供应链设计结构分析及策略

1、第二章 供应链设计为了提高高供应链链管理的的绩效，除了必必须有一一个高效效的运行行机制外外，建立立一个高高效精简简的供应应链及其其管理系系统，也也是极为为重要的的一环。虽说供供应链的的构成不不是一成成不变的的，但在在实际经经营中，不可能能像改变变办公室室的桌子子那样随随意改变变供应链链上的节节点企业业。所以以，应重重视供应应链的构构建。这个挑战战已经成成为物流流教科书书中的一一个经典典，它研研究了世世界打印印机领导导者之一一惠普公公司。这这个问问题出现现于1990年年-惠普普引入其其DeskJet打印印机生产产线后。在很短短的时间间内，销销售量超超过了60万台台，价值值4亿美美元。然然而，惠惠

2、普陷入入了严重重的库存存危机中中，特别别是对于于欧洲客客户的服服务。DeskJet在惠普普的个人人打印机机的地区区总部温温哥华进进行生产产，然后后通过水水路运往往欧洲。这导致致了漫长长的订货货前置期期，致使使惠普难难以做出出精确的的需求预预测。惠普发现现某些客客户需要要的产品品缺货，同时又又在欧洲洲配送中中心之外外租用拖拖车来处处理多余余的库存存。问问题远远远比这复复杂，因因为每个个目标国国家的电电压水平平不同，对电源源的要求求也不同同，而且且说明手手册还需需要用当当地语言言。事实实证明，要想计计算出需需要向每每个市场场运送多多少产品品几乎是是不可能能的。惠普可以以有多种种选择。它可以以设计一

3、一个新的的计算安安全库存存复杂模模型；可可以提高高在欧洲洲的库存存，但会会使一些些地区的的库存更更加呆滞滞；可以以削减库库存，但但会使客客户和销销售机构构更为不不满；可可以在欧欧洲设置置生产厂厂，但成成本过高高；或者者干脆用用空运-另一个个成本过过高的选选择。你的解决决方案是是什么？本章内容容供应链网网络结构构供应链设设计的内内容及原原则供应链设设计策略略第一节供供应应链网络络结构一、供应应链网络络结构的的组成1.供应应链成员员供应链中中企业的的角色分分类（供应商商、制造造商、分分销商、零售商商等）6供应链结点企业外围企业非 核 心 企 业客 体 企 业潜在企业主体企业核心企业(领袖企业)内围

4、企业主体企业业与客体体企业核心企业业与非核核心企业业潜在企业业供应链节节点企业业角色分分类主体企业业与客体体企业主体企业业是指在在供应链链管理中中占主动动地位，对供应应链的业业务起主主导作用用，参与与或退出出都会使使供应链链产生明明显改变变，在本本行业中中也具有有较强实实力和行行业地位位，或者者是拥有有决定性性资源的的节点企企业。客体企业业是指在在供应链链中起协协作者的的作用，处于被被动响应应角色的的企业。客体企业业又分为为内围企企业和外外围企业业。内围企业业指主体体企业虽虽无法完完全控制制但可以以对其施施加直接接或间接接影响的的企业，通常是是主体企企业的上上下游节节点。外围企业业指主体体企业

5、无无法控制制且对其其影响力力也较小小的企业业。7卫星式企企业群体体与团队队式合作作群体卫星式企企业群体体：供应应链中只只有一个个主体企企业。团队式合合作群体体：供应应链中有有两个以以上的主主体企业业。卫星式供应链团队式供应链合作意愿主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体企业为甚主客体企业的合作意愿都很强烈，以主体企业为甚合作难度唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作相对容易多个主体企业势均力敌，难以形成绝对主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的决定权优势，分歧较容易解决多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难稳定性相对较为稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续发展性

6、较差以主体企业为主导对供应链的可持续发展的推动力较强卫星式供供应链和和团队式式供应链链的比较较核心企业业与非核核心企业业在主体企企业中，对整个个供应链链的业务务运作起起关键主主导推动动作用的的，既能能为客户户提供最最大化的的附加值值，又能能帮助链链上其它它合作企企业参与与到新市市场中的的主体企企业就是是供应链链的核心企业业（领袖袖企业）其它的处处于相对对次要地地位的企企业称为为供应链链管理的的非核心企企业核心企业业可以是是供应商商、制造造商、分分销商、物流商商潜在企业业一旦有机机会，就就会成为为供应链链上的新新成员，或是替替代供应应链上其其它结点点企业，特别是是替代没没有特殊殊性的外外围企业业

7、2.网络络结构变变量水平结构构：供应应链范围围内层次次数目垂直结构构：每一一层中供供应商或或顾客的的数目供应链范范围内核核心企业业的水平平位置3.供应应链工序序连接方方式示例：洗洗涤剂的的供应链链P&G 制造商 塑料制品制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)造纸、纸品厂商木材工业二、供应应链网络络结构的的类型链状结构构网状结构构核心企业业网状结结构1.链状状结构自然界供应商B供应商B供应商B生产商C用户E分销商D分销商D用户E用户E链状模型型表明：（1）产产品的最最初来源源是

8、自然然界，如如矿山、油田、橡胶园园等，最最终去向向是用户户。（2）产产品因用用户需求求而生产产，最终终被用户户所消费费。（3）产产品从自自然界到到用户经经历了供供应商、制造商商和分销销商三级级传递，并在传传递过程程中完成成产品加加工、产产品装配配形成等等转换过过程。（4）被被用户消消费掉的的最终产产品仍回回到自然然界，完完成物质质循环。简化为串串行的链链状供应应链结构构其中，产产品的最最初来源源自自然界，最终去去向用户以以及产品品的物质质循环过过程都被被隐含串行的供供应链结结构模型型着重对对供应链链的中间间过程进进行研究究ABCDE在供应链链上除了了流动着着资金流流和信息息流外，还存在在着物流

9、流（产品品流）BADEC物流的方方向一般般都是从从供应商商流向制制造商，再流向向分销商商。在特特殊情况况下（如如产品退退货），产品在在供应链链上的流流向与上上述方向向相反。但由于于产品退退货属非非正常情情况，退退货的产产品也非非严格定定义的产产品，所所以在此此不予考考虑。我我们依照照物流的的方向来来定义供供应链的的方向，以确定定供应商商、制造造商和分分销商之之间的顺顺序关系系。串行链状状结构的的供应链链模型中中，箭头头方向即即表示供供应链的的物流方方向，即即供应链链方向。供应链的的方向BADEC在下面的的模型中中，定义义C为制制造商时时，可以以相应地地认为B为一级级供应商商，A为为二级供供应商

10、，而且还还可递归归地定义义三级供供应商、四级供供应商；同同样地，可以认认为D为为一级分分销商，E为二二级分销销商，并并递归地地定义三三级分销销商，四四级分销销商。一般般来说，一个企企业要从从整体上上了解其其所在行行业供应应链的运运行状态态，尽可可能考虑虑多级供供应商或或分销商商。供应链的的级2.网状状结构更能说明明现实中中企业间间复杂的的供应关关系A1A2B1BnB2CCiCD1D2DmE1Es从广义的的角度看看供应链链的结构构，网状状模型理理论上可可以涵盖盖世界上上所有的的企业组组织，而而每一个个企业都都可以看看作是它它上面的的一个节节点，同同时可以以认为这这些节点点之间存存在着供供需联系系

11、狭义的角角度看，一个企企业仅与与有限的的企业发发生联系系网状结构构的供应应链模型型对企业业供应关关系的描描述很直直观，适适合宏观观地把握握企业的的供应关关系在网状模模型中，物流作作有向流流动，从从一个节节点流向向另一个个节点。这些物物流从某某些节点点补充流流入，从从某些节节点分流流流出。BDC入点和出出点可以把这这些物流流进入的的节点称称为入点点，把物物流流出出的节点点称为出出点。入入点相当当于矿山山、油田田、橡胶胶园等原原始材料料提供商商，出点点相当于于用户BDC入点和出出点对于有的的厂家既既为入点点又为出出点的情情况，可可以将代代表这个个厂家的的节点一一分为二二，变成成两个节节点：一一个为

12、入入点，一一个为出出点，并并用实线线将其框框起来。A1为为入点，A2为为出点。A1 A2有些厂家家规模非非常大，内部结结构也非非常复杂杂，与其其他厂家家相联系系的只是是其中一一个部门门，而且且在内部部也存在在着产品品供应关关系，用用一个节节点来表表示这些些复杂关关系显然然不行，这就需需要将表表示这个个厂家的的节点分分解成很很多相互互联系的的小节点点，这些些小节点点构成一一个网，称之为为子网。子网在引入子子网概念念后，研研究C与与D的联联系时，只需考考虑C1与D的的联系，不需要要考虑C3与D的联系系，这就就简化了了无谓的的研究。子网模模型对企企业集团团是很好好的描述述。BDAC1C2C3C4EF

13、进一步，我们可可以把供供应链网网上为了了完成共共同目标标、通力力合作、并实现现各自利利益的这这样一些些厂家形形象地看看成是一一个厂家家，这就就是虚拟拟企业虚拟企业业虚拟企业业是在经经济交往往中，一一些独立立企业为为了共同同的利益益和目标标在一定定时间内内结成的的相互协协作的利利益共同同体。虚虚拟企业业组建和和存在的的目的就就是为了了获取相相互协作作而产生生的效益益，一旦旦这个目目的已完完成或利利益不存存在，虚虚拟企业业即不复复存在。BDAC1C2C3C4EF3.核心心企业网网状供应应链核心企业业：控制制了产品品的核心心技术，或拥有有知名品品牌，或或有极强强研发能能力和渠渠道控制制能力这种特殊殊

14、的供应应链表现现在供应应链的组组织结构构图上时时，有一一个明显显特点：供应链链的核心心级一般般只有一一个节点点A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es第二节供供应应链设计计的内容容及原则则一、供应应链设计计的内容容1.选择择供应链链成员及及合作伙伙伴供应链成成员包括括为了满满足客户户需求，从原产产地到消消费地，与供应应商或客客户直接接或简接接地相互互作用的的所有组组织2.网络络结构设设计主要由供供应链成成员、网网络结构构变量和和供应链链工序连连接方式式组成3.供应应链运行行的基本本规则主要包括括：协调调机制、信息开开放与交交互方式式、生产产物流的的计划与与控制体体系、库库存的总总体布局局、资

15、金金结算方方式以及及争议解解决机制制等。自上而下下与自下下而上相相结合原原则动态性原原则创新原则则战略性原原则二、供应应链设计计的原则则简洁性原原则集优化原原则协作性原原则第三节供供应应链设计计策略一、两种种供应链链设计策策略基于客户户需求的的供应链链设计策策略基于成本本核算的的供应链链设计策策略基于客户户需求的的供应链链设计策策略回顾知识识点：功功能性产产品和革革新性产产品；有有效型供供应链和和反应型型供应链链 功能性产品 革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配反应性供应链 不匹配 匹配基于产品品的供应应链设计计的步骤骤分析核心心企业的的现状分析核心心企业所所处的市市场竞争争环境明确供应应链设

16、计计目标分析组成成供应链链的各类类资源要要素提出供应应链设计计框架评价供应应链设计计方案的的可行性性调整新的的供应链链检验已产产生的供供应链比较新旧旧供应链链完成供应应链的运运行供应链成成本结构构基于成本本核算的的供应链链设计策策略物料成本本劳动成本本运输成本本设备成本本其他变动动成本供应链成本MaterialsCostLaborCostTransportationCost UtilitiesCostOtherVariableCost确定企业设计物料成本函数定义劳动力成本函数设计运输成本函数设计设备和其他变动成本函数供应链的总成本函数优化总成本函数基于成本本核算的的供应链链设计流流程假设（1）

17、合合作企业业以i=1，2，,n表示示（其中中供应链链层次以以a=1，2，,A表示，一个层层次上的的合作企企业的序序号以b=1，2，,B表表示，所所以一个个节点i可以表表示为AB）（2）物物料单位位成本随随着累计计单位产产量的增增加和经经验曲线线的作用用而降低低。成品品、零部部件、产产品设计计、质量量工程的的改善都都可能导导致单位位物料成成本的降降低（3）假假定从一一个节点点企业到到另一个个节点企企业的生生产转化化时间在在下一个个节点企企业的年年初（4）当当一个节节点企业业在年初初开始生生产时，上一节节点企业业的工时时和原材材料成本本根据一一定的技技术指数数转化为为此节点点企业的的初值（5）全全

18、球供应应链控制制中，围围绕核心心且核算算成本，汇率、通货膨膨胀率等等均以核核心企业业所在国国家为标标准物料成本本函数劳动力成成本函数数运输成本本函数设备和其其他变动动成本函函数供应链的的总成本本函数二、供应应链设计计的评价价指标柔性 稳定协调简洁集成三、供应应链构建建应注意意的问题题客户优先先定位明确确防范风险险客户优先先供应链的的设计必必须具有有高度柔柔性和快快速响应应能力，能够满满足客户户现实需需求和潜潜在需求求定位明确确一条富于于竞争力力的供应应链要求求组成供供应链的的各成员员都具有有较强的的竞争力力，不管管每个成成员为整整个供应应链做什什么，都都应该是是专业化化的，而而专业化化就是优优

19、势。在供应链链中总会会有处于于从属地地位的企企业。任任何企业业都不可可能包揽揽供应链链的所有有环节，它必须须明确自自己在供供应链中中的定位位优势，根据自自己的优优势来确确定自己己的位置置，制定定相关的的发展战战略防范风险险供应链企企业之间间的合作作会因为为信息不不对称、信息扭扭曲、市市场不确确定性、政治、经济、法律等等因素的的变化而而导致各各种风险险的存在在，为了了使供应应链上的的企业都都能从合合作中获获得满意意结果，必须采采取一定定措施规规避供应应链运行行中的风风险。如如提高信信息透明明度和共共享性、优化合合同模式式、建立立监督机机制等，尤其是是在企业业合作的的各个阶阶段通过过激励机机制，采

20、采用各种种激励手手段实施施激励，以使供供应链企企业之间间的合作作更加有有效。DeskJet打印机机是惠普普的主要要产品之之一。该公司有有5个位位于不同同地点的的分支机机构负责责该种打打印机的的生产、装配和和运输。从原材材料到最最终产品品，生产产周期为为6个月月。在以往的的生产和和管理方方式下，各成品品厂装配配好通用用打印机机之后直直接进行行客户化化包装，为了保保证顾客客订单98%的的即时满满足率，各成品品配送中中心需要要保证大大量的安安全库存存(一般般需要7周的库库存量)。产品品将分别别销往美美国、欧欧洲和亚亚洲。案例：惠惠普台式式打印机机供应链链的构建建存在的问问题惠普打印印机的生生产、研研

21、究开发发节点分分布16个国家家，销售售服务部部门节点点分布110个个国家，而其总总产品超超过22000类。欧欧洲和亚亚洲地区区对于台台式打印印机电源源供应（电压110伏伏和220伏的的区别，以及插插件的不不同）、语言（操作手手册）等等有不同同的要求求。以前前这些都都由温哥哥华的公公司完成成，北美美、欧洲洲和亚太太地区是是它的三三个分销销中心。这样一一种生产产组织策策略，我我们称之之为“工工厂本地地化（Factory Localization）”。惠普的分分销商都都希望尽尽可能降降低库存存，同时时尽可能能快地满满足客户户的需求求。这样样导致惠惠普公司司感到保保证供货货及时性性的压力力很大，从而不

22、不得不采采用备货货生产（Make-To-Stock）的的模式以以保证对对分销商商供货准准时的高高可靠性性，因而而分销中中心成为为有大量量安全库库存的库库存点。制造中心心是一种种拉动式式的，计计划的生生成是为为了通过过JIT模式满满足分销销中心的的目标安安全库存存，同时时它本身身也必须须拥有一一定的零零部件、原材料料安全库库存。这么长的的提前期期导致分分销中心心没有足足够的时时间去对对快速变变化的市市场需求求作出反反应，因因此欧洲洲和亚太太地区就就只能以以大量的的安全库库存来保保证对用用户需求求的满足足。约一个月月的时间间将产品品海运到到欧洲和和亚太分分销中心心占用了大大量的流流动资金金；若某某

23、一地区区产品缺缺货，为为了应急急，可能能会将原原来为其其他地区区准备的的产品拆拆开重新新包装，造成更更大浪费费。中国法国提高产品品需求预预测的准准确性很难！在不牺牲牲顾客服服务水平平的前提提下减少少库存和和同时提提供高质质量的服服务成为为温哥华华惠普公公司管理理的重点点，并着着重于供供应商管管理以降降低供应应的不确确定性，减少机机器闲置置时间。任务供应商、制造点点（温哥哥华）、分销中中心、经经销商和和消费者者组成惠惠普台式式打印机机供应链链的各个个节点，供应链链是一个个由采购购原材料料、把它它们转化化为中间间产品和和最终产产品、最最后交到到用户手手中的过过程所组组成的网网络。解决方案案在这个新新的供应应链中，主要的的生产制制造过程程由在温温哥华的的惠普公公司完成成，包括括印刷电电路板组组装与测测试（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和和总总机装装配（FAT，FinalAssemblyAnd Test）。PCAT过程中中，电子子组件（诸如ASICs、ROM和和粗印刷刷电路板板）组装装成打印印头驱动动板，并并进行相相关的测测试；FAT过过程中，电动机机、电