然的）成成本

5、中心心变成利利润中心心；多个个利润中中心，降降低生存存风险；坏处：增大管管理成本本。1）后向一一体化：物资从从反方向向移动；2）前前向一体体化：物物资从顺顺方向移移动；33）水平平一体化化：对于于性质相相同的企企业或产产品组成成的联合合体（扩扩大生产产规模）。1.纵向一一体化战战略纵向一体化化，就是是将企业业的活动动范围在在同行业业中向后后扩展到到供应源源或者向向前扩展展到最终终产品的的最终用用户。纵向一体化化战略。又又称为垂垂直一体体化战略略，是生生产企业业与原材材料供应应企业，或或者生产产企业与与产品销销售商联联结在一一起的组组织形式式。后向一体化化，指生生产企业业与供应应企业之之间的联联

6、合，目目的是为为了确保保产品或或劳务所所需的全全部或部部分原材材料的供供应，加加强对所所需原材材料的质质量控制制。前向向一体化化，指生生产企业业与用户户企业或或销售商商之间的的联合，目目的是为为了促进进产品销销售，增增强市场场控制能能力。后向一体化化战略后向一体化化战略是是将企业业的价值值链进一一步反向向延伸，扩扩大经营营规模。企企业采取取后向一一体化战战略主要要基于以以下考虑虑：1.可以降降低产品品成本。当当企业自自己生产产所需的的原材料料或零部部件后，能能够较外外购降低低成本时时，后向向一体化化才是应应该考虑虑的。只只有在以以下情况况时，后后向一体体化才能能降低成成本：（11）当企企业所需

7、需的量很很大，足足以获得得供应商商所拥有有的规模模经济；而且在在保证质质量的前前提下可可以赶上上或超过过供应商商的生产产效率；（2）供供应商拥拥有相当当可观的的利润。（33）企业业所在行行业迅速速发展，供供应商数数量少而而需方竞竞争者数数量多，供供应商讨讨价还价价能力非非常强。2.可以产产生以差差别化为为基础的的竞争优优势。下下列情况况可以产产生以差差别化为为基础的的竞争优优势：（11）将供供应品自自己生产产后，能能提高产产品和服服务的质质量，改改善公司司对客户户服务的的能力，或或者能够够从其他他的方面面提高企企业最终终产品的的性能。（22）能够够更好地地掌握对对战略起起着关键键作用的的技术，

8、建建立或加加强公司司的核心心竞争力力。（33）能够够增加那那些能够够提高客客户价值值的特色色。3.可以排排除依靠靠供应商商提供关关键零配配件或支支持服务务所带来来的不确确定性；可以降降低公司司面对那那些不失失一切机机会抬价价的供应应商时所所面临的的脆弱。4.提高进进入障碍碍。前向一体化化战略前向一体化化将企业业的价值值链进一一步向前前延伸，企企业向产产品的深深加工或或向流通通领域发发展。前前向一体体化战略略的优势势：（11）降低低产品成成本。（22）提高高产品的的差别化化能力。（33）增加加生产经经营的稳稳定性。（44）提高高进入障障碍。前向一体化化战略的的适用性性：（11）企业业现在利利用的

9、销销售商或或成本高高昂、或或不可靠靠、或不不能满足足企业销销售需要要。（22）可利利用的高高质量的的销售商商数量有有限，采采取前向向一体化化的企业业将获得得竞争优优势。（33）企业业所处的的行业正正在明显显快速增增长或预预计将快快速增长长。（44）企业业具备进进行前向向经营领领域的资资金和人人力资源源。（55）企业业需要保保持生产产的稳定定性。（66）现在在利用的的经销商商或以企企业产品品为原料料的企业业利润丰丰厚。纵向一体化化战略存存在的问问题：11、纵向向一体化化会提高高公司在在本产业业的投资资，增大大风险。22、纵向向一体化化会迫使使公司依依赖自己己的内部部活动而而不是外外部供应应源，而

10、而随着时时间的推推移，这这样做有有可能变变得比外外部寻源源要昂贵贵，同时时降低公公司满足足顾客产产品种类类方面需需求的灵灵活性。33、纵向向一体化化有一个个保持在在价值链链的各阶阶段生产产能力的的平衡问问题。44、一体体化战略略的实施施需要拥拥有完全全不同的的技能和和业务能能力。55、后向向一体化化进入零零配件的的生产可可能会使使公司降降低生产产的灵活活性，延延长对设设计和模模型进行行变化的的时间，延延长公司司将新产产品推向向市场的的时间。同同时经营营方向的的调整也也很困难难。6、需需要较多多的资金金。解束和外部部寻源战战略解体（解束束）指的的是从价价值链体体系的某某些阶段段中撤离离出来，依依

11、靠外部部供应商商来供应应所需的的产品、支支持服务务、或者者职能活活动。在下列一些些情况下下，可以以考虑对对价值链链中原来来由厂内内运作的的部分从从外部寻寻求资源源：1.某项活活动由外外部的专专业厂商商来做可可能会更更有效或或者成本本更低。22.该活活动对于于企业获获取持久久竞争优优势的能能力并不不具有至至关重要要的意义义，反而而会挖空空企业的的核心能能力、或或者技术术诀窍。33.这样样做可以以减少企企业对变变化的技技术和变变化的购购买者偏偏好的风风险程度度。4.这样做做能够简简化企业业的运作作，从而而提高组组织的灵灵活性，减减短周期期时间，加加速决策策，降低低协调成成本。55.这样样做可以以使

12、一家家企业能能够将精精力集中中于核心心业务。是否纵向一一体化取取决于以以下考虑虑：是否否会提高高对战略略起着至至关重要要作用活活动的业业绩，降降低成本本或者加加强差别别化；它它对与协协调更多多阶段之之间的活活动有关关的投资资成本、灵灵活性和和反应时时间、以以及管理理费用所所产生的的影响；它是否否能够创创造竞争争优势。纵纵向一体体化这个个问题的的核心在在于：企企业要想想取得成成功，哪哪些能力力和活动动应该在在自己内内部展开开，哪些些可以安安全地转转外部的的企业。（二）横向向一体化化战略横向一体化化也叫水水平一体体化战略略，是指指将生产产相似产产品的企企业置于于同一所所有权控控制之下下，兼并并或与

13、同同行业的的竞争者者进行联联合，以以实现扩扩大规模模、降低低成本、提提高企业业实力和和竞争优优势。采用横向一一体化战战略的好好处是：能够呑呑并或减减少竞争争对手；能够形形成更大大的竞争争力量去去和竞争争对手抗抗衡；能能够取得得规模经经济效益益；能够够取得被被呑并企企业的市市场、技技术及管管理等方方面的经经验。企业实施横横向一体体化战略略的条件件：1.希望在在某一地地区或市市场中减减少竞争争，获得得某种程程度的垄垄断，以以提高进进入障碍碍。2.企业在在一个成成长着的的行业中中竞争。当当竞争者者是因为为整个行行业销售售量下降降而经营营不善时时，不适适于用横横向一体体化战略略对其进进行兼并并。3.需

14、要扩扩大规模模经济效效益来获获得竞争争优势。44.企业业具有成成功管理理更大的的组织所所需要的的资本和和人力资资源，而而竞争者者则由于于缺乏管管理经验验或特定定资源停停滞不前前。5.企业需需要从购购买对象象身上得得到某种种特别的的资源。横向一体化化的劣势势：1、管管理问题题。由于于母子公公司的历历史背景景、人员员组成、业业务风格格、企业业文化、管管理体制制方面存存在较大大的差异异，协调调工作困困难。22、政府府法规的的限制。横横向一体体化战略略消除了了公司之之间的竞竞争，可可能会使使合并后后的企业业在行业业中处于于垄断地地位，这这对消费费者和行行业的发发展都是是极为不不利的。（三）多元元化战略

15、略媒介多角化化经营：媒介适适应战略略环境的的要求，通通过战略略性资产产重组以以及人财财物讯息息资源的的再整合合，媒介介内部资资源向外外部其他他行业或或部门的的渗透和和扩张，同同时生产产和提供供两种以以上基本本经济用用途不同同的产品品或劳务务，达到到以媒介介产业为为主，涉涉足多个个行业或或部门，以以期实现现规模优优势、降降低组织织风险、营营造持续续竞争优优势的战战略行为为。多样化战略略。定义义内核：经营内内容多种种。好处处：获得得范围经经济效益益：品牌牌、经验验、有效效管理共共享；资资源多重重利用；融资成成本降低低等；是是处理多多余资金金的渠道道；多个个利润中中心，降降低生存存风险。坏坏处：增增

16、大管理理成本。1.多元化化战略概概念多元化战略略，是指指一个企企业同时时在两个个或两个个以上的的行业中中进行经经营，向向不同的的行业市市场提供供产品或或服务的的战略。多多元化战战略是企企业最高高层为企企业制定定多项业业务的组组合，是是为公司司涉足不不同产业业环境中中的各业业务制定定的发展展规划，包包括进入入何种领领域，如如何进入入等。2.多元化化战略的的动机创造价值的的多元化化，规模模经济（相相关多元元化），行行为共享享，传递递核心竞竞争力。市市场影响响力（相相关多元元化），通通过多点点竞争阻阻止对手手进入，纵纵向一体体化。财财务经济济（非相相关多元元化），有有效的内内部资金金分配，业业务重组

17、组。价值不确定定的多元元化，规规避反垄垄断法，规规避税法法，转变变低绩效效的经营营状况，可可降低企企业未来来现金流流的不确确定性，协协同效应应和企业业风险的的降低，合合理利用用企业的的资源。管理人员的的多元化化动机。降降低价值值的多元元化：管管理人员员的多元元化动机机；增加加经理人人的薪资资与福利利；提高高经理人人的地位位与声誉誉，分散散风险。多元化战略略的类型型按创造价值值的途径径分类：经营层层面的相相关性：行为共共享。公公司层面面的相关关性：核核心竞争争力的传传递。同同时运用用经营层层面与公公司层面面的相关关性。非非相关多多元化。按多元化组组合扩散散方式分分类。同同心多元元化（cconcc

18、enttricc diiverrsifficaatioon），增增加新的的但与原原有业务务相关的的产品或或服务。亚亚马逊公公司最近近通过其其网上商商店销售售个人电电脑。该该公司并并不在仓仓库中存存有计算算机，而而是将订订单转送送给Inngraam，后后者将计计算机包包装好发发给顾客客，这样样，亚马马逊公司司将其实实行多元元化经营营的风险险减少到到最小。水水平多元元化（HHoriizonntall diiverrsifficaatioon），为为现有市市场增加加新的不不相关的的产品或或服务。越越来越多多的医院院在院内内设立银银行、书书店、咖咖啡厅、餐餐馆、药药店以及及其他零零售商店店，这样样能使

19、患患者和访访问者感感到更为为愉悦。混混合多元元化（CCongglommeraate divverssifiicattionn），增增加新的的与原有有业务部部相关或或不相关关的产品品或服务务。GEE是实行行高度多多元化经经营的另另一家范范例公司司。该公公司生产产火车车车头，电电灯泡、电电冰箱、涡涡轮机、火火箭助推推器等产产品，还还经营发发电厂和和广播公公司。通通用电气气公司发发出的信信用卡数数量多于于美国运运通公司司，该公公司拥有有的商用用飞机数数量也多多于美洲洲航空公公司。按多元化产产品间相相关程度度分类。相相关多元元化战略略，相关关多元化化战略是是企业为为了追求求战略竞竞争优势势，增强强或扩

20、展展已有的的资源、能能力及核核心竞争争力而有有意识采采用的一一种战略略。实行行这种战战略的企企业增加加新的、但但与原有有业务相相关的产产品与服服务，这这些业务务在技术术、市场场、经验验、特长长等方面面相互关关联。相相关多元元化的战战略匹配配关系给给企业带带来优势势。战略略匹配存存在于价价值链非非常相似似以至能能为公司司各方面面带来机机会的不不同经营营业务之之间，它它主要从从两个方方面给相相关多元元化的企企业带来来优势。一一是产生生范围经经济；二二是增加加市场力力量。战战略匹配配体现为为：技术术匹配、市市场匹配配、运作作匹配、管管理匹配配。相关多元化化战略实实现方式式：1.探求密密切相关关的技术

21、术和专有有技能；2.将将技术秘秘诀和专专有技能能，从一一种经营营业务转转移到另另一种经经营业务务；3.将组织织的品牌牌名称和和在顾客客中建立立起的信信誉转移移到一种种新的产产品和服服务；44.进入入能够共共享销售售队伍、广广告、品品牌和销销售机构构的经营营领域；5.购购并非常常有助于于增强公公司目前前经营地地位的新新业务。相关多元化化战略适适用条件件：1.可以将将技术、生生产能力力从一种种业务转转向另一一种业务务。2.可以将将不同业业务的相相关活动动合并在在一起。33.在新新的业务务中可以以借用公公司品牌牌的信誉誉。4.以能够够创建有有价值的的竞争能能力的协协作方式式实施相相关的价价值链活活动

22、。不相关多元元化战略略不相关多元元化就是是公司进进入与原原有行业业不相关关的新业业务，公公司经营营的各行行业之间间没有联联系。不不相关多多元化战战略的优优势，11. 分分散经营营风险。22.通过过投资于于任何有有最佳利利润前景景的产业业可以使使公司的的财力资资源发挥挥最大的的作用。33.公司司的获利利能力更更加稳定定。4.增加股股东财富富。不相关多元元化战略略的适用用性：11.当企企业所在在行业逐逐渐失去去吸引力力，企业业销售额额和利润润下降。22.企业业没有能能力进入入相邻产产业。33.企业业具有进进入新产产业所需需的资金金和人才才。4.企业有有机会收收购一个个有良好好投资机机会的企企业。不

23、相关多元元化的弱弱点：管管理难度度很大；不存在在战略匹匹配利益益。多元化战略略的实施施多元化战略略的优势势：实现现范围经经济；分分散经营营风险；增强竞竞争力量量。多元化战略略的缺点点：分散散企业资资源；加加大管理理难度；提高运运作费用用；加剧剧人才缺缺口。多元化战略略实施需需注意的的问题：不贸然然进入完完全陌生生的行业业，同时时经营多多种不同同领域的的产品。风风险表面面分散实实际集中中：如同同时经营营室内装装潢、水水泥、铝铝门窗、卫卫浴设备备。单一一产品占占总销售售额比重重太高：如彩电电占家电电产品比比重过高高，经营营灵活性性不够。以以产定销销反导向向：先看看自己能能做什么么，而不不是先看看市

24、场需需要什么么。国内内多角化化失败原原因：盲盲目跟风风，主营营产品规规模不经经济，行行业跨度度过大。二、稳定型型战略稳定型战略略的概念念稳定型战略略（也称称防守型型战略），是是指企业业遵循与与过去相相同的战战略目标标，保持持一贯的的成长速速度，同同时不改改变基本本的产品品或经营营范围。它它是对产产品、市市场等方方面采取取以守为为攻，以以安全经经营为宗宗旨，不不冒较大大风险的的一种战战略。稳定型战略略的优点点：企业业的经营营风险相相对较小小。能避避免因改改变战略略而改变变资源分分配的困困难。能能避免因因发展过过快而导导致的弊弊端。能能给企业业一个较较好的修修整期，是是企业积积聚更多多的能量量，以

25、便便为今后后的发展展做好准准备。稳定型战略略的缺点点：稳定定型战略略的执行行是以市市场需求求、竞争争格局等等内外条条件基本本稳定为为前提的的。特定定细分市市场的稳稳定型战战略也会会有较大大的风险险。稳定定型战略略也会使使企业的的风险意意识减弱弱，甚至至形成害害怕风险险、回避避风险的的企业文文化，这这就会大大大降低低企业对对风险的的敏感性性、适应应性和应应对风险险的能力力，从而而增加了了风险的的危害性性和严重重性。稳定型战略略的实施施无变化战略略，无变变化战略略就是基基本没有有什么变变化的战战略。维维持利润润战略，维维持利润润战略是是指为了了维持目目前的利利润水平平而牺牲牲企业未未来成长长的战略

26、略。暂停战略，暂暂停战略略就是在在一段时时期内降降低企业业目标水水平，放放慢快速速成长的的步伐，使使企业能能够将各各种资源源合并在在一起使使用。谨慎前进战战略，如如果企业业外部环环境中的的某一重重要因素素难以预预测或变变化趋势势不明显显，企业业的某一一战略决决策就要要有意识识地降低低实施进进度，步步步为营营，这就就是所谓谓的谨慎慎前进战战略。稳定型战略略的适用用条件。内内部条件件：企业业高层领领导对过过去的经经营业绩绩感到满满意，希希望保持持和追求求与过去去大体相相同的业业绩和目目标，从从而稳定定和巩固固企业现现有的竞竞争地位位。企业业缺乏对对新产品品和新市市场的必必要认识识时适用用。企业业内

27、部资资源缺乏乏。外部部条件：宏观经经济增速速缓慢导导致产业业增长速速度降低低；产业业技术相相对成熟熟，技术术更新速速度较慢慢；消费费者无明明显需求求变动；行业或或产品进进入成熟熟期，新新产品或或新技术术开发困困难；寡寡头垄断断行业内内竞争格格局已经经形成，一一般采用用稳定型型战略。紧缩型战略略紧缩型战略略概念所谓紧缩型型战略是是指企业业从目前前的战略略经营领领域和基基础水平平收缩和和撤退，且且偏离起起点战略略较大的的一种经经营战略略。与稳稳定型战战略和增增长型战战略相比比，紧缩缩型战略略是一种种消极的的发展战战略。有有时，只只有采取取收缩和和撤退的的措施，才才能抵御御竞争对对手的进进攻，避避开

28、环境境的威胁胁和迅速速的实行行自身资资源的最最优配置置。可以以说，紧紧缩型战战略是一一种以退退为进的的战略。紧缩型战略略的特征征：对企企业现有有的产品品和市场场领域实实行收缩缩、调整整和撤退退，企业业规模缩缩小，利利润率和和市场占占有率会会有较为为明显的的下降。企企业会采采取较为为严格的的控制削削减各项项费用支支出，往往往只投投入最低低限度的的经管资资源，因因而紧缩缩型战略略的实施施过程往往往会伴伴随着大大量的裁裁员，一一些奢侈侈品和大大额资产产的暂停停购买等等等。紧紧缩型战战略具有有明显的的短期性性。与稳稳定和发发展两种种战略相相比，紧紧缩型战战略具有有明显的的过渡性性，其根根本目的的并不在

29、在于长期期节约开开支，停停止发展展，而是是为了今今后发展展积蓄力力量。紧缩型战略略的优点点。能帮帮助企业业在外部部环境恶恶劣的情情况下，节节约开支支和费用用，顺利利地度过过面临不不利的处处境。能能在企业业经营不不善的情情况下最最大限度度的降低低损失。能能帮助企企业更好好的实行行资产的的最优组组合。紧缩型战略略的缺点点。实行行紧缩型型战略的的尺度较较难以把把握，因因而如果果盲目的的使用紧紧缩型战战略的话话，可能能会扼杀杀具有发发展前途途的业务务和市场场，使企企业的总总体利益益受到伤伤害。一一般来说说实施紧紧缩型战战略会引引起企业业内外部部人员的的不满，从从而引起起员工情情绪低落落，因为为实施紧紧

30、缩型战战略常常常意味着着不同程程度的裁裁员和减减薪，而而且实施施紧缩型型战略在在某些管管理人员员看来意意味着工工作的失失败和不不利。紧缩型战略略的实施施转向战略。转转向战略略指当企企业现有有经营领领域的市市场吸引引力微弱弱、失去去了发展展活力而而趋向衰衰退，企企业市场场占有率率受到侵侵蚀，经经营活动动发生困困难时，或或者发现现了更好好的领域域和机会会时，为为了从原原有领域域脱身，转转移阵地地，另辟辟道路所所实行的的收缩。放弃战略。这这是在企企业采取取选择性性收缩战战略和转转向战略略均无效效时而采采取的紧紧缩战略略。放弃弃是指将将企业的的一个主主要部门门转让、出出卖或者者停止经经营。这这个部门门

31、可以是是一个经经营单位位、一条条生产线线或者停停止经营营。清算战略。清清算战略略指企业业受到全全面威胁胁、濒于于破产时时，通过过将企业业的资产产转让、出出卖或者者停止全全部经营营业务结结束企业业的生命命。紧缩型战略略的适用用条件。适适应性紧紧缩战略略。是企企业为了了适应外外界环境境而采取取的一种种战略。这这种外界界环境包包括经济济衰退，产产业进入入衰退期期，对企企业的产产品或服服务的需需求减小小等情况况。在这这些情况况下，企企业可以以采取适适应性紧紧缩战略略来度过过危机，以以求发展展。失败性紧缩缩战略。是是指企业业由于经经营失误误造成企企业竞争争地位虚虚弱、经经营状况况恶化，只只有采用用紧缩型

32、型战略才才能最大大限度的的减少损损失，保保存企业业实力。失失败性紧紧缩战略略的使用用条件使使企业出出现重大大的问题题，如产产品滞销销，财务务状况恶恶化、投投资已无无法收回回等情况况。调整型紧缩缩战略。调调整型紧紧缩战略略的动机机既不是是经济衰衰退，也也不是经经营的失失误，而而是为了了谋求更更好的发发展机会会，使有有限的资资源分配配到更有有效的使使用场合合。因而而，调整整型紧缩缩战略的的适用条条件使企企业存在在一个回回报更高高的资源源配置点点。为此此，需要要比较的的使企业业目前的的业务单单位和实实施紧缩缩型战略略后的资资源投入入的业务务单位。四、公司战战略实施施手段（一）内部部创业内部创业概概念

33、：是是指企业业通过内内部投资资或创新新进入一一个新的的业务领领域。内部创业的的应用条条件：行行业发展展不平衡衡，竞争争结构没没有完全全建立起起来；行行业中原原有企业业的报复复能力差差；企业业进入该该领域的的成本较较低；企企业能够够影响行行业结构构，使之之为企业业服务；有利于于发展企企业现有有的经营营内容。内部创业应应考虑的的问题。是是否有足足够的财财力形成成最基本本的有效效生产规规模，是是否有能能力克服服新产业业的进入入障碍，现现有企业业的反应应，研制制或开发发新产品品所支付付的费用用，新业业务能提提供多少少利润及及现金量量。内部创业的的特征：时间性性；进入入规模。内部创业失失败的原原因：企企

34、业进入入规模过过小；商商品化程程度过低低；战略略实施不不当。（二）收购购与重组组战略收购的概念念。合并并指的是是两家公公司在相相对平等等的基础础上将相相互的业业务进行行整合，通通常其拥拥有的资资源和实实力合在在一起能能够比各各自独立立发展产产生更强强的竞争争优势。收收购指的的是一家家公司通通过购买买另一家家公司的的部分或或全部股股权，将将被收购购公司的的业务纳纳入其战战略投资资组合，从从而达到到更加有有效地利利用其核核心竞争争力的目目的。并购是合并并和收购购的简称称。并购购是指一一个企业业通过购购买另一一个企业业的全部部或部分分资产或或产权，从从而控制制、影响响被并购购的企业业自身的的竞争优优

35、势，实实现经营营目标的的行为，是是企业获获得外部部经营资资源、谋谋求对外外发展的的战略。实施收购的的原因。增增强市场场力量，如如：横向向收购、纵纵向收购购、相关关收购。越越过市场场进入壁壁垒，如如：跨地地区收购购，降低低新产品品开发成成本和加加快进入入市场的的速度。与与自主研研发新产产品相比比，风险险更小。为为适应产产品多元元化的需需要，重重构企业业的竞争争力范围围，了解解和发展展新的能能力。横向购并：横向一一体化。资资本在媒媒介产业业中集中中，有是是媒介吞吞并劣势势媒介，组组成横向向托拉斯斯，扩大大生产规规模以达达到最佳佳经济规规模。目目的：清清除竞争争、扩大大市场份份额、增增加实力力。风险

36、险较小，购购并双方方都属于于媒介产产业。纵纵向购并并，纵向向一体化化。当媒媒介资金金流向媒媒介所需需的原材材料、各各个生产产环节，以以及发行行、销售售、金融融等环节节，通过过购并行行为，组组成一个个统一的的有机整整体。彼彼此熟悉悉，融合合较易。目目的：扩扩大媒介介经营规规模，节节约生产产成本，加加强各环环节配合合，加速速生产流流通，缩缩短生产产周期，大大晨报率率先挺进进“超媒体体时代”。混合合购并。混混合购并并，混合合一体化化。一个个媒介将将其资金金转向与与媒介产产品毫无无关联的的部门，购购并一些些其他部部门的企企业，由由媒介统统一指挥挥，统一一核算，统统一经营营，进行行资本运运转，目目的：减

37、减少长期期处于媒媒介产业业所带来来的风险险。阻碍收购成成功的因因素。整整合的困困难；对对收购对对象评估估不充分分；巨额额或超正正常水平平负债；难以形形成协同同和合力力；过度度多元化化；经理理们过度度关注收收购；公公司过于于庞大。成功收购的的特性成功收购的的特性结果1.被收购购方具有有与收购购方互补补性的资资产1.获得高高协调作作用和竞竞争优势势2.收购行行为时善善意的2.迅速有有效的整整合；可可能较低低的费用用3.收购方方谨慎选选择目标标公司3.购得具具有互补补性的公公司，避避免超额额支付4.收购方方有宽松松的财务务状况4.较易以以低成本本获得融融资5.被收购购公司保保持中低低程度的的负债水水

38、平5.低融资资成本、低低风险和和避免高高负债带带来的负负面效应应6.一贯持持续的重重点关注注研发和和创新6.在市场场上保持持长期的的竞争优优势7.具有灵灵活性和和适应性性7.快速有有效的整整合达到到协同效效应提供供便利重组：指的的是公司司对其业业务框架架或财务务体系进进行改变变的战略略。企业实施重重组战略略的原因因。生产产与经营营动机：扩大生生产规模模以降低低成本；实现资资源互补补以提高高利润创创造能力力；获得得稳定的的原材料料供应或或产品销销售渠道道；获取取无形资资产。发发展与战战略动机机：扩大大市场份份额，提提高市场场优势；进入成成长性的的新行业业；进入入发展中中的新市市场；国国际化。本本

39、文由美美晋彤情情侣商城城整理：重组战略的的类型：精简；收缩；杠杆收收购。重组的类型型。通过过建立一一个明确确的外部部驱动机机制为重重组创造造一种氛氛围以支支持急需需变革的的要求。创创造生动动形象的的未来画画面。传传达新结结构及其其工作方方式。严严格控制制转变过过程。给给新的设设计留有有一些时时间来运运作。（三）合作作战略合作战略，是是一种通通过企业业间的合合作，以以实现共共同目标标的战略略。通过与其他他企业合合作，企企业可以以为顾客客创造价价值服务务，获得得相对竞竞争优势势的战略略目标。通通过合作作战略，企企业可以以获得有有利的竞竞争地位位。合作作战略是是企业间间超越竞竞争之上上的合作作来获得

40、得竞争优优势或战战略价值值的一种种战略。合作战略的的类型战略联盟是是两个或或两个以以上的企企业为了了实现特特定的战战略目标标而采取取的任何何股权或或非股权权形式的的共担风风险、共共享利益益的长期期联合与与合作协协议。战略联盟的的特点。从从组织角角度看，具具有边界界模糊性性和组织织松散性性的特点点。从相相互关系系看，具具有战略略一致性性、合作作竞争性性、地位位平等性性和相对对独立性性的特点点。从合合作范围围看具有有范围广广泛性特特点。从从管理角角度看有有管理复复杂性、机机动灵活活性特点点。从合合作成效效看具有有利益共共享性和和协同高高效性特特点。战略联盟的的优点。获获取稀缺缺资源，优优化资源源配

41、置；开拓新新的市场场空间；提升核核心竞争争力；降降低交易易成本，分分担经营营风险；获取规规模经济济效益；获取关关系资本本，实现现长远关关系性租租金；促促进知识识共享，有有利于企企业创新新；获得得协同效效应；形形成行业业壁垒，缓缓解激烈烈竞争加加大管理理难度。战略联盟的的风险。缺缺乏战略略一致性性，机会会主义风风险，信信誉风险险，缺乏乏文化兼兼容性，冲冲突风险险，培养养竞争对对手的风风险，依依赖风险险，套牢牢风险。战略联盟的的形式。合合资企业业，是两两家或两两家以上上的企业业共同出出资，成成立一家家独立的的企业。产产权战略略联盟，成成员企业业投资不不同的比比例建立立一家新新的企业业，且通通过资源

42、源和产能能联合获获得新的的竞争优优势。非非产权战战略联盟盟，两个个或两个个以上的的企业通通过发展展企业间间的契约约关系，以以达到他他们之间间共享独独特资源源和产能能，实现现竞争优优势提升升的目标标。战略联盟的的适用条条件。从从进入新新领域角角度看，前前景好的的新领域域，研发发价值、创创新度高高的新产产品会带带来巨大大的盈利利能力和和市场空空间。各各具优势势的企业业联合在在一起，不不但能及及时捕捉捉市场机机遇，而而且能发发挥各自自的核心心优势，提提高专用用资产的的使用效效率，显显著减低低资金风风险、研研发风险险和专用用资产的的沉没风风险。从从合作伙伙伴角度度看，联联盟失败败很多是是源于伙伙伴选择

43、择失误或或伙伴关关系问题题，所以以合作伙伙伴的选选择是决决定联盟盟成功实实现目标标的关键键。从竞竞争角度度看，两两家或多多家小公公司，难难以同大大公司竞竞争，为为了摆脱脱大公司司的“钳制”，可以以采取联联盟战略略扩大市市场，寻寻求规模模经济效效益和范范围经济济效益。业务层合作作战略。互互补型战战略联盟盟，纵向向互补联联盟，横横向互补补联盟。竞竞争反应应联盟。降降低风险险战略。减减少竞争争战略。公公司层合合作战略略。多元元化战略略联盟，协协同效应应联盟，特特许经营营。第四节 传媒竞竞争战略略一、成本领领先战略略成本领先战战略亦称称低成本本战略（ooverralll coost leaaderrs

44、hiip），其其核心就就是在追追求规模模经济效效益的基基础上，通通过在内内部加强强成本控控制，在在研究开开发、生生产、销销售、服服务和广广告等环环节内把把成本降降低到最最低限度度，成为为行业中中的成本本领先者者，并获获得高于于行业平平均利润润水平的的一种战战略。相对标准化化的产品品，众多多用户接接受的特特征，最最低或相相对低的的价格。需需要：持持续的降降低成本本，建造造有效规规模生产产设施，对对于生产产成本的的严格控控制，尽尽可能减减低销售售、研发发和服务务的成本本简化流流程。控制成本的的驱动因因素：利利用规模模经济效效益，学学习经验验曲线效效应。产产品设计计：设计计容易制制造的产产品，集集成

45、元件件，基础础零部件件的标准准化。降降低输入入成本。接接近原材材料、零零配件、人人力、市市场采用用先进的的生产工工艺。通通过战略略规划获获得低成成本地位位。西方方跨国公公司在巴巴西、菲菲律宾、中中国、印印度组装装通过价价格策略略扩大规规模，从从而获得得低成本本领先地地位。改造企业的的价值链链，省略略或跨越越一些高高成本的的价值链链活动。主主要途径径：简化化产品设设计，减减少零部部件，零零配件标标准化。优优化作业业流程，减减少重复复劳动。产产品制造造外包。采用成本领领先战略略的优势势：价格格领先的的竞争地地位；形形成进入入障碍；提高企企业的议议价能力力（抗价价格风险险能力强强）；降降低替代代品威

46、胁胁。成本领先战战略的主主要风险险：竞争争者可以以学习模模仿价值值链；集集中于效效率可能能会使得得企业忽忽视消费费者偏好好上的变变化；显显著的技技术变革革可以消消除你的的成本优优势。在努力获得得低成本本领导地地位时，企企业的管管理者必必须注意意保持那那些被购购买者认认为是至至关重要要的或基基本的产产品特色色和服务务，不可可为了降降低成本本而不加加区别地地降低产产品的功功能、特特色或过过度降低低其服务务标准、减减少服务务项目。二、差异化化战略差异化战略略亦称差差别化战战略（ddifffereentiiatiion），是是指企业业向市场场提供与与众不同同的产品品和服务务，树立立起一些些全行业业范围

47、中中具有独独特性的的东西，用用以满足足顾客特特殊的需需求，从从而形成成竞争优优势的一一种战略略。价格溢价；高品质质的消费费者服务务；优质质品质；至尊地地位；快快速创新新。需要：持续续的差异异化努力力，采用用先进的的生产工工艺，通通过广告告提高认认知，关关注质量量，强调调研究开开发能力力，通过过低的流流动率和和高的激激励最大大化人力力资源的的贡献。实物产品差差异化、服服务差异异化、人人员差异异化、渠渠道差异异化、形形象差异异化。采用差异化化战略的的竞争优优势由于差异化化而建立立起顾客客对企业业（品牌牌）的忠忠诚以及及对价格格敏感性性的下降降，有效效抵御竞竞争对手手的挑战战。形成高顾客客忠诚度度的

48、进入入壁垒，有有效地抵抵御潜在在进入者者和替代代品的威威胁。 增强了企业业对供应应商讨价价还价的的能力。这这主要是是由于差差异化战战略提高高了企业业的边际际收益。 削弱客户讨讨价还价价的能力力。企业业通过差差异化战战略，使使得客户户缺乏与与之可比比较的产产品选择择，降低低了客户户对价格格的敏感感度。另另一方面面，通过过产品差差异化使使客户具具有较高高的转换换成本，使使其依赖赖于企业业。采取差异化化战略的的风险：过度差差异化；无价值值的差异异化；过过高的溢溢价；差差异化被被模仿。三、集中化化战略目标聚焦战战略也叫叫集中化化战略（focus），是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的

49、地区或特定的客户群提供特殊的产品或服务。目标聚焦战战略的驱驱动因素素：大企企业可能能会忽视视一些小小的利基基市场；企业可可能缺乏乏资源在在整个产产业范围围内竞争争；聚焦焦可以将将有限的的资源集集中到特特定行业业或客户户群以建建立竞争争优势。目标聚焦战战略的实实施途径径：产品品线集中中；顾客客集中；地区集集中。目标聚焦战战略优势势。可以以防御行行业中的的各种竞竞争力量量，使企企业在本本行业中中获得高高于一般般水平的的收益。从从事单一一业务，企企业的方方向、目目标都很很清楚和和明确，能能够充分分利用人人员的专专业知识识，发挥挥学习效效应。目标聚焦战战略劣势势。当市市场发生生变化、技技术创新新或新的

50、的替代品品出现时时，该产产品需求求量下降降，企业业就要受受到严重重的冲击击。当行行业利润润丰厚时时，竞争争会日趋趋激烈，此此时会有有更强的的潜在竞竞争对手手进入，此此时企业业将面临临很大威威胁。产产品销量量可能变变小，产产品要求求不断更更新，造造成生产产、研发发费用的的增加，使使得采取取目标聚聚焦战略略的企业业成本优优势得以以削弱。四、传媒蓝蓝海战略略蓝海战略：两个理理念：超超越产业业竞争，开开创全新新市场。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。重点内容：战略布布局图；蓝海战战略的顺顺序和利利益模式式；制定定和执行行蓝海战战略的六六项原则则；战略略的四个个

51、组织障障碍。何为“蓝海海战略”？应该把把视线从从市场的的供给一一方移向向需求一一方；应应该从向向对手的的竞争转转向为买买方提供供价值的的飞跃；应该该通过跨跨越现有有竞争边边界看市市场以及及将不同同市场的的买方价价值元素素筛选与与重新排排序。就就是要重重建市场场和产业业边界，开开启巨大大的潜在在需求；就是要要摆脱“红海”竞争，开开创“蓝海”市场；就是要要同时追追求“差异化化”和“成本领领先”。开创蓝海的的推动性性力量：产业生生产率提提高，产产品数量量增加，供供大于求求；产品品与服务务的流通通加速；价格战战愈演愈愈烈，利利润空间间不断收收窄；细细分品牌牌愈加困困难；220世纪纪的管理理战略与与方法

52、所所赖以存存在的商商业环境境正在加加速消亡亡。 力图使客户户和企业业的价值值都出现现飞跃，开开辟一个个全新的的、非竞竞争性的的市场空空间。价价值和创创新同样样重要，价价值创新新同时追追求差异异化和低低成本。价值创新同同时追求求差异化化和低成成本。当当企业行行为对企企业成本本结构和和客户价价值同时时带来正正面影响响时，价价值创新新就在这这个交汇汇区域得得以实现现。成本本节约通通过取消消或压缩缩某些竞竞争因素素而发生生，而随随着时间间的推移移，由价价值创造造所带来来的规模模效应会会进一步步促进成成本下降降。红海和蓝海海的战略略比较红海战略蓝海战略在已经存在在的市场场内竞争争拓展非竞争争性市场场空间

53、参与竞争规避竞争争夺现有需需求创造并攫取取新需求求遵循价值与与成本互互替定律律打破价值与与成本互互替定律律根据差异化化或低成成本的战战略选择择，把企企业行为为整合为为一个体体系。同时追求差差异化和和低成本本，把企企业行为为整合为为一个体体系。蓝海战略的的六项原原则制订战略的的原则降低相应的的风险重建市场边边界 搜寻寻风险注重全局而而非数字字 计划划风险超越现有需需求 规模模风险遵循合理的的战略顺顺序 商业业模式风风险执行战略的的原则降低相应的的风险克服关键组组织障碍碍 组织织风险寓执行于战战略 管理理风险重建市场边边界红海企业的的惯性做做法。六六方式分分析框架架，考虑虑新的市市场空间间。 红海

54、企业的的惯性做做法。用用类似的的方法定定位自身身；用普普遍接受受的业务务分类方方法；专专注于同同样的客客户群；用类似似的方法法提供产产品或服服务；接接受所处处行业在在功能性性或感性性上的导导向；在在同样的的时间点点上制定定战略。 六方式分析析框架，方方式一：放眼替替代性行行业；方方式二：放眼行行业内的的不同战战略类型型；方式式三：放放眼客户户链；方方式四：放眼互互补性产产品或服服务；方方式五：放眼客客户的功功能性或或情感性性诉求；方式六六：放眼眼未来。方式一：放放眼替代代性行业业。买方方注重：注重对对替代性性商品的的选择，购购买不同同的商品品达到共共同的目目的。例例如享受受一个轻轻松的夜夜晚，

55、可可以看电电影、去去餐馆、去去迪厅等等。卖方方注重：仅仅对对同行业业内竞争争对手的的反应强强烈；对对替代性性行业行行为行动动往往忽忽视！ 方式二：放放眼行业业内的不不同战略略类型。战战略类型型定义：战略类类型是指指同一行行业内采采取类似似战略的的企业。在在大多数数的行业业中，都都可以根根据战略略上的差差异将企企业分为为几个类类别。从从战略类类型中开开创蓝海海的关键键：去了了解哪些些是决定定客户从从一个业业务类别别转换到到另一个个业务类类别的主主要因素素 ，分分析不同同的战略略类型，各各取所长长。 方式三：放放眼客户户链。 彭博资资讯将客客户群由由以往的的IT经经理转向向交易员员和分析析师，并并

56、为他们们提供特特别服务务。方式四：放放眼互补补性产品品或服务务。问题题的提出出：自身身的行业业范围之之外都存存在哪些些互补性性产品或或服务？问题的的解决：考虑一一下消费费者在使使用你们们的产品品前、使使用过程程中和使使用后会会发生些些什么事事情。从从相关的的互补性性产品和和服务中中去挖掘掘蓝海。 方式五：放放眼客户户的功能能性或情情感性诉诉求。去去除情感感导向型型行业的的多余产产品或服服务，创创造一个个简单、低低价、低低成本的的业务模模式。相相反，功功能导向向型行业业添加一一些情感感因素，会会使产品品获得新新生，刺刺激新的的需求。 方式六：放放眼未来来，考虑虑新的市市场空间间。从肉搏式竞竞争到蓝蓝海战略略肉搏式竞争争开创蓝海战战略行业关注行业内内的竞争争者放眼替代性性行业战略业务类类别在某个战略略业务类类别中建建立竞争争