供应链的构建与优化培训课件

1、主讲老师：徐红梅 27202三章供应链的构建与优化供应链网网络结构构特征：层次性：供应链网网络实体体成员存存在组织织边界，在供应应链中的的地位层层次不同同双向性：横向竞争争与合作作，纵向向表现为为物流、信息流流和资金金流的双双向流动动多级性：上下游实实体企业业之间为为多级的的供应采购关关系动态性：顾客需求求变化、成员业业务调整整，使得得供应链链成员关关系是不不确定的的跨地区特特性：供应链实实体超越越空间限限制，业业务上紧紧密合作作联成一一体供应链的的结构模模型直链结构构ABCDEC自然界制造商供应商分销商销商用户商家都抽抽象成一一个个的的点，称称为结点点；结点以一一定

2、方式式和顺序序联结成成一串；一条简易易供应链链。（1）供应链链的方向向物流在供供应链中中的流动动方向。（2）供应链链的层级级不同环节节的供应应商和分分销商。网链结构构B1.B1BnC2CkD1D2Dm.C1.上下游结结点企业业之间都都可能存存在一对多和和多对一一的联结结关系，单一链状模模型就转转变为网网链结构构。忽略微弱弱联系企企业的联联结关系系网链；清晰反映映厂家的的供应链链关系；适于对供供应关系系的宏观观把握。虚拟企业业网络型虚虚拟企业业品牌型虚虚拟企业业联盟型虚虚拟企业业为获取某某个市场场机会优优势而相相互协作作，即企企业间的的动态联盟盟，一旦旦目的实实现或利利益不在在，即不不复存在在.

3、利用Internet和信息技技术、电电子货币币等技术手段段提供商商品和服服务以商品(服务)品牌资源源为核心心，而省省略了生产产等部分分职能组组建的虚虚拟企业业FGMCBEDHA成员企业业只运行行其最关关键的功功能，其其它由联联盟合作作伙伴提提供，如如图中阴影。设计供应应链时，可将其其用一个个结点表表示供应链系系统规划划的原则则1.全局性（全局角角度出发发），自自顶向下下与自下下向上相相结合高层依据市场需求求和企业发展展规划作出战略规划划决策规划小组组再据此综合权衡衡各方面的利弊后后制定相应供应链规规划体系系2.简洁性原原则3.互补性原原则(集优原则则)（结点企企业遵循循合作增增值原则则）最大限

4、度度地利用各各企业的的优势资源源，实现互补资源源整合，成员企企业只集集中致力力各自核心心业务流程4.协调性原原则（供应链链成员内部协调调，发挥主主动性创创造性）5.动态性原原则（不确定定性市场需求求信息不不断变化化）根据时间和地地点的不同动态态修正实实施方案案来减少信息传递递过程中中的延迟和失失真6.创新性原原则打破陈旧旧思想框框架7.战略性原原则供应链物物流战略略要与企业经营营战略目标匹配8企业竞争战略供应链物流战略库存运输设施信息供应链物流结构规划盈利能力反应能力驱动要素组合方式决定供应链物流运营规划客户订单执行作业：运输与配送交货计划库存策略略：将库存分分配(推动)到存储点点；通过补货货

5、自发拉拉动库存存。库存的改改变将影影响供应应链的盈盈利水平平和反应应能力。运输方式式运输批量量运输时间间路线选择择设施是供供应链网网络中仓仓储、装装配和制制造的地地方。主要确定定设施数数量、位位置、规规模、设设施功效效和弹性性决策。要提高反反应能力力，设施施应靠近近消费者者，部署署的密度度会增加加，成本本增大，降低盈盈利水平平。信息因素素包括整整条供应应链中有有关库存存、运输输、设施施及顾客客的资料料。信息是供供应链运运营中最最重要的的驱动要要素，直直接影响响其余三三个要素素。9案例：沃沃尔玛的的成本领领先战略略发展概况况：70年代，建建立中心心辐射式式商品流流通体系系；80年代初，自动化化改

6、造：83年花全年年资金预预算的1/4购买卫星星系统，88年拥有全全球最大大私有卫卫星通讯讯网络竞争战略略：可信赖，低成本本核心竞争争力：后勤物流流配送(补货)能力与吸吸引客户户忠诚的的经营能能力后勤方面面的“连连续装卸卸”，通通过配送送中心对对货物的的一系列列安排，使沃尔尔玛的销销售成本本比行业业平均标标准低了了3%沃尔玛的的低成本本来自对对环环相相扣的支支持系统统进行投投资和管管理供应链战战略：即即强调盈盈利能力力，又强强调相当当强的反反应能力力库存：较较低库存存(crossdock)盈利反应运输：高高水平市市场反应应:高效车队队盈利反应信息：大大量投资资盈利反应1.战略规划划长期的（3年以

7、上），规划划内容较较宏观内容：流程确定定、设施施选址及及规模、各类流流程的战战略匹配配政策作用：是决定或或变动整整个供应应链的基基本目的的及基本本政策2.战术计划划：中期，侧重库库存策略略、配送送渠道、运输和和转运方方案的选选择与计计划供货点选选择、库库存增减减、生产产转包、仓储与与补货政政策、促促销时机机和规模模等具体计划划3.运作优化化：短期的，针对每一顾客客订单制定定运营决决策包括利润润、销售售量、供供应量、生产量量、库存存量等具具体目标标合理划划分工作作供应链系系统规划划的层次次决策问题战略层次战术层次运作层次货物运输选择运输方式及其组合制定运输计划方案线路选择、发货、派车订单处理选择

8、和设计订单录入系统确定订单处理先后顺序客户订单履行客户服务设定服务水平和标准制定服务内容和规范订单处理与失误补救货物仓储仓库的数量、规模和位置仓储货物的库存点定位确定补货数量和时间物料采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出采购订单供应链规规划决策策层次举举例采购采购数量量不要多多变灵活的运运输时间间品种简单单大批量采采购制造产品寿命命周期长长高质量高生产率率低生产成成本仓储低库存减少运输输成本快速补货货的能力力用户非常短的的订货周周期有很多库库存有很多品品种低价格供应链系统的的目标冲冲突供应链网网络的构构建策略略1.通过收缩缩战线和和业务外外包重构构供应链链在构建供供应链网网络系统统过程中中

9、，应充充分考虑虑到业务外包包的优势势，重点关注注供应链的的某一价值值环节，采取收收缩战线线，加强强企业之之间的专专业化分分工与协协作2.寻找关键键成员企企业合作作组建战战略联盟盟（1）形成协协同性（2）分担风风险（3）加强技技术交流流（4）相互提提供工程程技术信信息和市市场营销销信息（5）营销领领域向纵纵向或横横向扩大大3.在原有的的供应商商和销售售商中进进行筛选选（1）清楚了了解对合合作企业业的能力力、商业业理念和和企业文文化（2）人际关关系纽带带已经建建立（3）互相提提供工程程技术信信息和市市场营销销信息（4）合作双双方对将将要组建建的联盟盟企业业业务都很很熟悉4.借助电子子商务和和IT技

10、术寻找找合作伙伙伴可以缩短时间间，在全球范围围内，迅速考察察合作伙伴伴的技术术实力、组织能能力、旅旅行信誉誉等情况况，挑选选合适的的合作伙伙伴，优化业务务流程，完善合合作关系系供应链网网络构建建的步骤骤1.分析市场场竞争的的需求上市新产品缺乏绩效消费需求变化消费结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估目标市场选择产品价格促销渠道供应链的的目标市市场选择择能改变不能改变供应链流程集成绩效报告制定供应链目标和战略确定供应链结构方案选择供应链结构制定物流战略方案评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准改变供应链结构？能改变目标市场选择功能性产品

11、创新性产品评估供应链结构方案反应能力盈利能力运输与配送仓储与库存结点设施信息集成客户关系管理系统供应商关系管理系统绩效的测量与评价供应链能改变？2.确定供应应链网络络结构根据供应链的的目标与与战略，选择供供应链结结构，针针对存在在的问题题提出供供应链设计项目目，结合企企业自身身的实际际情况确确定供应应链的结结构方案案3.构造供应应链物流流方案（涉及具体体的物流流操作业业务）生产设施施的选址址设施数量量和规模模的确定定适当运输输方式的的权衡选选择供应链流流程的重重构供应链物物流运作作模式传统自营营物流模模式自营物流生产物流销售物流采购物流供应商库存制造商库存销售物流采购物流分销商配送中心零售商客

12、户库存功能性外外包物流流模式生产物流销售物流采购物流供应商库存功能性物流制造商库存销售物流采购物流分销商零售商客户库存功能性物流功能性物流配送中心心第三方物物流模式式采购物流销售物流采购物流销售物流生产物流供应商库存制造商库存第三方物流库存分销商配送中心零售商第三方物流库存最终客户供应链物流运作网络与信息系统订单处理货物代理包装加工运输装卸仓储直接配送送和分销销中心配配送生产商顾客分销中心直接转运运和存储储存储接收发运直接转运运和仓储储配送的的区别示示意图存储保管管托盘拣货货接收作业业区发运作业业区入库保管仓库补货货集货理理货打打包包交叉收货货整车整车整车整车直送主要要商家装箱集货理理货打打包

13、包发运作业业区4.供应链合合作伙伴伴选择供应链成员组成分析析合作企业业的评价选选择5.绩效评估估及流程程再造完成供应应链设计计之后进进行运行检验验及绩效效评估若检验出出现问题题,进行改进,提高绩效效若无法解解决问题题,重新设计计,实施流程再造造流程再造造的定义义BPR：BusinessProcess Reengineering或BusinessProcess Redesign我国的译译法：业务流程程再造业务流程程重组企业再造造工程等等对企业业业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新思考考和彻底的(Radical)重新设计计,从而获得得成本、质量、服务和和速度等等方面业

14、业绩的显著(Dramatic)改善。流程再造造方法废除(Eliminate)：删除无效效作业，减少非非增值活活动过量的生生产与供供应重复任务务等待时间间运输、转转移和移移动过量的库库存过度的控控制简化(Simply)：简化所所有过于于复杂的的环节形式程序沟通渠道道技术整合(Integrate)：集成功功能，使使流程流流畅、连连贯工作与职职责职能部门门与团队队客户供应商改变(Change)：对活动动之间的的关系进进行重新新处理改变活动动顺序改变逻辑辑关系：运用并并行工程程思想，变串行行活动为为并行作作业自动化(Automate)：应用IT加速流程程运行质质量乏味工作作数据采集集数据传输输数据分析

15、析供应链业业务流程程再造发起者：供应链上上的某一一主导企企业中心：满足客户户需求目的：提高供应应链的协协调竞争争能力基础：供应链上上企业互互惠推动力：信息技术术的发展展对供应链链上成员员企业的的组织结构构、协作关系系以及企业内部部和企业业之间的信息流、资金流、物流进行根本性的再思考和和再设计计，以实现现在供应应链上关关键评价价指标方方面的巨巨大改善善，最终终提高供供应链的的协同竞竞争力业务流程程再造层层次1.组织再造造层次对供应链链上企业业的组织结构构、协作作关系进行根本本性的再再思考和和再设计计，根本本改变供供应链中中各企业业的经营营方式和和管理方方式2.流程再造造层次对原有的的业务流程程重

16、新塑塑造，包括企企业间的的业务流流程和企企业内部部的业务务流程的的重构，提高供供应链的的盈利水水平、生生产效率率等供应链业业务流程程再造步步骤1.设立共识识目标和和造势共识目标标应该是是将宗旨旨以定性性和定量量两种方方式内容：成本降低低的目标标质量和客客户满意意度的目目标供应链合合作伙伴伴的目标标财务效益益目标2.分析与诊诊断流程程增值树立供应应链整体体流程的的观念根据面面临的具具体问题题，找出出其中的的关键业业务进行行重新设设计关键业务务流程设设计其他一般般业务流流程设计计3.重新设计计供应链链结构系统化改改造法：对现有的的流程基基础上系系统的对对现有流程程进行优优化，并创建建提供所所需产出

17、出的新流流程全新设计计法：从根本上上重新考考虑产品品或服务务的提供供方式，以零为起起点设计新流流程4.业务流程程试点与与转换选择部分分试点，积累经经验和教教训应用用于其他他部分流流程再造造5.业务流程程的愿景景测评与预期目目标相比比较、分分析，并并修正和和改善，达到最最优科层制的的业务流流程被不不同部门门所分割割案例：完完成顾客客订单的的业务流流程销售定单录入销售发票处理报价与交期资金计划应收帐管理信用检验生产制造客户化设计库存控制销售财务生产客户满意客户需求案例：完完成顾客客订单的的业务流流程从顾客下下单开始始到顾客客收到所所订商品品为止业务流程程被不同同的部门门所分割割顾客销售员财务销售核

18、查仓库物流控制生产计划生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品采购部供应商仓库财务部采购订单单采购订单单副本货物收货单发票 货款接收采购购部送来来的采购订单单副本、仓库的的收货单和供应商商的发票核对“三三证”符符则付，不符则则查，查查清再付付案例：福福特汽车车公司应应付帐款款部门重组其应应付帐款款业务流流程以减减少其管管理费用用重组前的的业务流流程发送采购购订单电电子数据据采购部供应商仓库财务部中央数据库采购订单单数据货物收货确认认电子付款款工作任务务：重构前：需要核核查订单单副本、货物验验收单、发票中中的14项数据重构后：只需从从数据库库查询：零件名名称、数数量、供供应商代代码3项数

19、据员工人数数：重构前：负责应应付帐款款的人员员500多人，计计划裁员员20%重构后：负责应应付帐款款的人员员125人，实际际裁员75%工作难度度：重构前：订单与与验收单单难以吻吻合,财务与业业务数据据难以一一致重构后：订单与与验收单单自然吻吻合,财务与业业务数据据完全一一致重组后的的业务流流程案例：戴戴尔计算算机的再再造流程程直销模式式：无成成品库存存新的流程程：VMI+并行工程程订单信用卡公司付款单取件货款顾客销售员会计部生产部仓储供应商刷卡工作单款产品产品产品运输商补给销售信息案例：装装配式企企业的运运作流程程本地化组组装再到到海外销销售的集中式流程基于信息息技术的的分散式网络化组组装流程

20、程购买原料主要部件生产购买零配件整机装运整机组装当地库存销售购买原料主要部件生产当地购买零配件当地库存主要部件装运整机组装销售基于产品品的供应应链设计计考虑企业业所提供供的产品品属性或或顾客需需求特点点功能性产产品与创创新性产产品讨论：每一种产产品都需需要一个个供应链链吗？可否设计计一个通通用的供供应链适适用于所所有产品品？案例：惠惠普基于于产品设设计供应应链模式式惠普产品品种类繁繁多，因因此不存存在一种种适用所所有产品品生产和和配送的的万能供供应链。合并康康柏之后后，基于于所提供供的产品品和服务务，惠普普整合出出5大类供应应链运作作模式。1“无接接触”或或“低接接触”供供应链运运作模式式。一

21、是不接接触，惠惠普为供供应商提提出设计计目标，然后供供应商根根据设计计要求自自行采购购、制造造和完成成生产；二是低低度接触触，为以以较低成成本介入入某些制制造业务务，惠普普从分销销中心拿拿出未完完全装配配的产品品，迅速速对其客客户定制制，然后后快速交交给客户户。2纵向整合合高速供供应链模模式。伴随着2006年惠普“掌控个个性生活活”战略略，惠普普史无前前例地加加大了进进攻定制制化产品品市场的的力度。譬如，从设计计、制造造到销售售全部由由惠普来来完成的的打印机机供应链链，其生生产、研研发、销销售地点点分散，并且不不同地区区对电源源、语言言等有不不同要求求。以前前采用备备货生产产模式，占用了了大量流流动资金金，推行行纵向整整合模式式后，惠惠普采用用标准组组件法设设计印机机，并将将产品个个性化的的程序从从生产车车间推进进到地区区分销中中心进行行。重新新设计结结