大元集团战略和管理提升项目建议书-新华信XXXX0131

1、 河北大元建业集团战略和管理提升项目建议书PAGE 2005年1月31日第40页 共31 页河北大元建建业集团团战略和管理理提升项项目建议议书北京新华信信管理顾顾问有限限公司2005年年1月331日目 录TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc94408760 第一章项项目背景景和目标标 PAGEREF _Toc94408760 h 1 HYPERLINK l _Toc94408761 1.1河河北大元元建业集集团的基基本情况况 PAGEREF _Toc94408761 h 1 HYPERLINK l _Toc94408762 1.2大大元集团团的发展展历程 PAGEREF

2、 _Toc94408762 h 1 HYPERLINK l _Toc94408763 1.3大大元集团团目前的的发展战战略 PAGEREF _Toc94408763 h 2 HYPERLINK l _Toc94408764 1.4建建筑行业业背景 PAGEREF _Toc94408764 h 2 HYPERLINK l _Toc94408765 1.5本本次项目目要解决决的问题题 PAGEREF _Toc94408765 h 4 HYPERLINK l _Toc94408766 1.6本本次项目目的目标标 PAGEREF _Toc94408766 h 4 HYPERLINK l _Toc944

3、08767 第二章项项目内容容和思路路 PAGEREF _Toc94408767 h 5 HYPERLINK l _Toc94408768 2.1本本次咨询询项目的的总体思思路 PAGEREF _Toc94408768 h 5 HYPERLINK l _Toc94408769 2.2项项目调研研的方法法 PAGEREF _Toc94408769 h 5 HYPERLINK l _Toc94408770 2.3战战略明晰晰的方法法 PAGEREF _Toc94408770 h 6 HYPERLINK l _Toc94408771 2.4改改制工作作的方法法 PAGEREF _Toc9440877

4、1 h 7 HYPERLINK l _Toc94408772 2.5组组织设计计和流程程优化的的方法 PAGEREF _Toc94408772 h 7 HYPERLINK l _Toc94408773 第三章项项目内容容和成果果 PAGEREF _Toc94408773 h 13 HYPERLINK l _Toc94408774 3.1项项目总体体内容 PAGEREF _Toc94408774 h 13 HYPERLINK l _Toc94408775 3.2模模块1 项目目启动 PAGEREF _Toc94408775 h 13 HYPERLINK l _Toc94408776 3.3模模块

5、2 项目目调研 PAGEREF _Toc94408776 h 14 HYPERLINK l _Toc94408777 3.4模模块3 战略略明晰 PAGEREF _Toc94408777 h 15 HYPERLINK l _Toc94408778 3.5模模块4 股权权结构和和员工持持股设计计 PAGEREF _Toc94408778 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408779 3.6模模块5 经营营层长期期激励设设计 PAGEREF _Toc94408779 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408780 3.7模模块6 身份份置换

6、和和人员安安置 PAGEREF _Toc94408780 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408781 3.8模模块7 组织织完善 PAGEREF _Toc94408781 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408782 3.9模模块8 流程程优化 PAGEREF _Toc94408782 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408783 3.10拟提交交咨询项项目成果果汇总 PAGEREF _Toc94408783 h 15 HYPERLINK l _Toc94408784 第四章项项目运作作和安排排 PAG

7、EREF _Toc94408784 h 17 HYPERLINK l _Toc94408785 4.1项项目成功功的关键键因素 PAGEREF _Toc94408785 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408786 4.2项项目小组组人员构构成 PAGEREF _Toc94408786 h 17 HYPERLINK l _Toc94408787 4.3项项目人员员职责 PAGEREF _Toc94408787 h 17 HYPERLINK l _Toc94408788 4.4项项目时间间安排 PAGEREF _Toc94408788 h 18 HYPERLINK

8、l _Toc94408789 第五章新新华信公公司简介介和案例例 PAGEREF _Toc94408789 h 19 HYPERLINK l _Toc94408790 5.1新新华信公公司简介介 PAGEREF _Toc94408790 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc94408791 5.2案案例简介介 PAGEREF _Toc94408791 h 错误！未定义义书签。第一章项项目背景景和目标标河北大元建建业集团团的基本本情况河北大元建建业集团团（以下下简称大大元集团团）是以以河北大大元建业业集团有有限公司司（原沧沧州市第第一建筑筑工程有有限公司司）为母母公司，包包

9、括沧州州市开元元房地产产开发有有限公司司、沧州州市开元元建设劳劳务有限限公司、沧沧州市开开元建筑筑检测有有限公司司、沧州州市开元元物业管管理有限限公司四四个控股股子公司司组成。母母公司河河北大元元建业集集团有限限公司于于20004年112月228日取取得营业业执照，220055年1月月4日领领取“企业集集团登记记证”，20005年年1月112日变变更相应应资质证证书。大元集团母母公司的的前身沧沧州市第第一建筑筑工程有有限公司司是始建建于19951年年的工业业与民用用建筑工工程一级级资质施施工企业业。19998年年底公司司顺利完完成股份份制改制制，并成成为国家家建设部部推荐介介绍改制制经验的的先

10、进施施工企业业。19999年年6月被被确定为为“河北省省建筑业业骨干企企业”，19999年年12月月通过IISO990022质量体体系认证证。20000年年3月,公司取取得“对外经经济合作作经营资资格证书书”，具有有承包境境外工业业与民用用建筑工工程及境境内国际际招标工工程权，上上述境外外工程所所需设备备、材料料出口权权和对外外派遣实实施上述述工程所所需劳务务人员的的权利。220022年111月，公公司通过过ISOO90001：220000版质量量体系转转换认证证和ISSO1440011环境管管理管理理体系、OOHSAAS1880011职业健健康安全全管理体体系认证证。公司总部设设有科技技处、

11、质质检处、机机具供应应处、经经营处、财财务处、审审计处、党党务处、保保卫处、施施工管理理处、劳劳动处、市市场开发发处、办办公室、物物业管理理处、贯贯标办114个职职能部门门。下设设加工厂厂、轻型型建材厂厂、环保保设备厂厂三个工工厂和地地基分公公司、装装饰分公公司、安安装分公公司及各各土建分分公司，现现有开元元物业管管理子公公司、开开元建筑筑检测子子公司、开开元建设设劳务子子公司及及开元房房地产子子公司44个子公公司。大元集团的的发展历历程大元集团从从其前身身沧州一一建成立立之初到到现在的的发展历历程可以以总结为为初创平平稳、快快速发展展和集团团化管理理三个阶阶段。 195119998年：初创、

12、平平稳发展展期前身沧州市市第一建建筑工程程有限公公司的历历史可以以追溯到到19551年，是是工业与与民用建建筑工程程一级资资质施工工企业。199820004年：快速发发展期1998年年顺利完完成股份份制改造造。1999年年至20002年年相继通通过ISSO90002质质量体系系认证，IISO990011：20000版版质量体体系转换换认证和和ISOO140001环环境管理理体系、OOHSAAS1880011职业健健康安全全管理体体系认证证。产值实现逐逐年增长长，20004年年产值近近4亿元元。2005年年后：集集团化管管理期成立企业集集团为从从根本上上提升企企业管理理水平提提供了非非常好的的机

13、遇如何通过管管理提升升来解决决公司快快速发展展带来的的一系列列管控问问题是大大元集团团目前的的重要任任务。大元集团经经过五十十多年的的发展，特特别是119988年完成成股份制制改造以以来，取取得了巨巨大的成成绩，这这次成立立企业集集团为企企业的发发展提供供了新的的机遇。大元集团目目前的发发展战略略立足河北、依依托京津津、面向向全国、走走向世界界建筑行业背背景行业概况2003年年全国建建筑企业业共完成成的建筑筑业总产产值达到到218865亿亿元，220044年的前前三季度度建筑业业总产值值164487亿亿元。建建筑业占占国民生生产总值值的比例例已达77，成成为仅次次于工业业、农业业、商业业的第四

14、四大产业业。行业业目前正正处于快快速成长长阶段，整整体市场场规模持持续增长长。行业发展环环境第一、建设设法规体体系框架架已初步步构建，有有法可依依的局面面正在形形成。从从19889年到到20004年的的15年年间，近近30项项建筑业业相关法法规及配配套文件件颁布执执行。第二、市场场进入和和市场清清出制度度正在逐逐步完善善。资质质管理的的变化提提高了资资质评审审的合理理性，更更加规范范了市场场准入制制度的管管理，提提高了我我国建筑筑业的市市场准入入壁垒，但但同时也也对建筑筑企业的的执业人人员提出出了更高高的要求求。第三、市场场秩序进进一步规规范。以以清理拖拖欠工程程款为主主线的整整顿规范范建筑市

15、市场秩序序的工作作取得了了很大成成绩。第四、市场场运行规规则和模模式日益益国际化化。包括括工程造造价计价价模式、工工程风险险管理制制度、工工程承包包与项目目管理模模式等在在内的建建筑市场场的运行行规则和和模式日日趋市场场化、规规范化和和国际化化（与国国际惯例例接轨）。第五、其它它环境因因素也基基本上有有利于建建筑行业业的发展展。如建建筑市场场执法检检查力度度的加强强、审批批制度的的改革、政政府投资资的规范范、资本本市场的的规范以以及建筑筑市场开开始打破破地域封封锁等。行业竞争状状况目前，建筑筑行业集集中度极极低，行行业内各各级企业业数量众众多，彼彼此规模模差异不不大，行行业整体体产能相相对过剩

16、剩。同时时，行业业内各企企业组织织形式相相似、生生产水平平及业务务能力相相近，竞竞争手段段单一。在这样的情情况下，各各建筑企企业纷纷纷盲目扩扩大规模模，采取取竞相压压价、恶恶性让利利、甚至至诋毁内内耗的手手段竞争争，造成成的后果果就是价价格机制制无法正正常发挥挥作用，行行业利润润率降低低。工程总承包包的发展展工程总承包包的方式式具有很很多内在在的优越越性。如如设计和和施工深深度交叉叉降低了了工程造造价；可可以实现现设计、采采购、施施工、试试运行全全过程的的质量控控制，在在很大程程度上消消除了质质量不稳稳定因素素；各阶阶段的深深度合理理交叉，在在设计阶阶段就积积极引用用新技术术、新工工艺、考考虑

17、到施施工的便便于操作作性，最最大限度度地在施施工前发发现图纸纸存在的的问题，有有利于保保证工程程质量，也也有利于于缩短建建设周期期。因此，工程程总承包包反映了了市场专专业化分分工的必必然趋势势和业主主规避风风险的客客观要求求，工程程总承包包将成为为未来建建筑业的的一种重重要的承承包模式式。工程总承包包市场将将是一个个规模大大、具有有很强吸吸引力的的市场，如如何打造造总承包包企业将将成为建建筑施工工企业面面临的重重要战略略选择。本次项目要要解决的的问题在上述的行行业背景景下，根根据对大大元集团团的初步步了解，新新华信认认为本次次项目需需要明确确和解决决以下四四大问题题。第一，公司司成立集集团后，

18、如如何进行行集团化化的管理理？集团团总部如如何定位位？对下下属业务务单位采采用怎样样的管理理模式？怎样把把大元集集团发展展成为一一个资源源共享、优优势互补补的有机机整体？第二，大元元集团成成立以后后，将向向什么方方向发展展，如何何进行战战略定位位和制定定战略目目标？第三，如何何确定大大元集团团的业务务发展方方向和发发展战略略，应采采取怎样样的战略略发展措措施和实实施计划划，使得得大元集集团能保保持高速速跳跃式式的发展展？第四，怎样样调整和和再造组组织结构构，明确确各部门门和核心心岗位的的职责，优优化核心心流程，建建立确保保战略目目标实现现的有力力保障体体系？本次项目的的目标根据大元集集团的需需

19、求和企企业特点点，新华华信期望望通过本本次咨询询项目达达到的短短期目标标是：通过对公司司的内外外部环境境分析，确确定公司司的未来来发展方方向、业业务发展展战略和和战略目目标管理理体系；明确集团总总部的定定位和对对下属业业务单元元的管控控模式；为公司设计计科学的的组织结结构，确确定部门门职责和和关键岗岗位的职职责，提提高公司司的资源源配置、管管控能力力和部门门间的协协作能力力；对公司核心心流程进进行优化化、再造造，提高高运营的的效率。新华信期望望通过本本次咨询询项目达达到的长长期目标标是：提升公司管管理水平平，加强强并巩固固公司的的核心竞竞争力；使公司在竞竞争日益益激烈的的市场环环境下保保持稳固

20、固持续的的增长和和发展；通过项目参参与培养养内部管管理人才才。第二章项项目内容容和思路路2.1本本次咨询询项目的的总体思思路新华信建议议本次咨咨询项目目分三个个阶段提提供解决决方案第一阶段：环境分分析和管管理诊断断。包括括深入访访谈和调调查、外外部环境境分析、内内部环境境分析和和管理诊诊断，这这是保证证项目顺顺利进行行的基础础工作。第二阶段：建立公公司战略略体系。包包括确定定公司战战略定位位、未来来发展方方向和总总体目标标、制定定集团战战略目标标体系以以及拟定定集团战战略措施施和实施施计划。第三阶段：设计管管控模式式和组织织结构。主主要包括括确定集集团管控控模式、总总部职能能定位、总总部组织织

21、结构调调整、明明确总部部部门职职责、关关键管理理流程优优化设计计、相关关管控制制度完善善组织结结构设计计和部门门职责梳梳理。这这部分工工作是构构建实现现战略目目标的保保障体系系的重要要部分。2.2访访谈和调调查项目的开始始阶段，新新华信将将通过对对大元集集团大范范围的访访谈、资资料收集集、调查查问卷等等多种形形式，对对集团当当前的运运营管理理状况进进行全面面的信息息收集。主主要的方方法包括括：深度访谈从各层面人人员收集集大元集集团的相相关信息息，全面面熟悉企企业。以单独访谈谈方式熟熟悉总部部和下属属公司的的中高层层管理人人员。发现与本项项目相关关的问题题线索。调查问卷通过对综合合管理、组组织、

22、运运营、财财务管理理和人力力资源等等多方面面的问题题设计，较较为全面面了解大大元集团团员工和和下属公公司对大大元集团团的基本本认识以以及企业业管理状状况。了解员工基基本素质质与基本本观念。查阅资料收集大元集集团近三三年的管管理规章章制度、年年度经营营计划和和总结、主主要财务务报表、对对内对外外的相关关报道等等信息，客客观了解解公司现现状。2.3外外部环境境分析进行外部环环境的分分析时，新新华信将将首先根根据实际际情况从从宏观、中中观和微微观三个个角度对对国际和和国内环环境选取取重点的的因素进进行深入入的分析析。图2-1：新华信信外部环环境分析析模型然后，新华华信将通通过外部部因素评评价矩阵阵对

23、外部部的经济济、社会会、文化化、人口口、国家家有关政政策、行行业发展展趋势和和竞争形形势等因因素进行行归纳和和评价。图2-2：新华信信外部因因素评价价矩阵同时，在以以上分析析的基础础上，新新华信还还将分析析总结出出大元集集团所在在行业的的关键成成功因素素。2.4内内部环境境分析在对大元集集团进行行内部环环境的分分析时，新新华信项项目小组组将根据据研究与与分析的的需要选选择多种种方法的的组合。图2-3：新华信信内部环环境分析析组合在以上分析析的基础础上，新新华信将将从企业业组织及及管理、市市场营销销、人力力资源、财财务、生生产和研研发等六六个方面面对大元元集团做做出全面面的内部部资源梳梳理分析析

24、。并从从销售额额、利润润、年均均增长率率、净资资产收益益率、市市场占有有率、资资金占用用、资金金周转率率等方面面对大元元集团各各项业务务目前的的经营状状况进行行深入的的分析。最后，新华华信将综综合评估估大元集集团的优优劣势，并并对大元元集团的的管理现现状做出出诊断。战略定位新华信将按按照图224所所示的流流程进行行大元集集团的战战略规划划，确定定大元集集团的愿愿景、使使命和价价值观。最后新华信信将在前前面外部部环境分分析和内内部资源源分析的的基础上上，同时时结合经经营者的的期望，做做出大元元集团的的战略定定位。 这一定定位将简简要清晰晰地描述述大元集集团未来来5-115年间间的经营营方向和和远

25、景目目标，并并分为短短期、中中期和长长期三个个阶段分分别确定定大元集集团阶段段性的战战略目标标，并最最终将这这些战略略目标具具体到相相应的财财务指标标上。图2-4：新华信信战略架架构流程程图业务组合战战略根据总体战战略目标标，新华华信将按按照图225所所示的方方法帮助助大元集集团明确确现有业业务和新新业务的的战略定定位和组组合关系系。图2-5：现有业业务/新新业务的的选择和和定位方方法首先，新华华信将利利用业务务吸引力力和业务务竞争力力分析模模型对大大元集团团的现有有业务进进行初步步选择和和定位。通通过分析析各现有有业务所所在行业业的市场场吸引力力和业务务本身的的竞争能能力，可可以确定定各现有

26、有业务在在矩阵中中的位置置，从而而明确各各现有业业务的战战略定位位和发展展方向。图2-6：新华信信业务市市场吸引引力和业业务竞争争力分析析模型类似地，通通过业务务市场吸吸引力和和战略匹匹配度分分析模型型，新华华信将对对大元集集团希望望尝试的的新业务务进行初初步选择择和定位位。同样样可以通通过各新新业务在在模型矩矩阵中的的位置明明确其战战略定位位和发展展方向。图2-7：业务市市场吸引引力和战战略匹配配度分析析模型在明确了战战略定位位和业务务组合战战略的基基础上，新新华信还还将为大大元集团团制定实实现战略略意图的的核心战战略措施施。管控模式确确定首先，新华华信将依依据“3311”原则明明确大元元集

27、团总总部的职职能定位位和组织织职能。主主要内容容包括：明确三大权权力的分分配：重重大决策策权、资资产受益益权和人人事任免免权；明确三大经经营管理理活动的的权限分分配，即即：战略略管理、全全面预算算管理和和运行监监控管理理；明确产权事事务管理理的权限限分配：公司董事会会负责公公司重大大经营决决策对于具备独独立法人人地位、由由母公司司拥有全全部产权权的全资资分公司司，由母母公司委委任董事事会或经经理人员员，按照照统一决决策实施施经营管管理对于拥有部部分产权权的控股股或参股股公司，母母公司按按持股比比例参加加董事会会工作对于母公司司所属二二级以下下子公司司及交叉叉持股公公司，母母公司董董事会按按照上

28、述述诸种方方式直接接或间接接控制或或参与经经营决策策然后，新华华信将通通过分析析战略和和业务关关系匹配配度，选选择大元元集团总总部对各各业务单单元的适适当的管管理控制制模式。图2-8：管控模模式分析析模型同时，根据据不同的的管控模模式，对对战略规规划权、投投资决策策权、经经营计划划和费用用预算权权、业务务控制权权、人事事权等各各项权力力在母子子公司之之间进行行划分。组织结构调调整对组织机构构的设计计，我们们通常遵遵循8大大原则（如如下图所所示）：图2-9：组织机机构设计计的8大大原则在前面确定定的管控控模式的的基础上上，新华华信将通通过明确确的权力力划分，对对总部各各部门和和下属业业务单元元的

29、主要要权责进进行界定定，从而而明确各各部门的的使命和和关键职职责。同同时结合合部门在在关键流流程中承承担的职职责，就就可以确确定各部部门的职职责及工工作内容容，并通通过职责责说明书书对部门门职责做做出清晰晰、规范范的说明明和界定定。组织结构设设计完成成后，新新华信将将对大元元集团的的核心管管理流程程进行优优化和完完善，减减少无效效环节，提提高运转转效率。新新华信将将通过明明确核心心流程的的接口和和界面，提提高部门门之间横横向协调调能力以以及总部部与业务务单元间间的纵向向管控能能力。在进行核心心流程优优化时，新新华信将将采用新新华信流流程五要要素法进进行绘制制和优化化，以强强调对流流程各环环节的

30、控控制和协协调（如如下图所所示）。流流程五要要素法要要求每个个流程尽尽量明确确流程的的主协调调部门、关关键控制制点、环环节交接接标准、授授权情况况和关联联流程。图2-100：某公公司营销销信息汇汇集和使使用流程程示意图图第三章项项目工作作步骤和和工作成成果项目总体步步骤新华信建议议本次咨咨询项目目分三个个阶段来来进行（如如下图所所示）。第一阶段：环境分分析和管管理诊断断。包括括深入访访谈和调调查、外外部环境境分析、内内部环境境分析和和管理诊诊断。第二阶段：建立公公司战略略体系。包包括确定定公司战战略定位位、未来来发展方方向和总总体目标标、制定定集团战战略目标标体系以以及拟定定集团战战略措施施和

31、实施施计划。第三阶段：设计管管控模式式和组织织结构。主主要包括括确定集集团管控控模式、总总部职能能定位、总总部组织织结构调调整、明明确总部部部门职职责、关关键管理理流程优优化设计计、相关关管控制制度完善善组织结结构设计计和部门门职责梳梳理。图3-1：项目总总体步骤骤第一阶段 环境境分析和和管理诊诊断本阶段工作作的目的的是对大大元集团团进行内内外部环环境的分分析，并并对集团团进行管管理诊断断。表3-1：第一阶阶段工作作内容、工工作方法法以及工工作成果果情况表表工作内容工作方法工作周期提交成果 项目启动动会核心人员访访谈管理调查问问卷资料收集和和集中访访谈外部环境分分析内部环境分分析座谈会培训项目

32、启动会会议企业背景/业务资资料/市市场资料料收集新华信小组组讨论与客户相关关人员个个别沟通通新华信小组组与大元元集团项项目小组组沟通现有管理文文件、制制度分析析相关企业案案例分析析 4周大元集团团管理诊诊断报告告第二阶段 公司司战略体体系本阶段的目目的是明明确大元元集团的的战略定定位、发发展战略略目标和和业务组组合战略略。表3-2：第二阶阶段工作作内容、工工作方式式以及工工作成果果情况表表工作内容工作方法工作周期提交成果 确定公司司愿景、使使命和战战略定位位确定公司55155年发展展战略目目标确定公司业业务组合合及发展展战略制定公司发发展关键键战略措措施深入访谈企业背景/业务资资料收集集新华信

33、小组组讨论新华信小组组与大元元集团项项目小组组沟通新华信小组组与大元元集团相相关高层层负责人人进行沟沟通现有管理文文件、制制度分析析 3周大元集团团战略明明晰报告告第三阶段 管控控模式和和组织结结构本阶段将确确定大元元集团对对业务单单元的管管控模式式，并对对组织结结构进行行调整表3-3：第三阶阶段工作作内容、工工作方式式以及工工作成果果情况表表工作内容工作方法工作周期提交成果确定集团管管控模式式确定集团总总部职能能定位调整集团总总部组织织结构确定总部部部门职责责和关键键岗位职职责优化关键管管控流程程完善关键管管控制度度深入访谈企业背景/业务资资料收集集新华信小组组讨论新华信小组组与中广广电设计

34、计院小组组沟通新华信小组组与中广广电设计计院相关关高层负负责人进进行沟通通现有管理文文件、制制度分析析专题研讨会会 3周大元集团团组织结结构调整整方案大元集团团关键管管控流程程优化方方案大元集团团核心管管控制度度汇编拟提交咨询询项目成成果汇总总本次咨询项项目，新新华信项项目小组组将提交交关于战战略明晰晰报告、组组织结构构调整方方案和流流程优化化方案在在内的五五份报告告。表3-4：拟提交交咨询项项目成果果汇表阶段报 告阶段一大元集团团管理诊诊断报告告（PPPT文文件）阶段二大元集团团战略明明晰报告告（PPPT文文件）阶段三大元集团团组织结结构调整整方案（PPPT文文件）大元集团团关键管管控流程程

35、优化方方案（PPPT文文件）大元集团团核心管管控制度度汇编（WWordd文件）第四章项项目安排排及运作作方式项目小组人人员构成成新华信将安安排项目目小组入入驻大元元集团，与与大元集集团的项项目组共共同完成成本次咨咨询活动动。新华华信将安安排项目目董事一一名，项项目总监监一名，项项目经理理一名，项项目成员员三名，并并根据项项目的需需要配置置相应的的支持人人员。项目人员职职责为本次项目目，新华华信项目目小组的的项目董董事、项项目总监监、项目目经理以以及项目目成员将将承担不不同的责责任并按按照安排排与大元元集团相相关人员员进行沟沟通。项目时间安安排本次咨询项项目总时时间是110周，新新华信将将分三个

36、个阶段进进行工作作，并会会安排包包括项目目启动会会、两次次项目阶阶段报告告以及一一次终期期报告在在内的四四次报告告会。第五章新新华信相相关咨询询案例举举例5.1案例例一新华信曾为为某国家家大型电电力建设设企业HHBDJJ提供管管理咨询询服务。客户背景河北电建是是国家大大型火电电施工安安装企业业，是国国家火电电建筑安安装施工工一级企企业，主主营火力力发电厂厂及核电电站常规规岛建筑筑安装施施工，兼兼营民用用建筑施施工和其其它工业业设备的的安装。客户需要解解决的主主要问题题由于电力属属于国家家垄断行行业，企企业内部部竞争意意识不强强，长期期以来公公司组织织机构臃臃肿，部部门职责责不清、人人浮于事事现

37、象严严重。公公司领导导层认识识到只有有改革组组织机构构，合理理配置人人力资源源，全面面提高管管理水平平，才可可能在未未来的竞竞争中立立于不败败之地。新华信解决决方案新华信对客客户企业业的经营营运作流流程做了了详细的的调查分分析，结结合企业业特点和和现状提提出了流流程调整整方案并并在此基基础上重重新设计计组织结结构，编编制关键键岗位的的职务说说明书，设设计了以以关键绩绩效指标标为核心心的绩效效考核体体系，并并通过将将该体系系OA化化，保证证有效实实施。5.2案例例二新华信曾为为上海某某房地产产公司提提供战略略和组织织结构调调整咨询询。客户背景客户是以上上海为中中心的房房地产公公司，在在其它五五个

38、省市市自治区区也有相相关的房房产业务务。在经经营房地地产业务务的同时时，客户户开始进进入文化化、传媒媒业，形形成了房房地产为为核心的的企业集集团，总总资产超超过了110亿元元，三百百余名员员工。客户需要解解决的主主要问题题1、客户房房地产主主业发展展方向不不明晰，难难以建立立有效的的竞争优优势，在在当前房房地产行行业发生生大的变变化时，公公司管理理层思想想不统一一，对是是否进行行多元化化，如何何发展主主业缺乏乏清晰的的发展战战略； 2、由于发发展速度度过快，集集团公司司整体组组织结构构混乱，总总部业务务部门配配备不足足，使得得集团当当前还只只是一个个项目公公司的体体系，无无法实现现对子公公司的

39、有有效管理理；同时时对于各各个不同同性质的的子公司司集团采采用相同同的控制制方式，过过于简单单机械，难难以调动动其积极极主动性性。新华信解决决方案1、项目组组从详细细深入的的内部访访谈、调调研入手手，对客客户的业业务、资资源、人人员、财财务等方方面进行行了企业业内部资资源能力力的分析析，并进进行了管管理问题题的诊断断，特别别是对客客户的核核心能力力进行了了深入分分析，明明确了客客户的发发展现状状、潜力力以及优优劣势； 2、结合企企业内部部能力分分析，项项目组分分析了国国内房地地产行业业的发展展演变趋趋势，并并对国内内成功房房地产企企业及香香港、台台湾的部部分成功功企业进进行了深深入细致致的分析

40、析，形成成了对房房地产标标杆企业业商业模模式的有有效分析析，为给给客户制制定有效效的战略略打下基基础；3、结合企企业当前前的资源源和能力力，圈定定了公司司发展的的战略领领域，在在明确主主业发展展方向的的前提下下，明确确客户需需建立有有效的多多元业务务组合，并并打通资资本平台台，有效效的实现现对行业业风险的的轨避的的同时寻寻求新的的第二主主业，为为未来发发展指明明方向；4、在战略略策略的的指导下下，项目目组对客客户集团团总部的的组织结结构进行行调整，加加强的战战略管理理及业务务管理部部门，同同时明确确对不同同性质子子公司的的管理模模式；5、同时还还为客户户的融资资、品牌牌、人力力资源等等方面制制

41、定了有有效的，具具有可操操作性的的战略规规划及实实施措施施。5.3案例例三新华信曾为为某交通通股份有有限公司司提供发发展战略略及管理理体系提提升咨询询服务。客户背景1、客户是是在西藏藏自治区区政府大大力支持持下由西西藏交通通厅直属属家国国有骨干干企业为为基础于于20000年底底正式上上市的股股份制企企业， 上市筹筹资2.62亿亿。2、客户的的主营业业务为公公路桥梁梁建设、货货物运输输、长短短途客运运与公路路建设相相关的建建筑材料料的生产产、销售售等。3、客户是是西藏交交通国企企改革的的试点型型企业，它它为推进进藏区交交通企业业的改革革和发展展，促进进行业的的稳步增增长发挥挥带动的的作用。4、客

42、户坚坚持“以市场场为导向向，以管管理为先先导，以以改革为为动力，努努力调整整结构”的发展展方针，突突出企业业整体优优势的发发挥，取取得了良良好的经经济效益益。客户需要解解决的主主要问题题一客户下一步步的发展展战略，如如何做大大做强主主业并开开展对其其他产业业的投资资，才能能在激烈烈的市场场竞争中中获胜？ 新华信解决决方案一一1、通过与与天路公公司管理理层、员员工、股股东单位位、政府府主管部部门等充充分访谈谈，了解解利益各各方的愿愿望、需需求，对对项目的的理解与与期望； 2、分析析客户的的内外部部环境、核核心能力力、产业业价值链链，确定定客户如如何做大大做强主主业，明明确相关关多元化化的战略略发

43、展方方向；对对天路公公司原来来模糊的的发展战战略进行行澄清；制订短短、中、长长期战略略目标； 3、对天天路公司司管理人人员进行行企业竞竞争力、企企业文化化、发展展战略等等方面的的专题培培训。客户需要解解决的主主要问题题二客户目前发发展存在在的问题题，如何何进行制制度创新新，才能能符合深深化体制制改革的的需求？新华信解决决方案二二1、股权结结构的优优化；改变国有股股一股独独大的状状况，引引入符合合天路战战略发展展方向的的民营、外外资等成成分，国国有股仍仍可相对对控股。设立职工持持股公司司入股天天路，实实现股权权优化与与员工激激励的结结合。2、组织结结构的创创新；撤销不合理理的存在在的分公公司，股

44、股份公司司实体化化，管理理扁平化化。可大大幅度降降低管理理费用，减减少管理理层次。重新设计股股份公司司各管理理部门，精精干高效效。设立资产管管理分公公司，统统一管理理调配公公司资产产。中层管理人人员的竟竟聘。3、核心流流程的建建立；对主要业务务流程进进行规范范，制定定财务预预算、成成本控制制、人员员调配、设设备调配配、材料料采购等等核心业业务流程程。4、制度体体系的完完善。法人治理、党党建、经经营管理理、后勤勤服务等等各方面面的制度度修订、新新建、完完善，整整体提升升天路公公司管理理体系。客户需要解解决的主主要问题题三客户考评激激励体系系的完善善，如何何不断发发掘、培培养、留留住人才才，调动动

45、员工的的积极性性、创造造性？新华信解决决方案三三1、结合西西藏实际际，建立立了科学学合理并并极具竞竞争力的的薪酬体体系；2、高层激激励体系系；3、考核管管理办法法；4、员工持持股方案案；5、设立员员工持股股公司实实现间接接持股。5.4案例例四新华信曾为为华东地地区某房房地产和和外贸类类上市公公司福福建SMMJTJJT提供供管理模模式及人人力资源源咨询服服务。客户背景客户为中国国华东沿沿海地区区的一家家深圳交交易所上上市公司司，包括括房地产产和外贸贸两大主主业，除除公司所所在地外外，房地地产业务务己经拓拓展到北北京、上上海、长长沙等许许多省市市。客户需要解解决的主主要问题题1. 公公司以前前的管

46、理理是控股股性的松松散型管管理，子子公司有有失控的的倾向；2. 对对于房地地产业务务，总部部没有专专业管理理部门，没没有相关关的业务务管理流流程，不不利于向向全国拓拓展；3. 公司司原来的的绩效考考核周期期太长，考考核指标标没有量量化，不不具有说说服力；4、公司沿沿用原有有的国有有企业的的岗位结结构工资资体系，差差距小、结结构不合合理，员员工发展展道路狭狭窄。新华信解决决方案1.对公司司的房地地产业务务和外贸贸业务进进行了战战略梳理理，结合合公司所所处的产产业生命命周期及及一些具具体情况况，提出出现阶段段公司的的管理模模式：外外贸业务务采取金金融控股股型、房房地产业业务采取取操作管管理型，并并

47、从持有有集团股股份等方方面进行行控制。2.对相关关流程做做了详细细的调查查分析，结结合公司司特点和和现状提提出了流流程调整整方案，包包括跨部部门核心心管理流流程、集集团对子子公司核核心管理理流程以以及集团团房地产产业务核核心流程程三大部部分。3.在流程程描述清清晰的条条件下，重重新设计计组织结结构，进进行部门门调整和和整合，增增设了相相关的核核心业务务部门，进进而完成成了基于于新的工工作流程程和组织织结构的的岗位编编制的调调整，进进行了全全面的岗岗位分析析和描述述，重新新界定了了部门职职责, 编写了了总部中中层管理理人员和和一般工工作员工工的岗位位说明书书；4.设计了了以关键键绩效指指标和短短期工作作计划为为核心的的绩效考考核体系系，在综综合权衡衡考核成成本和及及时性的的基础上上将考核核周期适适当缩短短，并将将考核指指标从数数量、时时间、质质量和成成本等方方面进行行量化，提提高了考考核的可可信度；5.在充分分考虑薪薪酬在全全国和地地区的竞竞争性及及内部公公平性基基础上，全全面调整整了薪酬酬结构和和薪酬水水平，在在统一控控制的原原则下，针针对不同同类型员员工采取取了不同同类型的的薪酬制制度；并并增设了了任务