OracleERP預算管理功能說明

1、OracleERP預算管理理功能說說明议程預算管理理高階流流程說明明Oracle系統如何何結合預預算控制制分析預算管理理高階流流程說明明绩效评估估战术调整整管理行动动方案战略制定定战略规划划战术制定定预算制定定全面预算算人力预算算资本预算算资金预算算利润预算算执行和核核算预算执行行差异报报告预算总纲纲管理分析析报告战术策略略组合分分析年度运作作计划公司部门月度预测测调整预算调整整预算管理理高階流程程预算管理理和战略略规划以以及绩效效管理的的关系总总览如下下：战略调整 预算的启启动预算管理理的改进进建议汇汇总 预算的编编制审核核 预算的控控制分析析 预算的调调整 预算的考考核预算管理理采用“自上

2、而而下”的的方式，有战略略和运营营计划/预测先先导预算算流程预算管理理有组织织架构和和人员上上的保证证来进行行统一有有效的资资源分配配预算的责责任中心心按照其其所承担担的责任任和所拥拥有的权权利进行行划分并并分配其其可控的的指标成本费用用预算的的编制从从基于人人头和历历史情况况改为基基于成本本产生的的活动本本身，区区分固定定费用和和变动费费用将标准成成本和预预算成本本的制作作流程联联系起来来加强预算算的版本本控制和和安全性性控制在每月的的经济运运行报告告中加入入和预算算数据比比较，各各责任中中心需分分析差异异产生原原因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，并提出出改进措措施和行行动计划划将事后说

3、说明超支支原因改改为事前前进行门门槛报警警机制建立季度度调整机机制，即即考虑外外界形势势的变化化，又统统一预算算调整的的步伐保保证预算算的刚性性根据具体体情况允允许部分分费用月月度间调调整、科科目间调调整和采采取总量量控制使使预算更更能适应应环境变变化对经济责责任的考考核不仅仅和预算算目标挂挂钩，还还和其他他非预算算指标挂挂钩预算审批下达战略规划划审批下下达运营计划划和预测测审批下下达/预预算大纲纲审批下下达战略规划划/三年年滚动预预算运营计划划和预测测预算编制制预算季度度调整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan3

4、1预算的启启动采用用“自上上而下”的方式式，以战战略规划划及运营营计划/预测为为先导预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的启动预算季度度调整预算季度度调整1战略规划划运营计划划/预测测预算大纲纲预算以销售收收入预算算为例说说明战略略规划、运营计计划/预预测、预预算的关关系战略规划划阶段谁来做：公司司的战略略规划部部门制作作并报公公司的股股东大会会及董事事会批准准什么时间间：上上半年做什么：根据据汽车市市场状况况对战略略行动计计划进行行修订，确定公公司进入入的细分分市场和和销销售区域域、新品品的推出出策略、市场的的营销战战略、销销售量和和销售额额的增长长速度度、市市场份额额等基本本方向。运营计划

5、划/预测测阶段谁来做：销售售公司什么时间间：第第三季度度做什么：根据据公司总总体战略略规划和和对市场场走势的的预测制制定次年年度工作作计划，包括各各区区域、各各产品类类、各客客户群的的发展竞竞争策略略，并据据此提出出次年的的销售预预测数数据，报送预预算管理理委员会会审查是是否满足足战略规规划要求求，预算算管理委委员会会通过过预算总总纲下达达预算指指标。预算阶段段谁来做：销售售公司及及各地区区销售分分、子公公司什么时间间：第第四季度度做什么：根据据预算总总纲及对对下年度度市场情情况的预预期调整整，按照照销售点点、区域域业务总总部部、销售售公司总总部的层层级编制制和汇总总销售收收入预算算，包括括分

6、产品品类和分分销售售区域域类的销销售预算算。预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的启动1预算的启启动采用用“自上上而下”的方式式，以战战略规划划及运营营计划/预测为为先导股东价值创造造提高资金金利用率率%增加运营营净利润%减少成本本%增加收入入%提高售价价优化产品品组合增加销量量改善流程程降低原材材料使用或成成本增加毛利利%减少运营成本本%缩减管理理成本%减少销售售费用%减员增效效优化销售售网络缩减客户户服务与与订单管管理成本本缩减财务务费用缩减员工工费用改善资本本规划投资流流程减少存货货%减少应收收帐款%提高高应付帐帐款%利润驱动动的市场场营销确定目标标客户提供附加加值高的的新产品品改善定价

7、价管理提升品牌牌价值提高营销销渠道效效率优化市场场营销与与研发的的合作解决方案案改善存货货管理，降低运运输费提高设备备使用率率优化生产产流程战略性采采购管理理减少不增增值的销销售环节节主要客户户管理加强营销销队伍的的培训提高客户户服务水水平改善运作作流程提高订单单满足度度降低成本本统一高标标准服务务快速问题题解决改善资本本利用提升资本本产出率率降低库存存投资降低分销销成本%优化销售售计划优化仓储储网络设设计使用第三三方物流流使用IT手段提高物流流速度更低的运运营成本本更高的设设施使用用率更少的重重新运输输、装卸卸对承运方方的评估估管理处置非生生产性资资产处置非核核心业务务以收购兼兼并进入入相关

8、产产业以OEM方式降低低固定资资产投入入价值驱动动力负责单位位销售公司司技术中心心销售公司司成价价处销售公司司销售公司司销售公司司仓库制造部和和工厂工厂技技术中心心采购配套套处成成价处销售公司司销售公司司销售公司司销售公司司运输处处销售公司司经营处处销售公司司制造部财务部人事部计划部/分管部部门工厂/制制造部财务部/制造部部计划部/财务部部计划部/财务部部计划部/制造部部相应预算算指标预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的启动通过预算算将数字字落实到到具体的的行动方方案和责责任中心心上预算的启启动采用用“自上上而下”的方式式，以战战略规划划及运营营计划/预测为为先导1先通过战战略规划划/运营营

9、计划流流程，选选择最佳佳策略并并进行项项目筛选选，当决决定了某某种战略略选择后后，就对对涉及的的某类型型项目制制定总体体预算限限额，年年度的资资本性支支出预算算就在批批准的项项目类型型和项目目限额下下进行细细化。战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D预算战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D战略计划划/运营计划划战略选择择A战略选择择C预算预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的启动预算的启启动采用用“自上上而下”的方式式，以战战略规划划及运营营计划/预测为为先导22预算的启启动采用用“自上上而下”的方式式，以战战略规划划及运营营计划/预测为为先导预算管理理的改进进建议汇汇总

10、-预算的执执行控制制需求/销售预测运营计划销售和营运预算详细的物料需求和生产能力计划工厂生产和供应商采购计划执行规划DemandManagement物料清单工艺路线采购管理存货管理战略规划财务规划生产能力计划生产制造研发设计供应客户管理市场营销分销主生产计划预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的启动3预算管理理有组织织架构和和人员上上的保证证来进行行统一有有效的资资源分配配预算管理委员会预算管理室人力资源预算人事部计划部资本预算利润/资金预算全面预算各责任中心的预算管理小组人力资源预算资本预算利润/资金预算人事部财务部计划部总经理办公会集团公司责任公司本部一工厂二工厂三工厂四工厂销售公司其它利

11、润中心利润中心利润中心利润中心利润中心集团公司责任公司本部一工厂股份公司二工厂其它销售公司三工厂四工厂其它一级预算二级预算三级预算利润中心成本中心成本中心收入中心预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的启动预算的责责任中心心按照其其所承担担的责任任和所拥拥有的权权利进行行划分并并分配其其可控的的指标2预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的编制审审核1成本费用用预算的的编制从从基于人人头和历历史情况况改为基基于成本本产生的的活动本本身，区区分固定定费用和和变动费费用预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的编制审审核2将标准成成本和预预算成本本的制作作流程联联系起来来标准成本本和预算算成本连连接的好好

12、处使管理者者对责任任中心有有统一的的目标达达成状况况衡量的的尺度。可以利用用标准成成本的数数据通过过成本卷卷积，支支持对目目标利润润的预测测和预算算的设定定。避免多套套成本数数据，减减少成本本差异分分析的混混乱和困困难。标准成本本流程和和预算成成本流程程连接的的难点:要进行两两者的连连接,必必须考虑虑和协调调标准成成本和预预算成本本的:-制作负负责单位位-成本要要素（如如工资费费用、燃燃料动力力、专用用工装、制造费费用等）的固定定费用和和变动费费用的划划分标准准-变动趋趋势的预预测基准准考虑-制作和和更新的的频率和和时间-指标的的总量考考核或者者单位量量考核预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的

13、的编制审审核3加强预算算的版本本控制和和安全性性控制第一步：定义预预算类别别和预算算组织第二步：输入预预算金额额第三步：审阅和和修改预预算第四步：冻结预预算预算的编编制和审审核流程程预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的执行控控制1将事后说说明超支支原因改改为事前前进行门门槛报警警机制预算实际支出可用资金50005000 60005000-1000-1000发票采购订单采购或费用支出请求拒绝开支预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的执行控控制2在每月的的经济运运行报告告中加入入和预算算数据比比较，各各责任中中心需分分析差异异产生原原因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，并提出出改进措措施和行行

14、动计划划2002年1-6月份份股份公公司实际际利润比比预算上上升1.6亿元元，幅度度达到149%产品销售售收入上上升3.1亿，幅度达达到10%销量上升升带来的的收入增增加8.3亿价格下降降带来的的收入减减少5.2亿产品销售售成本上上升1.3亿，幅度达达到8%材料单耗耗下降带带来的成成本下降降4亿销量上升升带来的的材料成成本上升升5.1亿非材料成成本费用用带来的的成本上上升2千万材料单位位用量下下降带来来的成本本下降%材料单价价下降带带来的成成本下降降%固定费用用（租金金、折旧旧、水电电等）总总额下降降带来的的成本下下降%变动费用用（维修修费用、加班工工资等）单耗下下降带来来的成本本下降%销量上

15、升升带来的的变动费费用总体体上升%销售费用用持平固定费用用总额上上升带来来的成本本上升%变动费用用（运输输费、三三包费、广告费费、销售售提成等等）单耗耗上升带带来的成成本上升升%销量上升升带来的的变动费费用总体体上升%管理费用用上升0.8亿亿，幅度度达到39%变动费用用（如技技术开发发费）由由于销量量上升，带来总总成本上上升1300万万固定费用用上升带带来的成成本上升升6500万专项费用用如技术术开发费费上升%部门可控控费用%实际的预预算执行行情况具体的预预算执行行分析相应负责责部门销售公司司销售公司司/财务务部三、四工工厂/技技术中心心财务部/三、四四工厂配配套处三、四工工厂三、四工工厂销售

16、公司司销售公司司专项费用用管理部部门如技技术中心心等各个职能能部门.数字来源源:股份份公司财财务部预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的控制分分析在每月的的经济运运行报告告中加入入和预算算数据比比较，各各责任中中心需分分析差异异产生原原因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，并提出出改进措措施和行行动计划划2详细的差差异分析析：示例例产品A 预算 实际销售量 K 2 4 销售额 $K 1,000 1,600 材料成本 $K 300 500 费用成本 $K 200 300 利润 $K 500 800 简单利润润差异=800-500=300销量差异异对利润润影响=(4- 2) *500 /2=500

17、销售价格格差异对对利润影影响= (1,600/4)- (1,000/ 2)* 4=(400)材料成本本差异对对利润影影响= -(500/4)- (300/2)*4 =100费用成本本差异对对利润影影响= -(300/4)- (200/2)*4=100预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的执行控控制2在每月的的经济运运行报告告中加入入和预算算数据比比较，各各责任中中心需分分析差异异产生原原因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，并提出出改进措措施和行行动计划划预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的控制分分析2在每月的的经济运运行报告告中加入入和预算算数据比比较，各各责任中中心需分分析差异异产生原原

18、因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，并提出出改进措措施和行行动计划划实际和预算数据比较报表差异产生原因下期改进措施与行动计划上期行动计划完成情况审核意见财务部各责任中心预算管理委员会预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的调整1建立季度度调整机机制，即即考虑外外界形势势的变化化，又统统一预算算调整的的步伐保保证预算算的刚性性预算滚动动调整各部门提提出预算算调整申申请预算管理理室编制制滚动预预算，财财务总监监审批超超5%以下总裁审批滚动动调整小小于10年度累计计预算调调整小于于15交董事会会审批下达滚动动预算年度累计计预算调调整超过过20交临时股股东大会会审批预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的

19、的调整2根据具体体情况允允许部分分费用月月度间调调整、科科目间调调整和采采取总量量控制使使预算更更能灵活活适应环环境变化化需要额外外的差旅旅费有额外的的招待费费用+￥超过预算算-￥低于预算算按照调整整的相关关规定，将一个个科目中中多余的的预算调调整到另另一个余余额中和责任中心心TRACER月度间的的转移和和科目间间的调整整要按照照相关的的规定进进行，并并经过事事前的批批准。部分严格格不能超超标的科科目的预预算不能能进行调调整。不允许在在季度间间进行转转移，因因为已经经进行了了季度的的预算调调整。预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的考核1对经济责责任的考考核不仅仅和预算算目标挂挂钩，还还和其他

20、他非预算算指标挂挂钩 预算的启启动优秀的预预算管理理的管理理先决事事宜 预算的编编制审核核 预算的控控制分析析 预算的调调整 预算的考考核要在年度度预算流流程启动动之前完完成公司司的战略略制定/审阅流流程、运运营计划划制定流流程、销销售预测测流程预算管理理不能再再按条块块进行，而是要要有整合合的预算算组织架架构和人人员的保保证，并并清晰定定义相应应的权限限（业务务和系统统），以以分工协协作统一一进行有有效的资资源分配配调整预算算责任中中心，并并按照其其所承担担的责任任和所拥拥有的权权利进行行划分并并分配其其可控的的预算指指标和预预算科目目对成本费费用发生生的动因因作仔细细的研究究，区分分固定费

21、费用和变变动费用用，并区区分直接接资源和和间接费费用以及及间接费费用的关关联因素素（可能能需要调调节总帐帐科目和和调整资资源和间间接费用用的设置置）将标准成成本和预预算成本本的制作作流程联联系起来来（编制制流程、数据链链接）制定出逻逻辑严密密的预算算编制模模型，真真正反映映公司价价值树的的组成，并能切切分出下下发给责责任中心心的预算算模板理顺预算算编制流流程和传传递审批批流程，制定预预算的版版本控制制和安全全性控制制的制度度清晰定义义需要对对哪些详详细预算算和哪些些汇总预预算要进进行控制制，以及及控制的的级别（严格或或预警）和相应应的控制制人员需要定义义每月的的预算分分析报告告模板，并能整整理

22、出标标准成本本差异分分析报告告模板。制定预算算差异比比较数据据向各责责任中心心传递，各责任任中心分分析差异异产生原原因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，并提出出改进措措施和行行动计划划的业务务流程建立季度度调整机机制，和和销售预预测机制制相链接接以进行行量的调调整，又又能和标标准成本本数据相相链接以以进行变变动费用用的调整整建立调整整的审批批制度和和各级的的宽允权权限建立公司司平衡的的绩效考考核指标标和权重重，对经经济责任任的考核核不仅和和预算目目标挂钩钩，还和和其他非非预算指指标挂钩钩IT促成的预预算管理理再造方方案实际数据 预算 信息 预算 分析计划和预测销售、应应收采购、应应付固定资产

23、产总帐OLAP财务分析析或ADI多 维数数据据 分析析项目管理理工资生产、库库存预算管理理信息系系统预算集集成财务数据据人力资源源信息业务信息息模型： 维度 维值 层级计算公式式分摊规则则趋势分析析 预测金额额（利率、通货货膨胀率率）自定义多多维数据据模型：维度（时时间、责责任中心心、科目目、产品品、地理理区域、数据类类型、外外界因素素、公司司策略、流程作作业、客客户类型型、货币币类型等等）预算管理理信息系系统预算编编制科目责任中心时间数据类型非财务数据财务数据集团A公司公司利润中心心成本中心心销售部市场部B公司销售部市场部人事部采购部Analyst:财务总监监Budget:集团预算算分析员员

24、SuperAdmin:集团预算算经理总共享数数据库Analyst:B公司财务务经理Budget:B公司预算算分析员员Admin:B公司预算算经理子共享数数据库Budget:市场部经经理本地数据据库预算管理理信息系系统-预算传递递预算管理理信息系系统-预算传递递预算超级级管理员员（SuperAdmin)录入修改改权限(Budget)分析查询询权限(Analyst)管理员（Administrator)录入修改改权限(Budget)分析查询询权限(Analyst)管理员（Administrator)任务处理理器任务处理理器共享数据据库子共享数数据库子共享数数据库本地数据据库本地数据据库本地数据据库本地数据据库本地数据据库网上采购购自助服务务请购单输输入工作流审审批/预预算校验验/记录录承诺保保留款信