大区经理实用工作宝典(上)

1、大区经理谈之新官上任指南新的一年来临，又有很多的业务同仁们由于工作取得了杰出成绩而得到晋升，在晋升之后，自然而然地要担负起对一个或大或小的团队进行管理与运作的重任。而都说第一印象非常重要，那么，新任大区经理如何在整个团队面前取得一个圆满的亮相，从而为以后工作的开展启动一个特具有影响力、感召力、凝聚力的良机呢？ 有的拘泥谨慎，有的严厉训导，有的迎合卑微，有的高喊口号，有的信誓旦旦所有这些，只要符合整个公司的文化，即使是套路有点不同于以往，都未尝不可。但只要记住以下几点，一般来讲，肯定能让所有下属对你产生一种很好的感觉，从而心甘情愿地跟随你、拥护你，服从的感觉油然而生，努力工作的激情汹涌澎湃！最终

2、取得良好的沟通效果。 不信？试试看看！ 一、 立正！ 这虽然然是军队队进行操操练的最最普遍口口号，其其实也正正是一个个团队聚聚集最起起码的规规整状态态。立正正能达到到整个组组织整齐齐、思绪绪集中、令令行禁止止等效果果。所以以，任何何一个主主管呈现现在下属属面前之之时，都都应该让让大家立立刻有一一个“立立正”的的姿态，有有一个“肃肃静”的的感觉！ 新任大大区经理理应该先先刚后柔柔，逐步步深入，层层层相扣扣，这是是最起码码的与人人沟通特特别是下下属沟通通的原则则。立正正正好可可达到一一个这样样的一个个起步效效果。作作为新任任大区经经理，立立正应该该让大家家了解： 整个个团队的的整齐划划一的团团队形

3、象象； 严肃肃认真的的工作态态度； 对主主管经理理的尊重重； 情绪绪饱满高高涨； 充满满自信与与自豪； 对团团队充满满集体荣荣誉感 在很多多知名跨跨国企业业里，都都有一个个这样的的例行程程序，只只要是主主管开会会，一般般都要让让所有人人都站起起来，亮亮亮嗓子子，高喊喊几声，这这样情绪绪饱满后后，才进进入正题题。这样样能使所所有人立立即进入入全身高高度紧张张状态，避避免松松松垮垮，给给整个团团队造成成一个非非常懒散散与沉闷闷的氛围围，从而而影响整整个团队队甚至企企业的不不良文化化的产生生。我们们看到很很多企业业只是每每年抽两两天在进进行这样样一些拓拓展培训训，这些些员工回回到岗位位后，又又恢复懒

4、懒散松懈懈的原样样，这对对工作是是没有什什么作用用的。 其实，相相对于新新任大区区经理而而言，还还可利用用这种机机会，向向大家传传达这样样一些信信息，来来对下属属员工进进行一些些积极的的刺激： “既既然一开开场就这这样有声声势，后后面肯定定有好戏戏看，看看来这个个大区经经理不简简单，先先声夺人人嘛！” “既既然一开开场就敢敢这样有有魄力，看看来这个个领导肯肯定有能能力，应应该是见见过很多多大世面面，在知知名企业业里取得得过不少少管理经经验。” “既既然一开开始就能能让我们们耳目一一新，那那么这个个领导应应该会有有一定的的创新精精神！” “出出场就不不同，应应该会有有不少团团队建设设与管理理经验

5、，跟跟这样的的领导干干，会让让我们浑浑身充满满活力！” 二、 稍息！ 在让下下属员工工享受新新的见面面带来的的清新与与畅快之之感，所所有人的的情绪被被调动起起来后，就就应该以以一个比比较轻松松的心态态与语气气来介绍绍一下自自己，表表白自己己肯定会会与大家家相融洽洽、摸爬爬滚打在在一起的的期望，以以及在与与企业文文化不相相违背的的情况下下，对这这个团队队过去的的一些良良好表现现提出夸夸奖，甚甚至从下下属中间间抽取一一两个原原来一条条战壕或或者特相相熟的员员工，进进行无隙隙的情感感沟通。所所有这些些，都是是为了让让大家不不会觉得得上面的的立正程程序是故故弄玄虚虚，故意意拉开领领导与团团队的距距离。

6、所所以，由由新任大大区经理理及时地地来实施施“亲民民”、“抚抚民”、“安安民”措措施，是是新任大大区经理理取得完完美亮相相、相互互融洽的的必经之之路。 稍息的的目的是是为了下下一步在在对施政政纲领进进行阐述述之前，让让大家对对新任大大区经理理有一个个基本了了解。这这样，在在新任大大区经理理对下属属员工过过去的成成绩作一一些肯定定后，让让大家放放下包袱袱，把新新任大区区经理看看作是“自自己人”，从从而能让让下属轻轻装上阵阵，这是是非常有有效的。但但是，这这里也得得注意避避免以下下几点： -肤浅。不不要让下下属认为为你的开开场白到到这就结结束了，让让下属产产生“不不过如此此”的感感觉； -浮燥。新

7、新官上任任，功名名心暴露露，或者者言语中中不时用用权力棒棒恐吓下下属； -谄媚。只只顾亲民民了，完完全不顾顾上下层层级的距距离，不不能抓住住时机，建建立不了了有力的的地位，完完全沉落落于平庸庸。 三、 向右右看齐！ 在第一一次亮相相的时候候，大区区经理的的很大任任务是在在团队面面前良好好地“推推销”自自己，使使大家很很容易、很很欣然地地接受你你，并且且很快将将团队中中内部管管理工作作的重点点（主要要是人员员组织结结构等）以以及外部部运作的的重点（主主要是区区域或销销售规划划等）让让大家了了解。所所以，在在对自己己进行了了简单介介绍，对对员工实实施了“团团队融洽洽”活动动后，就就应该进进入正题题

8、，隆重重推出大大区经理理对整个个所辖组组织及人人员的安安排，将将人员组组织的重重点隆重重推出到到台前，将将整个销销售的重重点进行行规划，让让大家对对你的工工作方向向与重点点目标会会有一个个宏观的的了解。 在这里里，我们们可以列列举一些些重点，如如下： -在对以以前工作作进行分分析研究究，并与与公司领领导进行行充分沟沟通的基基础上，将将对整个个区域组组织及人人员架构构进行调调整（当当然，如如有可能能，事先先还必须须尽量多多地跟主主要人员员及相关关人员进进行充分分沟通或或者讨论论）； -隆重推推出各分分支机构构的负责责人、主主管及整整个团队队等“排排头兵”，让让各分支支组织成成员在“排排头兵”的的

9、带领下下，再立立新功； -分支机机构确立立后销售售区域的的重点； -分支机机构确立立后市场场开拓的的重点与与销售加加强的重重点； -建立新新内部运运作制度度与更切切实的考考核与激激励措施施相结合合，鼓励励大家工工作努力力，希望望出现越越来越多多的榜样样，使越越来越多多的优秀秀员工呈呈现。 向右看看齐，实实际上就就是新任任大区经经理进行行施政纳纳的前奏奏以及对对所辖范范畴人员员与组织织安排的的必须。将将大家最最关心的的组织人人员安排排以及重重点工作作内容先先来一个个介绍，有有利于下下一步施施政纲领领的有效效出台。 四、 向前看看！ 随着亮亮相步骤骤的逐步步呈现，新新任大区区经理也也就进入入自己首

10、首次亮相相的又一一重要阶阶段施施政，为为未来目目标而做做出的一一些规划划、策略略以及措措施。使使下属觉觉得新任任领导不不只是一一个场面面功夫高高手，而而是能真真正带领领大家在在新的一一年取得得成功的的领头雁雁。 虽然主主管可以以自己决决定进行行施政时时的表达达方式，但但最好还还是用最最正规的的一些方方式，如如用电脑脑投影或或者是幻幻灯片等等来进行行表达与与陈述。这这不仅是是一种技技巧，而而更能表表现的是是一个主主管的综综合能力力、表达达能力、系系统性与与专业，也也能让下下属更容容易理解解与接受受，当然然，也不不浪费时时间。 这时候候的施政政如果公公司没有有特别要要求的格格式，一一般从以以下方面

11、面入手： -目目标导向向。从新新年的各各 HYPERLINK /join/ 项目标，得得出新年年应该做做哪些事事情；如如从销量量目标来来看，需需要在产产品组合合、区域域开拓、经经销商管管理、促促销以及及价格等等上下功功夫，而而新年将将着重从从哪个点点（如经经销商管管理等）入入手；从从赊欠财财务目标标来看，需需要对哪哪些重点点客户的的帐款加加强管理理等。 -系系统发展展。并不不是新官官上任一一定要烧烧三把火火，一定定要将以以前的有有效做法法也全盘盘否定。新新任大区区经理切切忌一上上任就痛痛批前任任的不是是。而应应该吸引引前任的的优点，同同时将自自己的方方法、手手段与思思想等融融进去，然然后进行行

12、最重要要的系统统化。营营销并没没有高深深的东西西，切忌忌动不动动就是什什么理论论，而是是将有用用的简单单的东西西进行系系统化运运作。 浅显显易懂。多多用数据据与对比比说话。 留下下余地。在在基本陈陈述完毕毕后，最最后留下下一些空空间，让让大家思思考，同同时，让让下属积积极参与与，在会会议后或或者以后后进行专专门的讨讨论与研研究，让让大家各各抒己见见，一则则体现参参与精神神，二则则加进一一些好的的思路与与方法，使使方案更更完善。 五、 起步走走！ 这个时时候，新新任大区区经理已已经达成成基本目目的，但但是要达达到一个个圆满的的状态，那那就应该该将舞台台让出，让让下属来来表现了了！ 因为前前面第三

13、三步的时时候，新新任大区区经理已已经确定定新的销销售分支支组织，所所以，他他们听完完后，一一定会蠢蠢蠢欲动动，也希希望以一一个新的的姿态出出现在这这样重要要的场面面。同时时，如果果大区经经理在首首次亮相相会上，想想秀一把把自己的的团队运运作能力力以及人人员管理理运作能能力，那那就最好好事先让让各新团团队组织织安排好好，也在在会上秀秀一秀新新形象，使使会议再再一次达达到高潮潮！ 毫无疑疑问，这这个时候候就是这这几支队队伍比武武、进行行宣誓、将将各个分分区域进进行良好好亮相的的大好时时候！是是大区经经理自己己亮相的的延伸，也也将是整整个公司司营销队队伍最精精彩的体体现！会会使所有有人对这这个新大大

14、区经理理所带领领下的队队伍有一一个非常常好的认认识，非非常高的的认可！ 内容基基本是这这样：让让每支销销售组织织在他们们的主管管的带领领下，先先进行自自己区域域的工作作计划陈陈述，然然后让他他们以一一个紧密密的团队队，用自自己的一一些独特特的方式式来体现现团队精精神。当当然，在在每支队队伍进行行自我陈陈述之时时，新任任大区经经理都要要以主持持人的姿姿态，进进行鼓励励与参与与，毫不不费劲地地与下属属打成了了一片。 新任大大区经理理，一个个很好的的亮相，将将预示以以后所有有工作过过程都会会有一个个良好的的呈现。一一次不佳佳的开始始，只能能使新任任领导从从一开始始就与下下属存在在隔阂，存存在不畅畅沟

15、通的的障碍。新新任大区区经理只只要记住住他是一一个必须须一次就就融进团团队的角角色，并并且想出出一些方方法来取取得大家家的认可可与支持持，并且且还能给给下属机机会，让让他们也也有机会会秀一秀秀，那么么，他就就已经走走在了成成功之路路上了！ 大区经理谈谈之销售分分析和决决策大区经理张张罡火冒冒三丈，看看到刚刚刚递上来来的上个个月的销销售财务务报表，本本来应该该高兴才才是，但但看完报报表的利利润栏后后，脸一一下子煞煞白，不不禁心惊惊肉跳，担担心起全全年的销销售预算算来：这这是七月月份，本本应该是是公司的的销量和和利润的的双丰收收季节，却却因为一一个争论论多次却却最终实实施的促促销活动动，将全全年的

16、利利润计划划完全打打乱了！ 而所有有这些，细细细想来来，都是是因为与与几个区区域经理理在开旺旺季业务务研讨会会时，因因销售分分析的方方法不对对，从而而引起决决策失误误而引起起的！ 这大家家就要问问了：大大区经理理做销售售分析和和决策，都都是天天天要做的的基本工工作，用用我们通通俗的话话说，就就是像“吃吃饭一样样简单”，怎怎么样也也能凭多多年经验验所得，自自有一套套有效方方法。难难道，很很多大区区经理都都存在分分析与决决策失当当的问题题，都常常常在做做“错误误的决定定”？ 确实，从从现实中中运作过过程和实实际工作作效果来来检验，经经常存在在销售分分析与决决策的不不当。随随便翻翻翻很多销销售经理理

17、作的销销售分析析报告，就就会发现现他们运运用的分分析方法法大多只只是一种种，那就就是“SSWOTT”分析析方法。而而现实的的最终结结局却往往往让人人深思，因因为在作作总结时时我们往往往会发发现这种种方法存存在很大大问题，一一则形势势分析与与实际情情况存在在偏差，结结论往往往出错，二二则没有有量化数数据提供供依据，仅仅仅只能能当作是是一种思思路，而而不是一一种能应应用的工工具，没没有什么么实际应应用的意意义！ 为什么么呢？虽虽然“SSWOTT”分析析方法举举出了很很多的优优势和劣劣势在，也也发现了了一些机机会和威威胁。但但是，即即使有十十条优势势，只有有一条劣劣势，其其实，现现实中这这十条优优势

18、也抵抵不住这这一条劣劣势带来来的影响响，结果果，总体体看虽然然是优势势多，劣劣势少，却却还是优优势少于于劣势带带来的影影响，当当然，最最终产生生的是事事与愿违违的结果果。而即即使我们们进行“头头脑激荡荡法”，也也会更加加使错误误的分析析越走越越远，因因为这个个时候更更缺乏理理性的数数据作支支持，更更加促进进经验主主义”产产生错误误的分析析结果！ 看来，是是该拨乱乱反正，找找到真正正有效的的分析和和决策工工具的时时候了！ 那么，说说了这么么多，到到底是怎怎样的销销售分析析工具，才才能真的的做到对对决策有有用呢？经过实实践与总总结，以以下的“关关键因素素+权数数评分”法法，值得得大家共共同探讨讨。

19、 打蛇先先打七寸寸 区域经经理一：竞争对对手连续续几个月月没有什什么动作作了，他他们在旺旺季来临临的时候候一定会会孤注一一掷，部部分业务务员已经经听到风风声了，最最近就要要大动作作，听说说是五赠赠一，还还带消费费者刮卡卡！所以以，我们们虽然是是在旺季季做促销销，但可可保证不不让对手手抬头 区域经经理二：是的，在在我这片片区域，经经销商已已经再没没有多少少耐性听听我们说说大 HYPERLINK / 品牌牌如何如如何了，如如果在旺旺季的时时候再不不让他们们多享受受点促销销政策，赚赚一点，旺旺季以后后的明年年合同签签订工作作可能就就会受大大影响 区域经经理三：我觉得得在旺季季来临之之前做这这次促销销

20、，主要要目的是是为了完完成今年年的销量量，我们们的产品品淡旺季季明显，现现在不做做，淡季季时想做做也晚了了 区域经经理四：我们做做过终端端调查，990%的的终端店店老板希希望我们们在旺季季时做一一次促销销 张罡回回想起当当时讨论论问题的的情形：各区域域经理好好像都非非常急切切，个个个摩拳擦擦掌的。分分析出来来这么多多原因，好好像真是是非做旺旺季促销销不可。其其实，现现在细细细想来，虽虽然旺季季的销量量压力大大，但旺旺季与淡淡季的最最大不同同之处，是是有非常常大的消消费需求求带动。综综合评估估，该市市场是根根本不需需要着力力做促销销的，应应该是做做好基础础工作就就可保证证销量达达成、竞竞争不受受

21、损、利利润达标标的。 中国有有句古话话：“打打蛇打七七寸”，其其实说的的就是要要抓住关关键问题题，找到到影响问问题的关关系因素素。而SSWOTT分析，能能发现问问题，但但没有指指出关键键问题。所所以，在在打蛇时时，即使使对蛇的的各个非非重要部部位进行行攻击，也也不一定定能将蛇蛇打死；而找到到了蛇的的七寸，也也就可以以找到问问题解决决的根源源。以上上各区域域经理所所分析的的，都是是旺季促促销的一一些影响响因素，但但根本没没有谈到到或者故故意忽略略了影响响的决定定因素：消费者者需求。消消费者需需求是考考虑是否否应该促促销的决决定性因因素，这这个因素素决定决决策的方方向。 大区经经理在平平常处理理下

22、属的的市场信信息时，肯肯定会发发现一个个经常存存在的现现象，那那就是，业业务员汇汇报市场场情况时时，总是是将某一一个对市市场影响响不太大大的因素素说得非非常严重重，而对对其他的的一些非非常重要要的影响响因素却却避而不不谈，以以图在上上级不太太了解市市场实际际的情况况下拿到到较多的的促销政政策。如如果大区区经理知知道业务务员这个个毛病还还好说，能能有效避避免，但但更多的的时候是是被业务务员“骗骗”了过过去，最最终关键键因素没没有考虑虑和分析析到，次次要因素素倒是成成了决定定问题后后解决的的最主要要因素！ 这虽然然非常非非常简单单，但在在现实中中，我们们又有多多少企业业没在这这里吃了了亏，栽栽了跟

23、头头？ 很多中中小型企企业，在在分析产产品销售售不畅的的问题时时，最容容易归结结于产品品的品牌牌力不强强或者竞竞争太激激烈的原原因。却却很少去去关注甚甚至是要要避免一一些“蛇蛇七寸”式式的关键键问题。以以下就列列举一些些营销过过程中的的关键问问题，望望能提请请大家对对真正探探讨出关关键问题题的重视视： 1、 产品类类：销售售人员经经常以产产品包装装不新颖颖、跟进进竞争对对手产品品太慢、市市场部门门开发的的产品不不适应市市场和消消费者、不不按消费费习惯推推广不同同产品、档档次低等等方面作作为销售售不畅的的主要原原因，却却很少考考虑到产产品陈列列不当、终终端产品品生动化化展示差差等是产产品销售售不

24、力的的重要问问题。其其实，市市场部门门对产品品的研发发存在不不足，远远不如到到终端点点的产品品形象差差这一因因素的影影响！ 2、 价格类类：只要要一开业业务研讨讨会，销销售人员员往往以以价格比比竞争对对手高、价价差不能能吸引经经销商作作为主要要的分析析内容，其其实，这这里的主主要考虑虑因素应应该是合合理的价价值链，从从价值上上来推断断是否能能基本满满足经销销商和消消费者的的要求。如如果不这这样的话话，只能能陷入价价格战当当中，永永远不能能自拔。 3、 渠道类类：渠道道问题很很多企业业归因于于经销商商的“不不听话”、“博博弈”或或者终端端的进店店难，其其实，企企业也是是渠道的的最重要要的一部部分

25、，这这里却将将最重要要的一个个影响因因素忽略略了。 4、 促销类类：在现现实中，很很多企业业重视渠渠道促销销而忽视视消费者者促销，重重视促销销形式而而忽略促促销内容容，每次次促销只只是换一一下促销销品而已已。 5、 组织类类：平常常只关注注组织类类型如是是在大区区下设分分公司好好，还是是办事处处或者联联络处好好，而不不关注组组织内的的协调与与部门之之间的合合作。以以及执行行力。很很多企业业的营销销机构改改革常变变常新，却却不知道道应该从从市场来来考虑起起，看市市场需要要什么样样的企业业支持，从从而推出出什么样样的组织织机构。 从以上上可以看看出，真真正的影影响销售售的原因因有很多多，但有有的时

26、候候我们偏偏了，有有的时候候，只习习惯性地地考虑到到一些次次要因素素，只打打到了蛇蛇的一寸寸、二寸寸，将最最重要的的“七寸寸”没有有考虑到到，从而而严重影影响了销销售分析析。 很多企企业在做做销售分分析和决决策时，总总经理要要求大区区经理首首先从哪哪几个角角度入手手，进行行问题导导向后，列列出关键键问题清清单，再再列出解解决问题题的关键键词，并并不要求求洋洋洒洒洒很多多字，只只要求这这几个问问题的关关键解决决因素说说清楚说说透就行行。可口口可乐北北京公司司的总经经理就有有一个习习惯，在在让大区区经理进进行销售售分析时时，一个个问题只只能有三三个左右右的关键键影响因因素，不不能面面面俱到，否否则

27、这就就不是一一个好的的销售分分析报告告！ 分析决策尽尽可能要要科学与与艺术性性结合 在找到到影响问问题的关关键因素素，找到到关键问问题时，我我们就不不会走得得太偏，瞎瞎出促销销政策，南南辕北辙辙了。但但这个时时候，还还有一个个仍需考考虑的问问题，那那就是：各个方方面提出出来的影影响因素素能否综综合起来来考虑？综合起起来考虑虑的时候候，如何何考虑，才才能确保保总体上上到底应应不应该该制定新新的销售售策略？ 区域经经理一：我做了了这么多多年的业业务，我我觉得现现在最主主要的问问题就是是价格，只只要价格格合适，就就是破垃垃圾，我我也能卖卖出去！ 区域经经理二：这个问问题啊，个个人意见见，就是是如何给

28、给经销商商塞货，如如果能塞塞进去的的话，什什事都解解决了。 区域经经理三：你们说说的都对对，但现现在这个个状况看看来，一一级经销销商、二二级经销销商、终终端、消消费者都都想得到到实惠，这这样，产产品才能能真正流流通起来来。看你你们的意意思，是是想给经经销商层层级一些些政策，我我不太同同意，还还不如直直接给终终端 每次进进行业务务分析时时，要不不是大家家的意见见非常不不统一，各各执一词词，吵得得不可开开交，最最终不了了了之，或或者还是是领导一一个人说说了算，要要不就是是看谁喜喜欢说，说说得好，最最终就以以他的意意见作为为决策的的最终结结果。 其实，谁谁说的都都没错，“营营销无定定式”嘛嘛。每位位

29、经理都都经验丰丰富，要要想说服服他们也也挺难。在在这里，倒倒不如在在确定了了“七寸寸”级的的指标后后，再来来一个科科学性与与艺术性性相结合合的分析析方法，最最终找到到应对市市场的最最佳决策策结论，让让每个人人都心服服口服。 通过找找关键问问题（大大权数问问题），再再加上（综综合加权权全面考考虑）一一些其它它问题共共同的考考虑，通通过对一一些资料料的分析析（客观观性），加加上所有有业务分分析相关关人员的的主观判判断（经经验的重重要性得得到体现现），进进行评分分（对分分析因素素进行量量化，统统一分析析平台），从从而得出出销售分分析的结结论，来来进行销销售决策策，这是是一种大大区经理理必须要要用的销

30、销售分析析和决策策方法，也也是体现现营销的的科学性性与艺术术性相结结合最紧紧密的一一种方法法。 其实，简简单说来来，这就就是一种种评分和和加权的的综合分分析工具具。是一一种在市市场部门门运用最最广，却却在销售售部门“难难得一见见”的销销售分析析和决策策方法。 上面的的各个区区域经理理各有各各的考虑虑，那我我们就不不如把这这些合理理的方面面在做分分析和决决策时全全部考虑虑进去，来来一次“全全民公决决”。在在现在国国内仍是是拍脑门门决策、口口头汇报报和解决决问题、或或者习惯惯用“SSWOTT”分析析方法的的情况下下，改变变一下分分析方法法，是非非常必要要的！我我们可以以通过以以下几个个步骤来来粗略

31、了了解一下下此种方方法如何何去应用用： 注：权权数为1100，评评分按该该考虑因因素的现现状进行行0-110打分分，每人人的得分分最高为为10000分，最最终决策策的基准准值为6600分分，所有有人的平平均值如如超过该该值，视视为可行行。 一、通通过头脑脑风暴的的方式，让让所有的的相关人人员（可可包括最最基层业业务人员员，只要要在市场场上，就就有可能能有自己己的想法法与建议议）参与与，找出出解决一一个问题题的所有有可能的的方面，列列举出来来。 二、将将所有列列举出来来的方面面按可能能影响该该问题解解决的重重要性按按“最重重要到最最不重要要”进行行排队。这这个时候候，最好好不予讨讨论，让让每个参

32、参与人员员将自己己的真实实想法列列出来，避避免讨论论出现“跟跟风”的的结果（本本来是这这种想法法，却附附和别的的同事的的想法）。 三、按按一百分分计总权权数，将将所有因因素可能能占的权权重，对对各个因因素进行行权数确确定，如如最重要要因素占占十五，最最不重要要因素只只占六。将将列出出出来又排排序的各各项因素素的影响响力用量量化指标标权数数表示出出来。 四、找找到各个个因素的的背景资资料与信信息，如如没有背背景资料料与信息息的就可可先与相相关人员员沟通，让让其准备备“非常常客观地地”进行行主观判判断。 五、统统一每个个因素的的最好与与最坏的的标准，如如五分制制、七分分制、十十分制，或或者百分分制

33、都行行。 六、让让每个相相关人员员对各个个因素按按照最好好与最坏坏的标准准进行客客观评分分，或者者可按有有经验的的人员对对没有背背景数据据，但相相关人员员能基本本给予客客户评分分的 HYPERLINK /join/ 项目目进行打打分。 七、将将评分与与权数相相乘，得得出总分分，如果果超过理理想的界界线（如如70分分以上就就可执行行实施），那那么让得得出数据据与标准准数对比比，如果果超过了了，就可可立马进进行行动动。 八、两两次确认认此种方方法得出出的结果果是否还还有异议议，如有有异议，列列出充分分理由再再予以讨讨论。 当然，有有的时候候，还可可将不同同的方案案或者不不同的竞竞争情况况来进行行评

34、分对对比，看看哪个方方案更好好，自己己的产品品与市场场是否还还存在机机会，也也可采用用此办法法。以上上所有决决策人最最后综合合的得分分如果在在某一基基准值（事事先确定定）之上上，就应应该值得得去拟定定新的活活动，如如果并没没达到基基准值，即即使关键键因素找找到了，也也应该暂暂时将新新活动进进行搁置置。因为为张总最最终得出出的得分分平均值值5500分低于于基准值值6000分，所所以，该该项讨论论最终分分析出的的结果导导致决策策结果不予开开展活动动。 分析与与决策无无定式，在在现实中中去多思思考、多多积累 虽然这这种方法法客观、公公正、全全面、主主观与量量化相结结合。避避免了SSWOTT分析法法的

35、许多多缺点。我我们也建建议大区区经理，将将该种分分析工具具灵活应应用，为为决策的的准确性性作基础础。但是是，这不不仅仅是是销售决决策与分分析的唯唯一方法法。只要要达到了了经验与与知识相相结合，周周全与重重点相结结合，都都是可以以的。如如果我们们长期注注重分析析与决策策的方法法，在工工作中不不断积累累，这样样，即使使是在情情况非常常紧急需需要及时时做出决决策机构构的情况况下，我我们也能能沉着思思考、理理性决策策，看对对问题做做对事！ 大区经经理是一一个企业业的“腰腰”，“腰腰杆子硬硬”，才才能让一一个企业业的发展展更健康康，毕竟竟，大区区经理上上顶企业业高层的的意旨，下下须让基基层有效效执行，有

36、有了相当当强的销销售分析析和决策策能力，才才能体现现一个企企业真正正的核心心竞争能能力！大区经理谈谈之如何做做好市场场规划很多大区经经理如果果是从单单区域或或城市销销售经理理升任上上来，接接过大区区经理的的权杖后后，在欣欣喜之余余，接踵踵而来的的就是有有一点迷迷茫。他他们基本本都有的的紧张情情绪就是是：自己己所管的的几个区区域，每每个区域域都有很很大的不不同，所所以必须须采取不不同的方方法来做做不同的的市场，但但有的区区域往往往都不知知如何做做起，更更不知对对这几个个不同的的市场如如何规划划和设计计，才能能有的放放矢。特特别是在在进行年年初计划划和预算算时，更更不知如如何来制制定不同同的具针针

37、对性的的策略。 都说有有调查才才有发言言权，大大区经理理首先看看来必须须在相当当了解各各地的情情况后再再做规划划，但是是从何处处下手呢呢？ 李经理理新升任任华北地地区的大大区经理理，他原原来主管管的是北北京市场场的销售售，现在在要将天天津、河河北、山山西、内内蒙等地地纳进他他的销售售版图。他他接任以以后，立立马通过过几种方方式来了了解各地地的环境境、市场场及销售售情况等等。 李经理理首先查查到了公公司原来来的市场场调查模模板。以以下是公公司原用用的区域域的基本本情况表表（具体体内容略略）。 当然，如如果李经经理要将将此表填填完，将将是一项项非常繁繁琐复杂杂的工程程！同时时，从图图表上看看到的，

38、只只是一堆堆数字和和文字说说明，并并且由于于数据复复杂、标标准不一一、基点点不同等等等，最最终得到到的可能能还是一一些根本本没办法法进行了了分析的的内容！那么，如如何将其其变成可可进行决决策的一一些有用用的资料料呢？ 李经理理曾经听听过一些些著名外外企的同同行的培培训，看看到他们们都是用用一些模模型和工工具进行行决策，动动不动就就是图表表、曲线线、对比比、百分分比例等等，非常常直观，也也清晰易易懂。那那么，能能不能通通过这些些基本数数字，进进行虚化化和分析析，同样样得到一一个比上上面图表表更好、更更快、更更有效的的一些决决策工具具呢？ 首先，李李经理想想到，既既然各个个市场不不同，能能不能用用

39、一个统统一的标标准将各各个市场场的类型型分隔开开来呢？如很多多企业是是被对手手垄断的的市场，有有的市场场是市场场地位相相当的市市场，有有的是公公司尚处处于劣势势的市场场等等。如如果有了了统一的的标准，就就知道任任何一个个区域的的位置在在哪了，也也就有了了分析和和决策的的基点！ 于是，李李经理先先将自己己区域几几个市场场将要归归类的标标准划分分了出来来。他确确立了这这样一个个比较明明晰的分分类，它它们是：垄断型型市场、优优势市场场、均势势市场、竞竞争抢夺夺型市场场、劣势势市场。 有了基基准，李李经理并并没松下下一口气气，仍又又坐在办办公室苦苦思冥想想。他顺顺手拿起起了每每日销售售报表。他他灵机一

40、一动，每每天在办办公室里里看到的的报表都都是覆盖盖率和占占有率等等几个关关键指标标，那么么，可不不可以用用这两个个指标来来反映各各个市场场，或者者说能不不能用这这类个指指标来区区分这些些不同的的市场呢呢？也就就是说，我我们可以以用覆盖盖率和占占有率来来代表某某一类型型的市场场，这样样，不但但可以将将这些不不同的市市场进行行归类，还还可以找找出不同同市场的的特异性性；同时时，更可可以有针针对性的的进行一一些销售售决策和和运作。试试试看吧吧！抱着着这种心心理，李李经理对对各个市市场进行行了以下下的“对对号入座座”： 其实，从从市场占占有率和和覆盖率率来评估估一个市市场，虽虽然很容容易将各各个市场场

41、区分开开来，但但是，只只是将市市场划分分开来，并并不能完完全以此此作为决决策的依依据，因因为，这这是表象象，里面面的内涵涵可能完完全不同同。也就就是说，相相同的覆覆盖率和和占有率率的市场场，导致致这种同同样结果果的因素素可能是是完全不不一样的的。其它它是什么么因素呢呢？李经经理想到到了可能能还有绝绝对市场场空间，也也就是市市场容量量的绝对对值大小小，一个个占有率率占大份份额的市市场的市市场空间间从份额额来看不不大，但但仍有很很大的绝绝对值，这这也是需需要注意意的。于于是，李李经理将将绝对值值，也就就是市场场潜在容容量加了了进去，进进行评估估。为便便于分析析潜在容容量，李李经理将将其按实实际大小

42、小分成了了大、较较大、中中、较小小、小等等五等。 当然，外外部考核核因素还还应该有有竞争状状况。李李经理想想到，竞竞争情况况是进行行决策的的一个非非常重要要的指标标，于是是，他将将竞争情情况也列列了进来来，并且且还是按按最激烈烈到最不不激烈用用打分制制将其分分成五等等。 以上都都是从外外部来考考察一个个市场。其其实，从从企业内内部，也也是有一一些因素素来影响响市场规规划的，比比如利润润贡献率率，这将将引发将将来的费费用投入入、人员员投入以以及产品品投放等等等，所所以，这这个因素素也必须须归纳进进来。 还有一一个绝不不可忽视视的重要要因素，那那就是战战略重要要性。这这是公司司总部决决定的必必须多

43、投投入或重重点投入入的地方方，虽然然利润贡贡献及销销量指标标要求不不高，但但是必须须要进入入和投入入的。这这是一个个重要因因素。 通过对对产品覆覆盖率、市市场占有有率这两两个关键键指标对对大区内内的几个个区域市市场进行行了归类类，这只只是一个个导向型型的划分分，因为为这是对对任何一一个企业业都适用用的，没没有什么么独特之之处。要要想真正正做到对对自己的的独特的的区域市市场规划划，那就就要对竞竞争程度度、利润润贡献率率、战略略重要性性、市场场潜在容容量等进进行针对对性的评评分了。只只有这样样，才可可能达到到有的放放矢。 到这个个时候，市市场规划划的用户户脉络才才真正清清晰可见见！于是是，李经经理

44、召集集本大区区所有的的经理及及主管，并并且邀请请了公司司的财务务部门、市市场部门门以及公公司的领领导层，请请他们共共同对这这几个区区域市场场做评估估。通过过共同的的打分评评估，最最后得出出各个市市场的竞竞争程度度、利润润贡献率率和战略略重要性性、市场场潜量的的五分制制评分（竞竞争程度度按反向向的负数数表示）。具具体如下下： 这样，李李经理的的市场结结构就非非常明晰晰了，也也为他下下一步的的决策提提供了非非常全面面的依据据：首先先，将市市场潜量量、竞争争程度、利利润贡献献率和战战略重要要性相加加，可得得出每个个市场的的总分，如如果最高高，将是是最值得得投入的的市场（如如上图的的河北和和山西市市场

45、）。河河北是如如何继续续保持为为优势市市场，能能否达成成更高的的市场占占有率，山山西则主主要是找找到市场场潜量的的开发办办法，而而暂时可可不考虑虑利润贡贡献率。天天津是第第三战略略市场，着着重保利利润贡献献，最好好的办法法可能是是提供服服务质量量，同时时尽量不不做太多多的促销销；北京京市场的的市场潜潜量与竞竞争程度度相抵，几几乎可认认为风险险与潜力力并重，利利润贡献献率也不不大，但但作为首首都市场场还是有有相当高高的战略略重要性性，这可可在做 HYPERLINK / 品品牌和市市场表现现上下些些功夫，便便于扶持持市场稳稳步发展展。至于于内蒙市市场，三三年内主主要作为为劣势市市场， 只能看看能否

46、找找到很好好的入市市契机，否否则将不不作大的的投入。 下一步，李李经理就就按照这这个结构构，与各各区域经经理一起起，着重重讨论进进入的方方式以及及投入的的大小，从从而为其其整个大大区的销销售打下下了良好好的战略略基础。最最后，还还将几个个市场的的具体销销售策略略（如产产品结构构、价格格体系、促促销、渠渠道结构构等）契契入到了了以上的的分析中中，从而而整个大大区的市市场规划划建立。大区经理谈谈之如何做做月度分分析报告告月度分析报报告变味味了5月底底的最后后几天，是是各大区区经理的的月度工工作汇报报时间。力力乐啤酒酒公司的的销售总监朱骏骏一边按按下电话话，一边边气恼地地说：“费用，费费用，就就知道

47、要要费用，就就知道诉苦”话音音未落，铃铃声又起起，这次次是中南南大区经经理赵刚刚打来的的：“朱总，本月我们区区域按公公司的要要求，把把夏季销销售政策策一一落落实下去去。公司司经予销销售商的的旺季进货政政策奖励励政策，我我们也一一一传达达至每一一位经销销商处，不不过，离离公司要要求的出货量还还有一截截差距。主主要原因因是这样样的，我我们的对对手抢在在了我们们前面，以以同样的政策把把货给经经销商压压了不少少我们们做了不不少工作作，可是是，经销销商要求求，如果多进货，就就必须再再给一些些比对手手优厚的的搭赠政政策可是，按按照预算算做计划划，本月的费用用已全部部用完湖北北是我们们公司的的重要市市场，怎

48、怎么办？能不能能再给我我们一些额外外的费用用支持？” 放下电电话，朱朱骏的脑脑子乱哄哄哄的。为为了做好好今年的的旺季销销售，朱朱骏要求求每个大区经理在在月末都都要认真真做月度度分析报报告，力力求达到到了解和和分析市市场情况况，进而而检验各区域域的销售售、费用用、投入入及产出出等。考考虑到旺旺季的工工作量，不不要求一一定以书面形式提提交，可可以电话话汇报。实实施两个个月来，朱朱骏不但但没能从从这些大大区经理理的月度汇报中中了解到到各区的的销售情情况，达达到管理理的目的的，却反反倒成了了“财政厅厅”、“问题处理理中心”，要钱钱的不断断，诉苦苦的不断断。 旺季在在即，下下一步该该怎么办办？ 朱骏是为

49、钱钱苦恼吗吗大区经经理每月月向公司司领导汇汇报当月月的销售售情况，并并对市场场进行分分析，这这是每个大区经理理每月的的必修课课。 当然，每每个公司司的汇报报方法可可能不同同，但是是，绝大大多数公公司可能能采用的的是情况汇报，而而较少情情况分析析。也就就是说，只只是来到到领导的的办公室室或是通通过电话话，将情况全盘托托给领导导，然后后加上一一句：市市场情况况非常严严峻，不不得不加加大投入入，否则则在这种种情况下下，没有有详尽的的分析，往往往让领领导做出出的决策策并不能能真正达达到想解决的目标标；同时时由于没没有针对对性，也也使投入入极大浪浪费。所所以，在在掌握一一定的情情况下，对市市场进行行分析

50、，是是一个大大区经理理不断提提高自己己的一个个过程，也也是公司司整体营销能力力提升的的必由之之路。 既然已经提提前要求求了大区区经理做做月度分分析报告告，他们们又是各各自市场场的管理理者，对对市场肯定很很熟悉，那那么，为为什么向向朱骏汇汇报之后后，朱骏骏却不以以为“乐”，反倒倒苦恼呢？朱骏骏之所以以苦恼，力力乐公司司的大区区经理月月度报告告在现实实中之所所以还存存在很多其他问题题，是因因为： 1.每每个大区区经理的的汇报程程序都不不一样，造造成经常常的避重重就轻，该该说的问问题没说，不应该该说的问问题却在在浪费时时间；太太多情况况下只报报喜不报报忧。 2.很很多问题题根本就就没有跟跟踪，上上个

51、月执执行过后后，“干打雷雷不下雨雨”的浪费费大量资源的营营销方案案，领导导根本就就不了解解效果。造造成资源源浪费的的恶性循循环。 3.没没有分析析，只有有事实呈呈现给领领导（或或者有时时事实都都是虚构构的），让让领导来来拍板，这样样造成领领导在短短时间内内经常不不了解情情况下做做出错误误决策，从从而严重重影响工作。 4.只只重在前前线打仗仗，不重重内部提提升，这这样造成成内外脱脱节，内内部严重重腐化和和无能，在外部部市场上上也就越越来越没没有战斗斗力。 5.计计划是内内定的，是是不能分分析的，这这是很多多企业的的缺陷。而而在计划划实施之之前，根本没有有机会来来探讨其其可行性性； 6.月月度报告

52、告没有分分析，全全是在走走过场。只只将其当当作任务务，而不不是一项项重要的的工作。 “灌下四药药”解除苦苦恼朱骏的的这种苦苦恼不仅仅仅是他他一人遇遇到的。要要让大区区经理的的月度分分析报告告发挥应有的作用用，首先先，要坚坚决杜绝绝“月度分分析报告告”沦为“月度问问题报告告”、“要钱的门路”等。其其次，还还要以具具体的内内容要求求来让大大区经理理知道月月度分析析报告到到底该分析什什么、报报告什么么，即必必须包含含哪些内内容，以以此让他他们不再再“跑题”，指东道西。这这里介绍绍一种形形式。 月度分分析报告告可以在在讲台上上做演示示，以图图获得公公司管理理层的认认可，并并且当中中提出的建设设性意见见

53、能让领领导参与与讨论，并并能得出出即时的的答复，这这样不失失为一种种非常好的沟通通方式。 那么，怎怎么样才才能在一一两个小小时内将将这种分分析报告告达到预预想的目目的呢？看来，月度分析析报告也也是非常常重要的的一份演演讲素材材。站在在台上将将月度情情况先作作陈述，这种一月内内的营销销事实的的陈述应应该都会会更短。以以这样的的汇报形形式，将将不得不不让大区经理做大大量的分分析工作作。 很多企企业的月月度报告告都是直直面问题题，却对对上个月月的问题题跟踪等等缺乏认认识；还还有的企业只只讲销量量，不讲讲利润，没没有经营营意识；这都是是月度分分析报告告不应该该忽略而重点讨论论的。一一份月度度分析报报告

54、（而而不是情情况汇报报报告）最最好应该该包括这这4大部分：1.上月情情况跟踪踪回顾；2.本本月情况况分析（包包括销量量分析、费费用（财财务）分分析、价格分分析、渠渠道分析析、促销销分析）；3.内内部管理理回顾44.下月月计划。 一、上上月情况况跟踪回回顾 这是某某企业一一大区经经理陈泽泽做的月月度分析析报告：“这是上上个月执执行开盖盖有奖以来，销量量的变动动情况。从从图中可可以看出出，我们们的产品品销量增增长了330%，超超过了预期。而竞竞争对手手的销售售受到一一定影响响，据业业务员调调查的信信息，对对手的销销量严重重下降，虽然然在我们们推出活活动100天后，对对手也推推出类似似活动，但但效果

55、明明显不如如我们。总体来讲讲，在我我的这个个区域内内，严重重阻止了了对手今今年来势势凶猛的的势头，至至于本月是否还要要继续，在在后半部部分我们们共同制制定了一一个方案案，请领领导审定定” 大区经经理可通通过上月月的各项项分析及及建议，在在市场上上实施后后，进行行情况跟跟踪回顾。这样领领导不但但知道各各个区域域的执行行力及执执行效果果怎么样样，也能能得出决决策的正正确与否，便便于提高高。 这种上上月情况况跟踪回回顾的主主要内容容应该是是，上月月的月度度分析报报告中提提出的问问题的解决结结果。尽尽量以对对比的形形式来呈呈现，成成功的，要要找到成成功的经经验所在在；没取得实效的的，还要要在这次次会议

56、上上重点研研讨新的的思路、新新的办法法。 国内企企业不缺缺乏发现现问题的的能力，但但经常缺缺乏将问问题一追追到底的的决心，到到最后，问题仍仍是问题题。一个个问题说说了几十十遍仍未未能解决决的企业业大有存存在，这这除了一一线员工的执执行力不不强之外外，与整整个企业业都没有有解决问问题的毅毅力，每每次销售售会议的的论题太多且且杂而未未能取得得可执行行性的具具体办法法都有很很大关系系！ 国内企企业很怕怕谈问题题，而外外企的营营销会议议却只谈谈问题，不不谈成绩绩。这是是内企与外企存在在很区域域别的地地方。所所以，这这种会议议要达成成实效，还还是建议议各企业业将这一项重要内内容加进进来！ 实务：上月情情

57、况跟踪踪回顾一一般包括括以下内内容及方方法： 1.销销量、产产品覆盖盖率和市市场占有有率的变变化及分分析的原原因图表法法。 2.特特殊考核核项目情情况跟踪踪，如生生动化、新新品上市市铺货、促促销政策策跟踪等等专项跟踪监监督表格格和其他他管理工工具法。 3.上上月度分分析报告告中的各各关键项项目跟踪踪对比比法。 二、销销售分析析 陈泽：“我们来来看看这这个对比比分析图图，对手手虽然上上个月只只是在我我们推出出促销10天后才才推出类类似政策策，但不不可忽略略的是，他他们正准准备在这这个月上上一个新新产品，这个新产品品以低价价入市，在在渠道上上做促销销，不针针对消费费者，目目的是为为了两支支产品形成

58、产品组组合，共共同抵御御我们的的促销。这这样的话话，如果果对手将将两个产产品捆绑绑起来进行铺货，将将攻到我我们的终终端软肋肋，所以以，我们们能不能能在对手手入市之之前，抓抓紧时间，集中力力量，在在终端实实施陈列列方案，进进行终端端拦截” 在这里里为什么么要着重重将“分析”两个字字强调，而而不是情情况汇报报，原因因是现实实中很多企业业的营销销一到分分析时就就“卡壳”。头重重脚轻式式的情况况报告，只只有情况况，没有分析，直直接达成成心中想想好的结结论，这这种现象象普遍存存在于企企业中。所所以，这这里最好固定一一些分析析工具，数数据或情情况一定定是要为为分析做做服务。 一些主主管、经经理，甚甚至是大

59、大区经理理或总监监级人物物，都缺缺少一些些可应用用的分析析工具。其实实，除了了大家熟熟悉的SSWOTT分析工工具外，分分析工具具还有很很多种，但但量化分分析或对比分分析是基基本原则则，尽量量避免凭凭空猜测测、主观观臆断的的一些分分析方法法。如对对市场情况的的调查就就可用对对比调查查法，得得到的竞竞争对手手情况就就可与本本公司的的一些情情况进行对比比，有的的企业明明确规定定，任何何一项市市场情况况都必须须是有一一项本企企业的表表现，就一定定要有竞竞争对手手的状况况。还有有市场部部门经常常应用的的加权评评分法，通通过将一些不成体体系的数数据资料料用统一一的标准准进行评评分，配配套以每每个指标标的重

60、要要性（权权数），最终终得出量量化后完完全可比比较和分分析的指指标，都都是非常常适用的的销售分分析工具具。 本块内内容分析析主要包包括销量量分析、费费用（财财务）分分析、价价格分析析、渠道道分析、促销分析析等，是是从单个个关键指指标来分分析的。如如果大区区经理随随着这些些分析的的熟练运用，完全全有可能能将以上上几个分分析因素素整合到到一起来来分析，如如销售费用分分析、渠道价格格分析、销销量促销分分析、价价格促销分分析、促促销费用分分析等。 为节省省时间，以以上分析析可将常常规分析析内容省省略，而而着重分分析异动动情况。建建议最好全部用用图或表表表示，便便于公司司管理层层能清晰晰、透彻彻地看到到