6-7供应链管理原则、内容与战略

1、WHU6 供应链管理的原则与内容3D打印给供供应链带带来的影影响随着机器器人组装装和3D打印的成成本更低低，我们们不但可可以制造造出几乎乎所有的的固态零零部件，同时因因为使用用廉价、灵活的的机器人人，还能能让产品品组装的的整个流流程变得得日渐高高效。这这样一来来，供应应链将远远比以前前简单。在“软件件定义供供应链”时代，一个最最有可能能出现的的结果就就是，以以往我们们为提高高效率所所需要的的诸多中中间环节节，将不不再不可可或缺。举例来来说，模模具和铸铸造生产产商以及及专用部部件制造造商，可可能会被被3D打印机所所取代。次级组组装商也也有可能能会面临临这种结结局，现现在他们们的主要要存在价价值是

2、，利用低低价的劳劳动力成成本获利利，或是是降低资资本设备备成本。伴随着产产品设计计和制造造的全面面数字化化，企业业还将面面临着盗盗版风险险。传统统的营收收来源也也将面临临压力，因为一一些消费费者可能能会选择择自己打打印而不不是购买买零部件件。最终终，整条条价值链链和竞争争格局，都将跟跟着发生生改变。与其抱着着互联网网死拼，不如去去找找传传统行业业里的“长尾”在丁磊养养猪、柳柳传志种种桃、马马云开太太极馆之之后，当当网网的CEO李国庆前几日在在微博上上自己爆爆料要去去养羊。互联网网农产业业梯队暨暨网易猪猪、华为为牛、柳柳桃、京京东米之之后，又又要加入入一员“当当羊羊”。当当当要投投资一亿亿去圈地

3、地养养，投资2亿联手优优质羊绒绒企业建建立平台台，推自自有品牌牌“当当当羊绒”，当当9月份联手手设计师师协会建建立设计计师平台台和C2B定制模式式，其涉涉足服装装上游产产业链和和供应链链的意图图昭然若若揭。联想控股股跨界农农业其实实就是在在做探索索，给传传统农业业嫁接上上互联网网基因，打通从从田间到到餐桌的的全链条条，“现现代农业业不光是是种植，它会派派生出很很多产业业链条，有人问问我为什什么一开开始选择择蓝莓、猕猴桃桃这种小小众水果果，就是是因为做做的人少少，建立立品牌容容易，也也更适合合做实践践样本。”传统实业业虽然近近年受着着原材料料和劳动动力上涨涨导致利利润下降降的趋势势，但从从利润率

4、率排序的的话，除除去石化化、金属属非金属属冶炼、烟草等等国有垄垄断性行行业之外外，化妆妆品、服服装、金金融业依依然是利利润率较较高的行行业，根根据国家家统计局局2013年的行业业利润率率统计显显示，化化妆品的的平均利利润率依依然能达达到30%左右。一一个很有有意思的的是，2013年深圳的的服装厂厂商卖一一套衣服服的利润润率和税税收贡献献率已经经超过了了卖汽车车。金融融业、化化妆品、服装业业也是目目前与互互联网融合得较较好的行业。以当当养养羊卖羊羊绒为例例，羊绒绒是服装装行业里里垄断性性较高和和原材料料稀缺性性较高的的品类，同时也也是极度度需要时时尚化的的品类。羊绒衫衫的原料料是山羊羊绒，全全世

5、界山山羊绒的的总产量量占世界界所有织织物纤维维的2%。但是你你可能会会很吃惊惊的是，这2%中的60%产于内蒙蒙古，也也就是说说，我国国是世界界最好最最大的山山羊绒产产区。全全世界每每年出产产的山羊羊绒如果果全部用用来制作作羊绒衫衫，那么么全世界界每5000人可以分分享1件。但你你现在脑脑海中除除了鄂尔尔多斯等等少数几几个羊绒绒衫品牌牌之后是是不是脑脑子一片片空白？是不是是有中老老年服装装、价格格贵款式式丑、质质量良莠莠不齐的的刻板印印象？是是不是觉觉得市场场上的真真假羊绒绒衫难辨辨？互联网出出身的人人做实业业有个好好处就是是让传统统行业尽尽早从工工业化时时代向信信息化时时代转变变，发挥挥自身的

6、的网络优优势、技技术优势势、管理理优势等等，提升升、改造造线下的的传统产产业，改改变原有有的产业业发展节节奏、建建立起新新的游戏戏规则。用互联网网思维养养猪、养养羊，可可以使消消费者随随时检查查，从育育种到屠屠宰上市市整个产产品的过过程都可可追溯，“哪怕怕制成了了肉制品品我也能能找到是是来自于于哪一头头猪的”，“当当当羊绒绒衫中的的每一根根羊绒能能知道产产自哪头头羊”。来自星星星的你热播后，淘宝上上山寨款款卖疯了了，单件件衣服利利润率高高达50%。这说明明，精准准地抓住住用户痛痛点=高回报。以服装制制造业为为例，服服装从设设计，到到拉布、剪裁、黏朴、车缝、整熨、包装，到存仓仓、销售售、配送送完

7、整的的流水线线作业，目前电电商只是是介入了了销售营营销的最最后一步步，闭环环中的其其他还等等待互联联网化改改造升级级。而未未来，传传统服装装业可利利用互联联网技术术对供应应链进行行重构。利用互互联网的的高效供供需匹配配，使用用户参与与产品设设计和研研发环节节，即规规模化定定制，并并最终建建立以消消费者为为中心的的供需市市场。柳传志种种柳桃，提出要要全产业业链控制制、全球球化布局局、全过过程追溯溯。随着着移动互互联网、大数据据、云计计算、物物联网的的交互融融合，从从品种选选育、种种植管理理、采摘摘分选、到冷链链物流和和营销网网络建立立全产业业链业务务模式，并且从从田间到到餐桌的的全程可可追溯系系

8、统，每每个环节节都有品品质标准准、作业业规范和和责任到到人的质质量管控控体系，并详细细记录全全程信息息，确保保产品质质量安全全。内 容提提要要6.1供应链管管理的原原则6.2供应链管管理的内内容美国的PittigtioRabinTodd&McGrath公司的调调查分析析结果也也表明，企业应应用供应应链管理理可以获获得如下下益处：(1)供应链管管理的应应用使总总成本下下降了10%；(2)供应链系系统中企企业的按按时交货货率提高高了15%以上；(3)订货生产的周周期缩短短了25%-35%；(4)供应链中中企业的的生产率率提高了了10%以上；(5)核心企业业的资产产增长率率为15%-20%。效益分析

9、析亨氏和肯肯德基相相继发生生“苏丹丹红”事事件、强强生婴儿儿油被指指含有害害物质、立顿速速溶茶被被指氟化化物超标标，人们们发现，身边这这些声名名卓著的的制造业业跨国公公司变得得纷纷遭遭遇危机机。据业界专专家的分分析，肯肯德基与与麦当劳劳一样，其物流流系统有有GMP标准，可可实现“产品标标识与可可追溯性性”。无无论是订订单、发发货，都都必须有有详细的的记录，配送的的过程中中送给谁谁了，谁谁接手的的，生产产质量部部门是谁谁，都有有基于批批号的文文件记录录。一旦旦产品出出现异常常，理论论上可通通过记录录对每一一起货源源进行跟跟踪。也也就是说说，肯德德基有能能力在文文件记录录下，将将所有来来自基快快富

10、食品品有限公公司的那那批含苏苏丹红的的原料进进行回收收。肯德基之之前对供供应商采采取的是是星级评评估系统统，根据据每年对对供应商商的综合合评估来来决定供供应商在在下一年年度中业业务量的的份额。苏丹红红事件后后，肯德德基方面面也表示示将强化化苏丹红红的检测测措施，从以前前供应商商提供“没有苏苏丹红”的书面面确认，改为要要求供应应商对每每个批次次的调料料都要提提供专业业检测机机构的检检测报告告。任何一家家全球化化制造企企业的供供应链构构成都是是复杂且且脆弱的的，涉及及到产品品的设计计、生产产、销售售一直到到回收的的各个环环节，如如果平常常不注重重对供应应链等的的管理，一旦其其中的任任何一环环出现了

11、了信息的的缺失或或管理上上的问题题，供应应链的其其他环节节都会将将问题进进行几何何级别的的放大，从而导导致整条条供应链链的失控控。供应链管管理的概概念所谓供应应链管理理（SupplyChainManagement，SCM）就是业务务与其供供应链中中的其他他企业协协同运作作、协同同管理、优化供供应链，共同为为客户提提供优质质产品和和服务，共同降降低成本本和库存存，赢得得市场。关键词让客户在在正确的的时间、正确的的地点、以最优优的价位位，获得得正确的的产品。6.1供应链管管理的原原则追踪市场场需求信信息根据客户户不同的的服务需需求区分分客户，并制订订相应的的服务体体系定制满足足不同需需求的物物流网

12、络络，保证证物流网网络设计计的经济济性和灵灵活性采取时间间延迟（postponement）策略，使产品品以差异异性功能能满足客客户差异异性需求求供应链企企业间建建立共赢赢的合作作策略在整个供供应链领领域建立立信息系系统，通通过信息息共享提提升供应应链运作作效率建立整个个供应链链的绩效效考核准准则6.2供应链管管理的内内容供应商生产商分销商零售商消费者信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系物 流：原材料，中间品，制成品资金流：信用，支付条款，票据信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划物 流：退换，修理，服务，回收，废弃资金流：付款，委托供应链管管理的流流程1、与传统统的管理理方法相相比

13、较（1）以客户户为中心心供应链管管理的特特点客户忠诚度客户满意度质量服务承诺价格影响客户户满意度度的内容容（2）跨企业业的贸易易伙伴之之间密切切合作、共享利益和共共担风险险（3）集成化化管理（4）供应链链管理是是对物流流的一体体化管理理供应链管管理的特特点2、与物流流管理相相比较（1）供应链链管理的的互动特特性（2）供应链链管理成成为物流流的高级级形态（3）供应链链管理决决策的发发展选址决策运输决策库存决策关系决策物流决策整合决策成本时间绩效成本时间绩效物流管理决策供应链管理决策客户服务目标（4）供应链链管理的的协商机机制（5）供应链链管理强强调组织织外部一一体化（6）供应链链管理对对共同价价

14、值的依依赖性（7）供应链链管理是是“外源源”整合合组织（8）供应链链管理是是一个动动态的响响应系统统供应链信信息系统统供应链的的网络结结构供应链的的业务流流程1.谁是流程程连接的的关键供供应链成成员。2.哪些流程程应该与与这些关关键的供供应链成成员连接接。3.每一种流流程连接接应采用用什么水水平的集集成和管管理。图6-1供应链管管理的内内容框架架6.2.1供应链管管理的内内容框架架供应链网网络结构构识别供应应链成员员基本成员员在为特殊殊客户或或市场生生产特殊殊产品的的业务流流程设计计中实施施增值活活动（操操作和/或管理）的所有有自治的的企业或或战略业业务单元元。辅助成员员始终但简简单地为为供应

15、链链中基本本成员提提供资源源、知识识、功能能或资产产的企业业，如向向厂家出出租货车车者、向向零售商商贷款的的银行、提供存存货空间间的仓库库拥有者者，或者者提供产产品设备备、打印印营销手手册、提提供临时时秘书助助理的企企业。网络的结结构尺度度水平结构构供应链中中成员的的层次。供应链链可能存存在两种种情形：层次多多、形状状长；层层次少、形状短短。垂直结构构在每一层层中供应应商/客户的数数量。一一个企业业可能具具有狭窄窄的垂直直结构，在每一一层中只只与少量量的企业业进行链链接；也也可能具具有宽广广的垂直直结构，在每一一层中与与很多供供应商/客户进行行链接。供应链内内核心企企业的水水平位置置一个企业业

16、可能位位于初始始供货源源附近，也可能能位于最最终客户户附近，或位于于初始供供货源和和最终客客户端点点之间。交叉度核心企业业的网络络结构还还应该考考虑其供供应链成成员与竞竞争对手手的链接接关系。供应链业业务流程程客户关系系管理流流程（识别主主要客户户）客户服务务管理流流程（提供物物流信息息）需求管理理流程（减少不不确定性性）客户订单单实现流流程(提高订单单实现率率）生产流管管理流程程（减少过剩剩产品的的生产）采购流程程（对供应应商分类类）产品开发发和销售售流程（缩短产产品开发发时间）退货流程程（有助于于改善产产品、项项目突破破）管理流程程链对集成和和管理业业务流程程起至关关重要作作用的链链。监控

17、流程程链不如管理理流程链链重要，但在成成员企业业间适当当地集成成和管理理这些流流程链仍仍具有一一定意义义。非管理流流程链核心企业业不积极极参与的的、不足足以重要要到调用用资源进进行监控控的链。非成员流流程链核心企业业供应链链和非成成员供应应链间的的流程链链，非成成员流程程链不作作为核心心企业供供应链结结构的链链，但它它们能够够并常常常会影响响核心企企业及其其供应链链的运作作。图62企业间业业务流程程链类型型供应链信信息系统统供应链信信息系统统应能将将先进的的信息技技术如数数据仓库库、联机机分析处处理、数数据挖掘掘等融入入解决方方案之中中，帮助助供应链链整合不不同来源源的市场场、客户户数据和和业

18、务、财务数数据，并并能根据据行业的的特点和和需求对对这些多多种媒体体的数据据进行重重组和统统一管理理。客户关系系管理流流程订单管理理采购管理理物品跟踪踪管理机构结构构管理产品流结结构管理理库存管理理财务管理理决策管理理风险和奖奖励管理理计划和控控制管理理6.2.2供应链管管理的关关键要素素图：供应应链管理理的主要要关键要要素结构构(1)供应链计计划管理理供应链计计划在整整个供应应链系统统中处于于中心位位置，是是连接企企业内部部制造系系统与外外部市场场供销的的枢纽，是供应应链管理理中决定定管理技技术与方方法最重重要的关关键要素素之一。主要功能能:定义供应应链；规划供供应链；制定主时间表。图：供应

19、应链计划划与其他他关键要要素的关关系结构构(2)供应链信信息信息就是是微机中中“供应链计计划”发出的指指令和其其他关键键要素相相互之间间传递的的数据流流，信息息包含了了整个供供应链中中有关库库存、运运输、绩绩效评价价与激励励、风险险防范、合作关关系、设设施和顾顾客的所所有数据据和分析析。图：供应应链信息息与其他他关键要要素的关关系结构构(3)客户服务务管理企业取得得市场竞竞争优势势最重要要的手段段不再是是成本而而是技术术的持续续创新，企业管管理最重重要的指指标也从从“成本”和“利润”转变为“客户满意意度”。企业必须须要完整整掌握客客户信息息，准确确把握客客户需求求，快速速响应个个性化需需求，提

20、提供便捷捷的购买买渠道、良好的的售后服服务与经经常性的的客户关关怀等。这就是客客户服务务/客户关系系管理。供应链管管理改造造和集成成业务流流程、与与供应商商以及客客户建立立协同的的业务伙伙伴联盟盟、实施施电子商商务的根根本目的的就是使使整个供供应链协协调一致致的高效效运作，以建立立起快速速有效的的客户响响应和客客户服务务。(4)库存管理理管理者通通过建立立一定容容量的物物料、工工件和最最终产品品的库存存来克服服不确定定性。供应链的的库存管管理不是是简单的的需求预预测与补补给，而而是要通通过库存存管理获获得用户户服务与与利润的的优化。其主要内内容包括括采用先先进的商商业建模模技术来来评价库库存策

21、略略、提前前期和运运输变化化的准确确效果；决定经经济订货货量时考考虑供应应链企业业各方面面的影响响；在充充分了解解库存状状态的前前提下确确定适当当的服务务水平。(5)运输管理理运输起“纽带”的作用，也就是是说供应应链管理理通过通通信物理理链路运输把产产品快速速、高效效送到客客户手中中。运输成本本是指为为两个地地理位置置间的运运输所支支付的款款项以及及与行政政管理和和维持运运输中的的存货有有关的费费用，运输速度度是指完完成特定定的运输输所需的的时间。运输的一一致性还还影响着着供应链链的稳定定性和可可靠性。运输的的一致性性是指在在若干次次装运中中履行某某一特定定的运次次所需的的时间与与原定时时间或

22、与与前L次运输所所需时间间的一致致性。图：运输输在供应应链管理理中的角角色定位位(6)设施选址址决策设施选址址决策的的功能起起规划设设计、统统筹的作作用，也也就是说说供应链链管理通通过物流流系统的的布局和和功能的的配置设施选址址决策确确定供应应链的物物理布局局和流程程结构。设施选址址包括两两个层次次的问题题第一：选选位；第二：定定址。设施选址址还包括括这样两两类问题题一是选择择一个单单一的设设施位置置；二是在现现有的设设施网络络中布置置新点。(7)合作关系系管理供应链战战略合作作关系的的形成，是为了了降低供供应链总总成本、降低供供应链上上的库存存水平、增强信信息共享享水平、改善相相互之间间的交

23、流流、保持持战略伙伙伴相互互之间操操作的一一贯性、产生更更大的竞竞争优势势，以实实现供应应链节点点企业的的财务状状况、质质量、产产量、交交货、用用户满意意度以及及业绩的的改善和和提高。供应链的的良好运运作是以以供应链链成员企企业相互互间充分分信任和和相互合合作为基基础。在知识经经济时代代，供应应链所面面临的核核心挑战战是随着着供应链链形成和和实施其其战略决决策而获获得节点点企业积积极的和和自愿的的合作。(8)供应链企企业的组组织结构构首先企业业应强化化内部信信息网络络化和标标准化建建设，构构建基于于Internet/Intranet网络实现现消费者者与企业业、企业业间、企企业内部部信息的的有效

24、交交换，这这是企业业组织结结构虚拟拟化、网网络化的的基础；其次要以以现代企企业组织织理论为为指导，梳理企企业业务务流程，以培育育企业的的核心竞竞争力和和重塑业业务流程程为主导导构建企企业组织织结构，这是虚虚拟化和和网络化化的前提提。评价可靠性理解顾客客能力响应速度度服务态度度沟通能力力安全性有形体的的外在绩绩效可信性可接近性性能力 (9)供应链绩绩效评价价与激励励机制（一）供供应链绩绩效评价价供应链激激励的目标主要是通通过某些些激励手手段，调调动委托托人和代代理人的的积极性性，兼顾顾合作双双方的共共同利益益，消除除由于信信息不对对称和败败德行为为带来的的风险，使供应应链的运运作更加加顺畅，实现

25、供供应链企企业共赢赢的目标标。供应链管管理模式式下的激激励手段段主要有有正激励励和负激激励两大大类。（二）供供应链企企业激励励机制(10)供应链管管理的风风险防范范机制相应的防防范机制制：（一）发发展多种种供应渠渠道，多多地域的的供应渠渠道，加加强对供供应商的的情况进进行跟踪踪评估（二）企企业应制制定处理理突发事事件的应应急措施施（三）充充分利用用现代科科学技术术，减少少供应链链的风险险供应链的的风险主主要有这这几个方方面：独家供供应商问问题；IT技术的缺缺陷会制制约供应应链作用用的发挥挥；信息传传递方面面的问题题；企业文文化方面面的问题题；经济波波动的风风险。供应链战战略与竞竞争战略略的匹配

26、配77.1供应链战战略概述述7.1供应链战战略概述述7.1供应链战战略概述述7.1供应链战战略概述述7.1供应链战战略概述述7.1供应链战战略概述述3.1供应链战战略概述述7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配3.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配7.2供应链战战略与竞竞争战略略的匹配配第二步：理解供供应链供应链特

27、特点的衡衡量指标标：响应能力力vs.效率水平平举例：供供应链响响应能力力的体现现： 响应应需求数数量的大大范围变变化； 只需需很短的的提前期期； 提供供多样性性产品； 具有有高度的的产品创创新能力力； 提供供很高的的服务水水平。然而，响响应能力力的提高高往往以以牺牲成成本为代代价。成本-响应有效效边界第二步：理解供供应链（续1）第三步：实现战战略匹配配影响战略略匹配的的其他问问题多种产品品和顾客客群（续续1）1设计供应应链需要要共享供应应链上产产品之间间的一些些联系，而对于于产品另另外一些些相关的的部分则则可以采采取单独运作作的方式。共享这些些联系的的目的就就是要在在对每个个顾客群群提供适适当

28、的响响应能力力的前提提下，实实现赢利利水平的的最大化化。在产品和和顾客群群多种多多样的情情况下，最完美的的战略是是将供应应链设计计成适合合每种产产品需求求的形式式。2 产品品的生产产可以采采用同一一条生产产线，而而运输方方式可以以不同； 要求求有较强强响应能能力的产产品可以以根据顾顾客订单单，采用用弹性生生产线进进行；而而要求有有较低响响应能力力的产品品，则可可以采用用弹性不不大，但但赢利较较高的生生产线进进行。e.g.,Levi Strauss的牛仔服服装 可以以把产品品存放在在靠近顾顾客的区区域性仓仓库里，而把另另外一些些产品放放在远离离顾客的的中心仓仓库里。e.g.,Grainger针对

29、不同同客户采采用不同同的存仓仓策略产品生命命周期在生命周周期的不不同阶段段，产品品根据其其需求特特点和顾顾客群的的要求也也会发生生变化。需求特点点在产品品生命周周期中的的变化：产品开始始进入时时:需求非常常不确定定；边际收益益非常高高-对于获得得销售额额而言，时间非非常重要要；对于占领领市场而而言，产产品的供供给水平平非常重重要；成本是第第二位的的考虑因因素。当产品变变成商品品并进入入生命周周期中的的后续阶阶段时：需求变得得更加稳稳定；随着竞争争对手增增多，竞竞争压力力加大，边际效效益降低低；价格成为为左右顾顾客选择择的一个个重要因因素。举例：某某制药公公司开发发一种新新药有效控制制的原则则4

30、对服装行行业来说说，尤其其是时装装业，企企业们都都意识到到多样化化选择的的重要性性，不少少服装公公司都向向ZARA看齐，甚甚至豪言言每年推推出10000种服装。但是，虽说他他们的口口号是“快时尚尚”，他他们的生生产与供供应链系系统却并并不快，仍旧停停留在规规模经济济时代，响应速速度慢、响应周周期长，结果是是短缺与与积压并并存。貌貌似两个个不同的的问题，根源却却是一样样：产品品采用的的是差异异化战略略，而供供应链却却不是响响应型的的供应链链，两者者并不匹匹配。战略不匹匹配案例例服装行业业，特别别是时装装业，表表面的问问题是需需求的多多样化，深层次次的问题题是生产产与供应应链缺少少灵活性性，没法法

31、快速响响应变化化了的需需求，其其解决方方案是在在适当控控制产品品多样化化的前提提下，系系统提高高供应链链的快速速响应。快速响响应取决决于下述述三个方方面，相相应地，企业也也应该三三管齐下下：战略不匹匹配案例例其一，标标准化的的基本设设计。ZARA虽说有上上万种服服装，但但其基本本设计却却远没那那么多，差异化化主要表表现在颜颜色等方方面。拿拿毛衣为为例：ZARA会生产相相当数量量的白毛毛衣（基基本设计计），一一旦发现现某种颜颜色的畅畅销，就就让供应应商很快快染成这这种颜色色，通过过快速的的补货系系统，两两三个星星期就发发放到全全球的门门店。比比如说在在重型卡卡车、大大型巴士士行业，每个客客户的需需求都可可能不同同，但在在经营良良好的公公司，基基本车型型，特别别是车盘盘底座，都有标标准化设设计，把把差异化化控制到到最低，才能把把交货周周期降下下来，供供应链的的响应速速度提上上去，