供应链管理第六章

1、供应链设计与管理第六章 战略联盟主讲：傅培华 教授计算机与信息工程学院简介双拳难敌敌四腿一个企业业若是所所有商业业功能都都要自己己做，并并不见得得是最有有效的方方法一个公司司常常会会发现，使用其其他公司司的特殊殊资源和和技术知知识来执执行这些些功能比比公司自自己做的的成效更更为显著著经常是供供应链的的位置、资源以以及专业业人员的的组合，决定了了在供应应链中执执行一特特定功能能的最适适当公司司一般必须须透过一一些步骤骤来决定定某一功功能确实实是由最最适合的的公司执执行第一节战战略略联盟简简介确保与物物流相关关企业功功能之方方法一个公司司要确保保与物流流相关企企业功能能之达成成方法：内部活动动（I

2、nternalActivities）如果一个个公司的的资源或或专业人人员是可可利用的的，那该该公司可可透过使使用内部部这些资资源来执执行某些些活动收购（Acquisition）假如一个个公司内内部没有有专业的的人士或或特殊的的资源，它可以以透过收收购其他他公司来来拥有这这些资源源一般性交交易活动动（Arms-LengthTransaction）当一个公公司需要要特定的的物品或或服务，就去购购买或租租用这些些物品及及服务战略联盟盟（StrategicAlliance）第一节战战略略联盟简简介战略联盟盟战略联盟盟的定义义战略联盟盟的概念念最早由由美国DEC公公司总裁裁简霍霍普兰德德(J.Hopla

3、nd)和和管理学学家罗杰杰奈格格尔(R.Nigel)提出出二家或以以上公司司之间风风险与报报酬互相相共享，属于多多方面、目标导导向以及及长期的的一种伙伙伴关系系战略联盟盟通常可可对联盟盟的双方方带来长长期的战战略利益益，共同同目标将将促使双双方投入入比一般般性交易易活动更更多的资资源第一节战战略略联盟简简介战略联盟盟的议题题为了决定定对公司司最适当当的战略略联盟，思考以以下将面面对之议议题：增加产品品的价值值改善市场场获取能能力强化营运运能力增加技术术上的优优势强化战略略性的成成长加强组织织的技能能建立财务务上的优优势第一节战战略略联盟简简介战略联盟盟的的常见类类型合资企业业最常见的的类型，是

4、指将将不同的的资产组组合在一一起生产产，共担担风险和和共享收收益的一一种联盟盟形式股权参与与指联盟成成员之间间通过股股权参与与而建立立起一种种长期的的相互合合作的关关系与战略联联盟不同同，无需需将彼此此的设备备和人员员加以合合并与并购不不同，投投资性的的联盟仅仅持有对对方少量量的股份份，相互互之间仍仍保持着着其相对对独立性性，且股股权持有有往往是是双向的的功能性协协议指企业间间决定在在某些具具体的领领域进行行合作常见的有有技术交交流协议议、合作作研究开开发协议议、生产产营销协协议等第一节战战略略联盟简简介例一：奇奇瑞的战战略联盟盟借力之之道2002年7月月，奇瑞瑞公司与与万向集集团开展展汽车底

5、底盘零部部件技术术和供应应合作，实现了了底盘系系统的模模块化供供货2004 年5 月， 奇瑞瑞与华晨晨金杯共共同组建建首家国国内合资资零部件件采购公公司，双双方对等等持股。联合采采购给双双方带来来约5左右的的成本优优势2007 年1 月， 奇瑞瑞与武钢钢签订了了战略合合作框架架协议， 在钢钢材剪切切落料、物流配配送、钢钢材深加加工等方方面进行行更深入入更广泛泛的合作作2007 年8 月， 奇瑞瑞与亚普普汽车部部件有限限公司共共同出资资设立了了芜湖亚亚奇汽车车部件有有限公司司2007 年10月月，奇瑞瑞与中国国石化集集团建立立了全面面战略合合作伙伴伴关系。中国石石化将为为奇瑞汽汽车的研研发和生生

6、产环节节提供先先进的技技术油品品，并为为奇瑞在在绿色替替代能源源车型的的研发上上提供技技术支持持。2008 年8 月， 奇瑞瑞与中国国邮政集集团进行行战略合合作。在在未来邮邮政车辆辆的选购购中，优优先选择择奇瑞生生产的汽汽车。奇奇瑞则可可利用中中国邮政政集团完完善、庞庞大的物物流网络络和邮政政仓储资资源，实实现从从整车到到零部件件再到配配件的国国内、国国际间的的快速运运输和及及时配送送；可可利用邮邮政系统统完备的的金融产产品获得得包括信信贷支持持、资金金结算、资金筹筹集和代代发工资资在内的的多种金金融服务务；还还可借助助邮政系系统跨越越国界、友好协协作的特特点，使使奇瑞在在拓展国国际市场场的道

7、路路上获得得更多的的支持。第一节战战略略联盟简简介例一：奇奇瑞的战战略联盟盟借力之之道通过以上上奇瑞的的战略联联盟之道道可看出出，奇奇瑞在发发展壮大大的过程程中非常常善于借借力，即即通过过战略联联盟来打打造竞争争优势。战略联盟盟是参与与企业根根据各自自已有资资源的异异质性， 本着着互惠互互利的原原则，结结合资源源的互补补性，追追求共同同利益的的行为。这种战战略联盟盟是企业业之间资资源整合合的结果果，是是一种战战略资源源需求和和社会资资源机会会驱动的的结果。从价值链链来看， 奇瑞瑞非常注注重从最最上游企企业到最最下游企企业的合合纵联盟盟。这一一点从奇奇瑞与中中石化的的战略联联盟可以以很明显显地看

8、出出来，从从汽车车使用的的燃料开开始，奇奇瑞就就有意识识地与其其建立联联盟关系系，这这无论是是开发燃燃油还是是燃气车车型，对对双方都都是有利利的。相相信如果果今后使使用更多多的电力力能源和和生物燃燃料时， 奇瑞瑞还将与与类似的的企业建建立这样样的联盟盟，从从而在起起点上就就不输给给竞争对对手。奇瑞还很很注重在在价值链链的每一一个环节节与联盟盟企业开开展研发发合作，充分利利用每一一个环节节上的企企业的长长处第一节战战略略联盟简简介例二：日产与雷雷诺的战战略联盟盟日产汽车车公司设设立于1933年，在全全世界17个国家设设立了21个制造工工厂，在在191个国家和和地区销销售汽车车，2008年的总销销

9、售量为为371万台。然而，在在九十年年代曾因因深陷经经营危机机而频临临破产，至1999年公司连连续7年亏损，债务总总额高达达21000亿日元。日产公公司之所所以能够够走出经经营低谷谷，主要要原因是是1999年与法国国雷诺汽汽车公司司建立了了国际战战略联盟盟，并且且取得了了成功雷诺-日日产战略略联盟框框架1相互互持股， 建立立利益共共同体雷诺日日产战略略联盟采采取了股股权式联联盟方式式，即双双方互相相持股。但日产产当时的的财务状状况极为为困窘， 事实实上是雷雷诺通过过大量购购买日产产股份来来解救日日产的资资金困难难。2建立立经营协协调机构构雷诺日日产战略略联盟的的协调机机构分为为三个层层次：1）

10、全全球联盟盟委员会会2）跨跨公司工工作小组组3）共共同机能能任务小小组第一节战战略略联盟简简介案例启示示重新认识识战略联联盟的作作用战略略联盟的的主要作作用一向向被认为为是资源源互补、减少投投资风险险、获得得规模经经济效应应、以及及加快接接近市场场的速度度等方面面。但是，通通过雷雷诺日日产战略略联盟的的分析， 它至至少还具具有通过过注入联联盟伙伴伴的经营营资源挽挽救企业业经营危危机，以以及提提高企业业经营管管理水平平的功效效。另外外，在在企业实实践中战战略联盟盟与企业业收购之之间的区区分并不不明确， 但战战略联盟盟的效果果以及成成功率往往往比企企业收购购好，其其原因因也值得得探讨根据战略略目标

11、确确定战略略联盟的的方式战略联盟盟的紧密密程度受受双方战战略目标标的影响响。一般般来说， 合作作伙伴的的资源越越是重要要，联联盟关系系就应该该越是紧紧密。而而调节紧紧密程度度的方法法主要是是双方资资本的结结合程度度。重视建立立双方的的信赖关关系战略联盟盟的成功功与双方方结成的的相互信信赖关系系不可分分割。有有关信赖赖关系的的研究已已经证明明，信信赖关系系本身就就是一种种经营资资源，因因为没没有信赖赖关系的的合作要要付出高高额的“ 信赖赖监督成成本”， 而通通过建立立信赖关关系可以以降低这这些成本本。第一节战战略略联盟简简介企业战略略联盟失失败的原原因1、联盟各各方的利利益结构构不对称称2、联盟

12、各各方面临临的竞争争条件不不同，导导致各自自优先考考虑的问问题3、联盟在在各企业业战略中中所起的的作用不不同4、联盟各各方对联联盟的资资源的投投入不平平衡5、竞争地地位的变变化导致致联盟的的解体6、联盟各各方管理理风格及及企业文文化的差差异7、情况发发生变化化，使联联盟破裂裂8、对合作作伙伴能能力的期期望不切切实际9、对技术术发展趋趋势判断断失误，而使联联盟解体体10、利用联联盟退出出某种行行业第一节战战略略联盟简简介战略联盟盟的可能能缺点核心优势势之削减减1、这些核心心优势不不能因为为联盟而而被削弱弱2、但如果核核心优势势的资源源因此转转移，或或为了求求得联盟盟的成功功而损伤伤到技术术或战略

13、略优势的的话，这这就可能能会发生生与竞争者者之差异异减弱1、与竞争者者的主要要差异不不能够减减弱2、假如关键键技术被被共享或或进入障障碍被降降低时，这就可可能会发发生第一节战战略略联盟简简介第三方物物流（Third-PartyLogistics）2007年、2008年和2009年我国国社会物物流总费费用与当当年GDP的比比例分别别为18.4%、18.1%、18.1%，虽然然有所下下降，但但仍高出出发达国国家1倍倍左右将公司部部分或全全部物流流职责外外包给第第三方物物流（Third-PartyLogistics，简称3PL）已变得得越来越越普遍，并能节省省成本3PL产产业最初初开始于于1980年

14、代代，据2009年不完完全统计计(目前前还没有有专门针针对物流流业的统统计数据据)，目目前市场场中有大大约10.6万万家相关关物流企企业，行行业集中中度低在欧美等等发达国国家，第第三方物物流业一一般处于于产品生生命周期期的成长长期。而而在我国国，根据据2009年不不完全统统计，国国内大约约有1.8万家家已注册册第三方方物流企企业，其其中90%是小小型私营营企业，市场竞竞争非常常无序，市场占占领速度度以及整整合速度度受限，尚处于于初期阶阶段第二节第第三三方物流流第三方物物流定义义（1）3PL简单的说说，是透透过一家家外部公公司来执执行公司司的物料料管理或或产品分分销的部部分或全全部功能能（Out

15、side firms performmaterials managementand logisticsfunctions）3PL的关系比比传统的的物流供供应商关关系来的的复杂他他们是真真正的战战略联盟盟虽然许多多公司早早已透过过使用外外部公司司来提供供特殊的的服务，如货车车运输及及仓储，而这种种关系有有两种特特色：它们是以以交易为为基础受僱的公公司往往往只具有有特定的的单一功功能第二节第第三三方物流流第三方物物流定义义（2）第一方物物流是指指生产企企业或流流通企业业自己来来进行物物流的运运作，就就是说企企业本身身是大而而全的，不依靠靠社会化化的物流流服务。生产企企业既有有车队，又有仓仓库。第二

16、方物物流则是是指那些些为社会会提供运运输、仓仓储等单单一服务务的企业业。第三方物物流是指指：生产产经营企企业为集集中精力力搞好主主业，把把原来属属于自己己处理的的物流活活动，以以合同方方式委托托给专业业服务企企业，同同时通过过信息系系统与物物流服务务企业保保持密切切联系，以达到到对物流流全程的的管理和和控制的的一种物物流运作作与管理理方式。既是由由买卖双双方之外外的第三三方完成成货物的的运输、搬运、包装、储存等等工作。第四方物物流是指指集成商商们利用用分包商商来控制制与管理理客户公公司的点点到点式式供应链链运作。是将物物流看作作一个整整体的链链来进行行设计和和管理的的。第二节第第三三方物流流二

17、、第三三方物流流形成原原因亨利福福特的梦梦想梦想一建立庞大大的汽车车制造产业梦想二投资煤、铁矿、橡胶种植园、大豆和和玻璃厂厂梦想三建立港口口、铁路路公路网网络、投资开开放铁路路、货运卡车、内河和和远洋运运输1、商物分分离是第第三方物物流形成成根本因因素；2、第三方方物流是是时代的的产物；3、第三方方物流是是物流远远程化的的结果；4、第三方方物流是是物流优优化和自自我完善善的必然发展。第二节第第三三方物流流1、商物分分离是第第三方物物流形成成根本因因素商物分离离导至物物流独立立形态的的出现生产者用用户户生生产者物物流用用户户商流物物流物物流商商流商商流商商流经营者物流经经营者经经营者者经营者商流

18、商商流第二节第第三三方物流流商物分离离表面看起起来一个个统一的的流通过过程，实实际上可可以细分分为商业业流通和和实物流流通，它它们各自自按照自自己的规规律和渠渠道独立立运动三个领域域的分离离商物分离离是大生生产方式式的必然然结果商物分离离是流通通领域社社会分工工必然结结果商物分离离是专业业化流通通的必然然结果分离的结结果是出出现了专专业物流流第三方物物流第二节第第三三方物流流观念的分分离过程的分分离责任人的的分离2、第三方方物流是是时代的的产物第三方物物流是市市场经济济造就的的买方市市场、新新经济、现代物物流的共共同产物物、买方方市场要要求完美美的物流流服务、企业业追求核核心竞争争能力，将关联

19、联业务外外包、现代代物流造造就有效效的服务务体系4、新经济济通过知知识、信信息、网网络可以以提供空空前完善善的服务务第三方物物流时代化的的产物第二节第第三三方物流流3、第三方方物流是是物流远远程化的的结果经济全球球化国际分工工产业集约约化全球采购购全球市场场物流远远程化化一般企业业没有能能力发展展物流，需要求求助于专专门物流流企业第二节第第三三方物流流4、第三方方物流是是物流优优化和自自我完善善的必然然发展物流发展展的历程程中，也也存在自自然界“物竞天天择，适适者生存存”的规规律。只只有不断断地优化化和自我我完善，才能在在新的经经济环境境求得生生存第三方物物流就是是适应现现代社会会的一种种物流

20、优优化形式式今后物流流的发展展，必然然会创新新更多优优化形式式第二节第第三三方物流流三、第三三方物流流的分类类按其物流流服务的的手段分分类，可可分为：（1） 资产产基础型型第三方方物流：指物流供供应商拥拥有从事事专业物物流活动动或约定定物流活活动的装装备、设设施、运运营机构构、人才才等生产产条件，并以此此作为自自身的核核心竞争争力。（2）非资产产基础型型第三方方物流：指物流供供应商不不拥有资资产或租租赁资产产，是以以人才、信息和和先进的的物流管管理系统统作为向向客户提提供服务务的手段段，并以以此作为为自身的的核心竞竞争力。第二节第第三三方物流流资产基础础型和非非资产基基础型第第三方物物流优缺缺

21、点对比比：第二节第第三三方物流流第三方物物流的优优点专注于核核心力量量（Focus on CoreStrengths）使用3PL提供供者最常常被提及及的好处处是它能能使一个个公司专专注于本本身的核核心力提供技术术上的弹弹性（ProvidesTechnological Flexibility）使用3PL提供供者的另另一个重重要优点点是可满满足不断断被要求求的技术术弹性提供其他他的弹性性（Provides Other Flexibility）3PL也也可能对对一个公公司提供供更大的的弹性，例如选址：在地理位位置上的的弹性资源：资源、人人力调配配及工作作上的弹弹性服务：服务的弹弹性第二节第第三三方物

22、流流第三方物物流的缺缺点控制权的的丧失这在外向物流流服务上又特别别明显，3PL公司的员员工可能能会与3PL僱用公司司的顾客客互动许多第三三方物流流公司花花了许多多精力在在探讨这这个课题题。这些些努力包包括在卡卡车的侧侧边涂上上僱用公公司的名名称、3PL公司员工工穿着僱僱用公司司的制服服，以及及提供与与每位顾顾客互动动的详细细报告假如物流流是一个个公司的的核心竞竞争力，那么将将这些活活动外包包给做的的比自己己差的公公司是无无意义的的，例如如：Wal-Mart建立并管管理自己己的分销销中心Caterpillar自行营运运自己的的零件供供应作业业第二节第第三三方物流流3PL的议题及及要求（1）3PL

23、契约通常常是一个个复杂的的商业决决策，在在决定正正式进入入3PL的合约关关系前，还存在在许多重重要的考考量：知道自己己的成本本一个公司司了解自自己的成成本才能能够比较较外包前前与外包包后成本本的差异异3PL的顾客导导向3PL关系的价价值直接接与提供供者是否否能了解解僱主公公司的需需求，并并能改变变自身服服务来适适应僱主主公司的的需求息息息相关关第二节第第三三方物流流第三方物物流的专专业化3PL提供者的的物流专专长是否否为目前前公司物物流所迫迫切需要要的自有资产产的3PL相对于非非自有资资产3PL自有资产产的公司司具有较较大的规规模、充充足的人人力资源源、庞大大的顾客客基础、及适当当的系统统支援

24、但缺点是是偏爱授授与自己己的部门门、工作作较官僚僚化、决决策制定定周期较较长非自有资资产的公公司较有有弹性且且能提供供客制化化服务，并可以以自由组组合及搭搭配不同同的3PL提供者，同时这这些非自自有资产产的公司司有较低低的间接接成本及及特殊的的产业专专长缺点是资资源有限限且谈判判力量较较低3PL的议题及及要求（2）第二节第第三三方物流流零售商与与供应商商伙伴关关系（Retailer-SupplierPartnerships：RSP）零售商与与其供应应商形成成战略联联盟正遍遍布于许许多产业业中当毛利逐逐渐下滑滑而顾客客满意却却变得愈愈来愈重重要时，为了善善用彼此此的知识识，供应应商与零零售商相相

25、互合作作就变得得特别有有意义竞争合作买方以势势压人供应商暂暂时妥协协双方互相相戒备用高库存存防止不不确定性性供应商数数目很大大“伙伴”(Partner)关系双方共享享信息，共同分分析成本本，共享享利润买方向供供应商提提供多种种援助供应商数数目很少少竞争、合合作的特特点第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系供应商关关系管理理模式（1）制造企企业的物物资分类类对生产的重要程度重要瓶颈物资资（例如某某些专用用件、进进口件）类物资消耗量大大的关键键原材料料类物资不重要办公用品品、某些些标准件件等类物资一般性的的原材料料类物资少多采购量的的多少第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系（2）供应商商关系管管

26、理模式式与类物资供供应商建建立伙伴伴关系寻找类物资供供应商的的替代供供应商与类物资的的第三方方供应商商建立一一般的契契约式关关系对类物资的的供应商商公开招招标，寻寻找价格格合适的的供应商商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系零售商与与供应商商伙伴关关系（1）RSP的类型可可视为一一个连续续带的观观念来解解说：一端是信信息分享享，它能能帮助供供应商的的计划更更有效能能而在另一一端则是是寄售的的方式，代表着着供应商商在零售售商卖掉掉商品之之前完全全地管理理及拥有有存货基本的快快速回应应（QuickRespon

27、se，简称QR）战略供应商根根据来自自于零售售商的POS数数据，及及时地调调整自身身的生产产计划以以及调整整相关的的原材料料商决策策计划零售商订订单仍是是主要驱驱动，POS信信息只为为辅助相相应的预预测精度度和计划划第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP的类型（2）持续补货货（ContinuousReplenishment，简简称CR）战略略持续补货货:供供应商接接收销售售点数据据，并使使用该数数据按照照事先约约定的间间隔期来来准备运运输，以以维持既既定的库库存水平平.高级形式式:供供应链商商在满足足服务水水平的前前提下，逐渐降降低零售售商店或或配送中中心的库库存水平平.供应商管管理存货

28、货（Vendor-Managed Inventory，VMI）战略供应商决决定每一一个产品品的适当当存货水水平，并并使用适适当的存存货政策策来维持持这些水水平开始时，供应商商的建议议必须被被零售商商所同意意，但最最后许多多VMI项目的的目的是是消除零零售商对对某些特特定产品品订单的的过度重重视行为为第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP的主要特特色第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP的要求条条件（1）先进的信信息系统统 最重要的的条件是是先进的的信息系系统：EDI或或网际网网络POS、条形形码及扫扫瞄技术术存货、生生产控制制及规划划系统高层管理理的参与与高阶主管管的承诺诺对于项项

29、目的成成功是必必要的：信息共享享权力转移移激励或或薪酬调调整相互信任任 伙伴之间间能建立立一种就就算最后后失败也也都能互互赖的信信任感：供应商必必须证明明他们可可以管理理整个供供应链必要机密密信息的的共享零售商额额外的剩剩余空间间没有用用来图利利供应商商的竞争争者第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP中的存货货所有权权存货所有有权的议议题攸关关成败，特别是是当其中中的一方方涉入VMI的领域时时原本的存存货所有有权是零零售商收收到这些些货物时时才正式式由零售售商拥有有这些存存货而今有一一些VMI的伙伴关关系正朝朝向一种种寄售关关系来发发展，这这是一种种在零售售商售出出货物前前，货物物所有权

30、权依旧为为供应商商所拥有有的关系系型态在原本的的VMI系统中可可能会存存在一些些批评，例如供供应商会会因为一一些诱因因而在合合约准许许范围内内尽可能能地移转转存货至至零售商商端这种安排排对供应应商或许许是有利利的，因因为它使使供应商商可以做做到产销销协调，进而降降低总成成本有时候，依据供供应商与与零售商商的相对对权力，供应合合约中必必须协议议出总系系统成本本节省（Overall SystemSavings）的分配配方式第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP执行上的的议题保密性 当信信息在零零售商与与供应商商之间共共享时，保密性性的议题题将会出出现尤其是当当一个零零售商同同时与同同一品类类

31、的许多多供应商商从事商商业活动动之际，零售商商将会发发现同一一品类信信息对于于供应商商在做准准确预测测以及库库存量的的决定时时非常的的重要同样地，供应商商所作的的库存决决定之间间也存在在某种程程度的关关系。在在零售商商持有每每位伙伴伴机密信信息的状状态下，如何管管理这些些潜在性性的对立立沟通和合合作 当采采取任何何型态的的战略联联盟时，很重要要的是双双方必须须了解开开始时一一定会有有问题，只有透透过沟通通与合作作方能解解决问题题第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP执行的步步骤ContractualNegotiations开开始时，契约中中的条款款必须经经由双方方协商同同意。包包括关于于

32、所有权权以及所所有权转转移的决决策、信信用条件件、订购购责任以以及绩效效衡量（例如服服务或存存货水平平）接着执行行下列三三项工作作：开发信息息系统 如果果没有整整合性信信息系统统，则为为供应商商及零售售商开发发。这些些信息系系统必须须让双方方都能轻轻易的使使用建立预测测技术 双方方皆必须须建立一一套有效效的预测测技术决策支持持系统 要开开发出一一套战术术性的决策支支持工具具，用来来协调存货货管理与与运输政政策。这这套系统统开发将将取决于于伙伴关关系的特特第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP的优点RSP一个很大大的优点点是供应应商对订订购数量量的知识识，暗示示着供应应商对长长鞭效应应的控

33、制制能力例如在快快速回应应下，这这项知识识是藉由由顾客需需求信息息的转移移而获得得，且让让供应商商得以降降低前置置时间在VMI中，零售售商提供供需求的的信息，而供应应商做出出订货的的决定，因此能能完全掌掌控订购购数量的的变异性性零售商可可降低整整体系统统成本与与改善全全面的系系统服务务水平供应商有有较佳的服服务水平平边际费用用的降低低存货成本本的减少少第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系RSP的缺点及及问题Expensiveadvancedtechnologyisrequired采用先进进科技是是必要的的，但却却十分昂昂贵Supplier/retailertrustmust be devel

34、oped在传统上上一直处处于对立立的零售售商与供供应商的的关系中中，培养养互相信信类的关关系是最最重要的的Supplierresponsibilityincreases在战略伙伙伴关系系中，供供应商通通常比形形式上具具有更多多责任，而迫使使供应商商去增聘聘人员Expensesatthesupplieroftenincrease供应商方方面的花花费常常常会因管管理责任任的增加加而变多多第三节零零售售商与供供应商伙伙伴关系系分销商一一体化（DistributorIntegration）（1）多年以来来有许多多企业专专家建议议生产者者，特别别是工业业品生产产者，要要对待其其分销商商就像伙伙伴一般般这意味着着重视分分销商的的价值以以及他们们与最终终使用者者的关系系，并且且提供他他们达到到成功的的必要协协助分销商拥拥有关于于顾客需需求及欲欲望的信信