课件最重要第六八章

1、第三讲 计划 决策计划战略第六章 决策 本章精要：决策的定义；决策的类型；决策的理论；决策的方法。决策的定义 决策 是针对某一问题，在调研的基础上，确定目标，拟定行动方案，运用统一标准，选择满意方案加以实施的全过程。决策过程 图 决策过程 实施预估各种行动方案效能特性的方法各种行动方案的评价准则各种可能出现的行动方案资料数 据决策方法满意决策12N决策的特点 有两种或两种以上的行动方案，但只能采取一种方案；知道采用每一种行动方案后，可能出现的各种结果；选择某一方案是为了达到一个预定的目的。决策的类型 按时间划分：长期决策 、短期决策 ；按工作任务划分 ：略性决策 、战术决策 、业务决策 ；按决

2、策形态划分 ：程序化决策 、非程序化决策 ；按确定程度划分 ：确定型决策 、不确定型决策风险型决策 决策理论 决策科学是历史的产物，是应社会发展需要而产生的；是现代化生产和现代科学技术发展对管理要求的结果 决策科学是科学发展的产物，是在许多学科发展基础上产生的。 1、现代生产的特点 生产规模空前庞大；产品技术复杂性增加；升级换代周期缩短；生产的社会化程度加大。2、现代科学技术发展特点 科学高度分化和高度综合 科研规模庞大 科学的社会功能和地位提高 决策科学是科学发展的产物，是在许多学科发展基础上产生的 运筹学和概率统计等应用数学的产生和发展为决策的定量分析提供了必要方法。 决策科学的产生与发展

3、 决策科学的产生与发展 概率统计方面假设检验:古典决策论 两种错判概率做出“ 接受”或“ 拒绝”的决定 现代决策论 其采用使风险期望值趋于最小的办法来选择行动方案，用最小期望损失值作为决策标准 管理理论方面： 50年代卡内基大学的西蒙教授提出并形成了决策理论学派 形态分析法 例：设计零售液体饮料封装办法：基本因素：封装材料：玻璃、硬塑、软塑、马口铁、铝、箔、 陶器、特种纸、瓷器、胶木等；颜色：几十种容积：0.22.0升；形状：袋、小口瓶、圆筒、矮桶、方筒、扁形盒、葫芦状、花瓶状、酒坛形等。决策的方法 集体决策的方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法 集体决策的方法 头脑风暴法名义

4、小组技术德尔菲技术有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析方法 政策指导矩阵 经营单位组合分析方法 DACB12341.0相对市场占有率图 波士顿矩阵市场增长率 10政策指导矩阵 ABCDE123456789企业竞争力行业吸引力有关活动方案的决策方法 确定型决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 不确定型决策条件及特点：（1）存在决策者希望达到的一个明确目标；（2）存在两个或两个以上的行动方案可供决策者选择；（3）存在两个或两个以上的不以决策者意志为转移的自然状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的相应益损值可以计算出来；（5）各种自然状态出现的可能性（概率）决策者

5、预先无法估计或计算。不确定型决策的标准主要取决于决策者的素质和特点。 不确定型决策的方法 采用的标准：主要取决于决策者的素质和特点。（1）小中取大决策标准（2）大中取大决策标准 （3）折衷标准 （4）“ 后悔值”标准 小中取大决策标准悲观标准例：某企业确定下个生产周期的某产品的生产批量。该产品的需求量有多、中、少三种，可采取的生产方案也有大、中、小批量三种，各生产方案可能获得的效益值可以相应地计算出来。如表所示。 决策标准决策计算表产品需求量 N1 N2 N3损益值自然状态方案S1S2S3 20 12 8 16 16 10 12 12 12最小值81012最大值12决策方案S3 后悔值标准决策

6、计算表 N1 N2 N3产品需求量后悔值自然状态方案S1S2S320-20=0 16-12=4 12-8=420-16=4 16-16=0 12-10=220-12=8 16-12=4 12-12=0最大后悔值448最小后悔值4决策方案S1、S2风险型决策问题的分析方法 风险型决策的条件:（1）存在决策者希望达到的一个明确目标；（2）存在两个或两个以上的行动方案可供决策者选择；（3）存在两个或两个以上的不以决策者意志为转移的自然状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的相应益损值可以计算出来；（5）各种自然状态出现的可能性决策者预先可以估计或计算出来。. 期望值决策标准决策计算表S1S2S

7、3产品需求量 N1 N2 N3P1=0.3 p2=0.5 p3=0.2损益值自然状态及概率方案 20 12 8 16 16 10 12 12 12期望值13.614.812最大期望值14.8决策方案S2效用理论在决策中的应用 效用和效用值 效用曲线 效用曲线的类型 第七章 计划 本章精要：计划的定义计划和绩效计划的类型计划的权变因素实例：日本松下电气工业公司 计划的定义 计划包括：1 定义组织的目标2 制定全局战略以实现这些目标3 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 计划和绩效 计划与绩效关系的试验结论： 正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其它积极的财务成果相联系；高质量

8、的计划过程和恰当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的效率；凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。 计划的类型 分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划明确性具体性计划指导性计划计划的权变因素 组织的层次 ；组织的生命周期 ；环境的不确定性程度 ；未来许诺的期限 。组织的层次 战略计划总经理中层管理者基层管理者作业计划组织的生命周期 计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应的调整。 指导性计划短期的更具体的计划长期具体计划短期指导性计划 形成 成长 成熟 衰退绩 效环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，则计划更应当是指导性的，计划的期限也应更短

9、未来许诺的期限 当前的计划越是影响到对未来的许诺，则计划的期限就应当越长。管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。 第八章 战略管理 战略、战略理论及核心发展 战略管理系统 战略形势分析 第一节 战略、战略理论及核心 战略及战略理论的发展 战略管理的基本原理及理论核心问题 战略理论的本质三假设 一、战略及战略理论的发展 战略的概念战略理论的发展 战略的概念 战略对全局分析而做出的谋划。内容目标、任务、环境分析、决策等。 战略理论的发展 西方企业战略的发展历经了兴起、热潮、回落和重振四个阶段。 （1）战略管理的兴起60年代（2）战略管理的热潮70年代。（3）战略管理的回落80年代

10、 （4）战略管理的重振90年代组织战略 （1）安索夫的观点 （2）安德鲁斯的观点 （3）明茨博格的观点 安索夫的观点 企业经营战略的基本要素 ：产品与市场范围 竞争优势 协同作用 增长向量 企业战略构成 企业总体战略 研究企业应选择何种经营业务企业经营战略 确定经营业务后，如何在这一领域进行竞争和运行 战略含义 组织战略 是指企业面对变化的环境，为求长期生存和不断发展而进行的总体性谋划做正确的事与正确地做事 做正确的事结果的概念 正确做事效率的概念 战略管理主要解决的问题 什么是正确的事如何正确地去做做正确的事是首要的。 例：联想人对战略的理解 二 战略管理的基本原理及理论核心问题 战略管理的

11、基本原理 战略制订的思维战略理论的核心三问题 战略管理的基本原理 三要素平衡原理 局部优势原理 异轨超越原理 三要素平衡原理 帆船的启示： 帆船的航行风、帆、目标 战略的三个要素：外部环境内部条件组织方向 局部优势原理 理论上：任何企业的优势都是在有限范围内的 关键是范围的寻找：大小、位置要适当 小效益低 大力所不及 位置太正竞争激烈，经营成本高位置太偏顾客群太少案例：长虹的战略轨迹 1980年成立，80年末，品牌有100多个 1986年引进松下技术，彩电大楼落成 地理位置是劣势，但其战略路线清晰 80年代中期，“ 独生子”战略 市场地域：四川西南西北中国 市场层次：农村中小城镇大中城市特大城

12、市 80年代后期，达到全国行业龙头地位 1994年，“ 红太阳一族”上海、北京 1996年，以 产业报国，振兴民族经济”，彩电大幅降价。市场占有率27。此后，多次率先降价，引发全国性价格大战 1997年，长虹家电城竣工投产。“ 独生子”战略结束 异轨超越原理 最好的竞争策略：不在同一轨道上竞争 传统经商原则 ：人无我有人有我好人好我廉人廉我转战略制订的思维1、事实前提 2、价值前提 3、决策的思维 其包括思维的方式及思维的角度 战略的关注点 ： 1.对于人、事、物的不同关注点，构成了不同学科的研究特色。 2.战略需要考虑和合发展的观点3.战略应采取多个角度观察 对于人、事、物的不同关注点，构成

13、了不同学科的研究特色 战略启示 ：自然科学感兴趣的是物而不是人经济学感兴趣的是商品及其行为管理学感兴趣的是人与人之间的行为 战略理论的核心三问题 企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由，即 ：业务是什么？业务应该是什么？为什么？人生目标调查 调查对象： 智力、学历、环境等条件相当者 调查结果：27的人没有人生目标； 60的人人生目标模糊 10的人有清晰但比较短期的目标 3的人有清晰且长期的人生目标 跟踪调查25年过去了，跟踪研究结果： 那些占3的人士，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，都朝着既定方向不懈地努力。25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士。 试比较 宗教问题人从何

14、来？最终到哪去？为什么？哲学问题人是什么？应该是什么？为什么？伦理问题道德是什么？应该是什么？为什么？战略问题业务是什么？应该是什么？为什么？ 三战略理论的本质三假设 就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个核心假设构成的。战略理论的三个假设 战略实践的误区 战略的自我超越 管理实践 从三个匹配看管理咨询（顾问）的价值 从三个匹配看企业制度建设（家族企业） 从三个匹配看客户需求的重要性 战略的自我超越 战略成功的关键不断地自我超越。 自我超越指南 ：改变假设：变通观察倾听：接受感悟运用：力行交流提高：升华观察倾听 “兼听则明，偏听则暗，不听则浑” 感悟运用 “业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁

15、于随” “神于好、精于勤、成于悟” “听过易忘，看过易记，做过易懂” 第二节 战略管理系统 战略管理系统构成 战略管理的层次及内容 战略管理系统模式 资源配置总体战略层战略管理过程战略控制经营层战略职能层战略战略实施战略制定形势分析企业方向竞争优势协同作用战略层次战略内容战略管理任务 从战略管理所要完成的任务来看，关键是阐明企业拟做什么作为战略 可做机会；该做约束；能做实力；想做偏好；敢做魄力。战略管理的层次及内容 战略管理的层次公司层战略、经营战略、职能战略的特点战略管理内容 战略管理的三个层次 总体战略A领域经营战略B领域经营战略C领域经营战略职能战略职能战略职能战略战略管理内容（一）企业

16、方向（二）资源配置（三）竞争优势 （四）协同作用案例：某IT企业的典型企业方向 方向层次 内 容 举 例 使命 在计算机通讯领域内，从事项目承包、技术服务和软硬件开发、销售业务，以使客户完全满意的理念开展经营活动。 目的 为企业、事业单位开发管理信息系统 局域网建设； 开展电子商务 目标 2002年建成图书出版发行系统； 继续对老客户进行系统维护； 开发某实用软件，时间3个月，费用50000元；与某商场洽谈，合作开展电子商务，先为其免费建立网站，有了初步合作和“点击率”后再寻找风险投资机会。 第三节 战略形势分析 企业的外部形势分析企业所处的行业分析企业内部的条件分析战略形势的分析矩阵SWOT

17、分析法宏观形势分析 1、政治和法律环境 2、经济环境 3、人口环境 4、科技环境 5、文化环境 6、自然环境 行业竞争和结构分析 行业的性质 行业发展动因 行业价值链的分析 竞争分析 行业的生命周期 销售额 成熟期 衰退期 成长期 引入期 图 行业生命周期 时间行业发展动因 1、行业长期增长率的变化 2、购买者变化 3、技术的进步 4、管理革新 5、政府法规和调控政策 6、大厂商的进入或退出 7、行业的日益全球化 8、成本和效率的变化 竞争分析方法 波特竞争模型五种基本竞争力量 竞争强度 企业获利能力 波特竞争模型 潜在进入者替代产品供应商买方行业中现有企业的竞争进出行业障碍分析是企业选择经营领域的关键问题。 （1）进入行业的障碍（2）退出行业的障碍 进入行业的障碍 规模经济 资金 销售渠道 技术 产品的差别 退出行业的障碍 专有资产 退出的固定成本 战略的相互关系 情绪上的障碍 政府和社会上的限制 进入障碍与退出障碍的关系 低的、稳定的收益 低的、有风险的收益 高的、稳定的收益 高的、有风险的收益 低 退出障碍 高低 进入障碍 高企业内部条件分析 企业内部条件分析 企业竞争优势分析 综合分析 1.综合竞争力分析2.总体的投资组合分析 3.进一步的投资组合分析 4.SWOT分析 SWOT分析SWOT：针对机会和威胁、优势和劣势进行综合分析。其中： S公司的优势； W公司的劣势