明基供应链管理

1、BenQ 集 团 企 业友达光电 TFT-LCD液晶显示器模组 等离子显示器模组 其他平面显示器 络达科技 无线通信IC明基逐鹿管理软件管理咨询管理实践GMBA IT外包达利投资 创业投资/新事业孵化中心达方电子 桌上型键盘 笔记本电脑键盘 精密陶瓷元件 线圈 RF元件达虹科技 平面显示器之关键 零组件 TFT-LCD彩色滤光 片达信科技 光盘片 偏光膜明基电通 数字媒体 网通产品 信息产品现代市场场对制造造企业采采购供应应链的要要求预测越来越难交期越来越急新品越来越多计划变动越来越频繁大批量客制化定单市场对制制造的影影响准确预测准确计划的效率型供应链体系已经不再适合产业的发展,只有建立能够及

2、时应对市场的变化而变化的敏捷型供应链体系,才能在未来的竞争中确保优势.发展战略略合作伙伙伴策略略发展长期期战略合合作伙伴伴策略建立长期期策略合合作关系系签定长期期策略合合作协议议资源共享享，信息息互通共同成长长,互利互惠惠合作开发发双方研发发项目合合作开发发，共同降低低开发成成本和周周期优化设计计方案。器件标准准化对外尽量量采用行行业标准准化元件件对于推进进规格标标准化设设计各供应商商规格统统一，相相互通用用资源信息息共享建立信息息化共享享平台共享新项项目开发发、采购购需求计计划、材材料库存存、网上上对帐与与付款等等信息；供应商共共享交货货计划、生产计计划，成成品库存存、备料料计划，新品开开发

3、进度度等信息息。建立有竞竞争力的的成本标标杆建立成本本标杆机机制：按季度建建立有竞竞争力的的器件成成本标杆杆，提升产品品成本竞竞争力，实现合合作共赢赢。季度业务务总结机机制（QBR）建立按季季度业务务总结机机制，检检讨存在在的问题题，提出改善善方案，跟踪确确认上季季度的改改善效果果。423561建立完善善供应商商开发评评估体系系组织角度产品角度信息角度产品质量产品价格柔性时间柔性数量柔性品种柔性技术能力工业认证率ISO认证率同行认证率生产产能柔性研发能力科研费用新产品销售比率研发柔性供应商开发考核体系财务状况资产负载率流动比率资产周转率信息系统的先进性信息共享地理位置工厂位置仓储位置货运柔性信

4、息的正确性信息的时效性信息的有效性推迟1-2周交货提前1-2周交货供应商需需要提高高供货时时间弹性性供应商可可提前交交货时间间(或可推迟迟交货时时间)采购提前前期供货时间间弹性=越大越好好!%0Week4Week8Week16Week12Week8周PO8周Forecast确认到天确认到周确认到周或月供货时间间弹性基基本要求求25%,标杆目标标：50%POPOPOPOPOPOPOPO每月初和和月末给给出滚动动的3-4个月计划划表供应商需需要两天天内确认认Pull in原则：销量大于于预测时时，供应应商需提提前交货货Pull out原则：销量小于于预测时时，供应应商需推推迟交货货健全供应应商绩效

5、效评估体体系QualityServiceCostDeliveryFlexibility供应商绩效评估体系IQC合格率产品退货货率在线不良良率单品降价价率总体降价价率订单完成成率准时交货货率客诉处理理周期客诉处理理比率时间柔性性数量柔性性交货柔性性研发柔性性绩效评估估的激励励措施首选的90-100分可接受的的75-89分受限制的的60-74分剔除的60分采购量上升视不同资源战略减少尽可能快地减少询价每一次根据要求在被选出的情况下从不战略伙伴关系是可能不是不是定期公布布供应商商评分付款期优惠标杆供应商评选长期合同同步共同开发深层信息共享独家供货激励措施优化采购购模式生产线JITConsignmen

6、t/VMI短周期/体积小长周期/国外料短周期/体积大PO卸货区/备料区车间Hub仓库材料仓Consignment/VMI问题分析计划、物物控、采采购、供供应商之之间信息息共享不不足基本上信信息流都都是单向向流动计划、物物控在得得不到信信息的状状况下无无法进行行生产计计划的调调整和对对物料采采购的控控制。采购手工工作业效效率低，采购运运营成本本高第一采购购中心负负责约有有5000-6000种物料，300家供应商商第二采购购中心负负责约有有60007000种物料，200多家供应商商主要通过过传真、电话、Email的方式同同供应商商进行订订单的确确认，工工作量巨巨大，采采购人员员都疲于于进行低低价值

7、的的下单、跟单、催料等等作业，难于进进行采购购分析、采购控控制等高高价值作作业。问题分析信息分散散，不利利于整体体分析及及库存控控制分散在各各个采购购员手中中，每个个采购员员的采购购进度和和状况都都不一致致，难以以进行统统一的物物料预期期到料分分析。目前存货货周转达达43天信息不对对称、不不共享造造成供应应链断裂裂造成生产产达成率率低，存存货周转转慢目前手机机事业部部的周生生产计划划平均达达成率约约为80%，其它事事业部周周生产计计划达成成率为90%大部分是是因为物物料信息息不对称称和不共共享，导导致生产产计划部部门无法法及时根根据物料料状况进进行生产产调整而而导致。问题分析信息分散散，不利利

8、于快速速反应没有办法法将最新新的变动动状况快快速的知知会到供供应商同时供应应商反馈馈回的资资料也无无法快速速传递到到计划部部门进行行分析和和调整生生产计划划和物料料需求计计划，导致整个个供应链链的反应应速度迟迟缓，升升高成本本，降低低运营效效率及企企业竞争争力。缺少潜在在供应商商管理目前对潜潜在供应应商的管管理、材材料目录录管理采采用人工工作业方方式。工作效率率低，记记录不完完善，没没有形成成相应的的资料库库。当紧急状状况或异异常状况况发生时时，没有有办法获获取相关关的资料料辅助决决策和采采取相应应的措施施。现况分析析手工管理供应应商认证证和询报报价人工管理理随意性性较大，作业效效率低，且各种

9、种过程的的资料和和表单都都难以保保存。采用人工工管理往往往都会会发生流流程模糊糊、资料料不全等等现象，不利于于对作业业过程的的监控和和工作品品质的保保证，并并难以进进行追溯溯。人工考评评供应商商，效率率低，主主观因素素过多，异常状状况较难难发现目前对供供应商的的考评基基本上都都是采用用人工打打分的方方式，不不但效率率低，且且考评方方法不够够科学、精确，大部分分是以定定性为主主，定量量评估不不足，主主观因素素过多。目前对供供应商考考评为一一年一次次。当供供应商出出现异常常状况时时，不能能及时的的了解最最新状况况并进行行处理。现况分析析整体协调调不足，缺乏统统筹，缺缺少高级级计划决决策支援援系统目

10、前整体体信息传传递速度度慢、信信息分散散、信息息共享困困难等原原因造成成了整体体协调不不足。没有一个个能够收收集各种种信息和和考虑多多种因素素的高级级计划决决策支持持系统帮帮助进行行整体统统筹，以以计划为为核心，从而实实现各个个部门高高效配合合，提高高内部整整体运作作效率，快速协协调供应应商，达达到快速速对市场场进行反反应。SRM 供应应商关系系管理解解决方案案RD ReleaseSpec小批量试样处理小批量送样通知Sourcer接收资料QVLVendorSurvey合格N送样通知Y样品接收试样处理合格NY再次送样合格NY再次小批量送样ERPRFQ实际业绩数据绩效评估模板维护启动评估问卷填写自

11、动评估OtherSystem核价处理价格/比例管理进度跟踪评估结果协同采购目标设定目标达成供应商比较历史绩效趋势分析问卷模板维护初评处理后备供应商填写初评表Sourcer搜寻供应商潜在供应商潜在供应商资料维护RFQ材料初评选择供应商高级计划排程eRating&eSourcing供应链协协同阶段一阶段二协同采购购提升采购购效益与供应商商协同提升供应商管理两阶段实实施计划划采购优化化采购导源源供货商绩绩效管理理生产计划划与采购极速供应应链管理理缩短供应应链反应应周期快速满足足多变的的市场需需求协同采购购供应链链管理平平台Guru SRM财务供应商供应商供应商ERP其它系统统仓库Shop Floor

12、SCMPortal计划管理internetinternetinternet生管采购Firewall订单管理排程管理送货管理财务管理通告查询预警管理预测、计划数据同步生产、库存数据同步对帐、付款数据同步供应链实实现流程程生产计划划F/CS/ODPSDeliverySchedule缺料计算算出货排程程看板Open POMatchingERPCreatePOsPOshortageSupplierERPASNmanualsystemERPPOs电子订单单出货排程程看板DeliveryExceptionExceptionalHandlingmanualERP收料实际出货货出货管理理ASNBar-code

13、alert供应链信息查询询电子对帐帐供应链管管理门户户待办事项异常管理E-mail短信电子公告工作区功能菜单PO采购模式式使用跑MRP产生PRs传送POs接收POs回复生产规划划取得原物料生产包装、出货送货货到码头收料检验进仓库用料制造商供应商产生POsPO发布制造商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POPO确认供应商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POPO处理制造商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POMRP与JIT/Consignment/VMI结合运作作模式MRPPO发布供应商确确认DPS日生产计计划缺料表送货看板板收货

14、确认认PO调整 预测 订单ASN送货通知知单MRP适合与稳稳定的、长交期期的生产产方式。快速变动动的环境境使得DPS达成率偏偏低，企企业要具具备整合合供应链链快速反反应的能能力。透过DPS拉动的物物料看板板实现与与供应商商的快速速互动。JIT/Consignment/VMI排程采购购模式使用DPS缺料表送货排程程接受送货货排程回复生产规划划取得原物料生产包装、出货送货收料生产线或或仓库用料制造商供应商检验拉料POs导入生产产计划物料需求求计划送货看板板供应商确确认送货货看板出货管理理-供应商发发布ASN应出看板板到货看板板收料信息息查询IQC信息查询询退货信息查询ERP库存查询询VMI/Hub

15、库存查询询供应商对账单查查询供应商付款清单单查询电子公告告栏项目工作角色叙述1新 PO采购新PO需要确认2更新的 PO采购更新的PO需要确认3PO 确认供应商PO 需要供应商确认4PO 接收采购PO 已接收5PO Hold采购PO 被Hold住6PO 拒绝采购PO 被拒绝7新的出货排程采购新的出货排程需要发布8出货排程确认供应商新的出货排程需要供应商确认9出货排程最终确认采购出货排程需要采购最后确认To-DoList项目Alert叙述1PO 发布延迟采购未及时发布PO2PO 确认延迟供应商未实时确认PO3排程发布延迟采购未及时发布出货排程4排程确认延迟供应商未及时确认出货排程5出货延迟供应商未

16、及时出货6收货延迟物料未及时到达7库存异常库存太高或太低8PO 不足PO不足预警管理理系统实施施效益提高采购购工作效效率以电子化化平台助助力采购购全程，将一线线采购人人员从繁繁重、低低价值的的手工工工作中解解决出来来，全方方位降低低管理成成本、采采购成本本，提高高采购人人员作业业效率，将人力力配置到到高增值值的业务务环节中中去；根据明基基逐鹿发发展管理理中研究究表明，使用Guru SRM后，采购购人员的的工作效效率可以以提高30%以上；系统实施施效益便于引入入和规范范采购业业务流程程 （JIT、VMI等）快速变动动的市场场环境使使得MPS（主生产产计划）达成率率很低，生产与与采购计计划变动动频

17、繁为了降低低库存、提高生生产计划划达成率率进而满满足达到到快速响响应用户户需求能能力，越越来越多多的制造造型企业业打破传传统的单单一PO计划采购购模式，更多地地采用如如JIT（及时）、Consignment（寄售）、VMI（供应商商管理库库存）等等形式的的排程采采购模式式，透过过DPS拉动的物物料送货货实现与与供应商商的快速速互动反反应，但但往往计计划、物物控、采采购存在在很多人人工Excel作业，容容易出错错、效率率低，从从而采购购周期较较长，供供应链响响应速度度迟缓，经常造造成大量量的库存存积压和和损失。通过Guru SRM能够很好好规范各各种采购购流程，使先进进的采购购管理模模式并没没有发挥挥出最大大的效益益系统实施施效益降低企业业库存库存历来来作为“供应链链的黑洞洞”，大大量积压压着企业业资金，并成为为供应风风险所在在；从供应商商方即开开始全程程监控库库存，将将风险提提前消除除，特别别是企业业在生产产与采购购计划变变动频繁繁环境下下，能够够快速将将变化到到通知到到上游供供应商，同时确确保按需需购