银行分行绩效管理办法介绍

1、银行分行人力资源部银行分行绩效管理办法介绍人力资源管理改革势在必行!1培训讲课大纲 为什么要讲绩效管理?是管理者的事,还是员工的事? 绩效管理在企业管控中的作用. 企业为什么需要管控? 企业如何提高管控力? 员工在企业管控中的地位和作用 2一提问:企业的发展靠能人吗?举例:红塔褚时健时代长虹倪运峰时代青岛啤酒彭作义时代.P7回答:依靠能人的企业大多会面临失败,根本原因在于企业没有可以持续发展的机制.没有了你,企业靠什么运行?-众多中国企业的管理者应该认真思考的问题.3二提问:企业的发展靠管理吗?光管不控.举例:p7拥有出色管理能力却实现不了目标?回答:因为没有运用系统化的控制方式,管理强调领导

2、力,更多的是注重个人能力;控制则讲求规则,体系的能力.4三提问:管控是什么?举例:通用电气公司总裁韦尔奇围绕数一数二目标 P9回答:管控要有依据-目标.要有标准,要有评估5四管控系统的核心是以目标为经营核心,形成以标准为导向,责任为根本,修正为保障,奖惩为基准的运营机制,致力于激发员工的自我责任强化组织标准意识打造内部竞争体制-企业进行自运营状态 6管控力第一阶段:目标标准和四大支点P10五管控的前提:目标.举例:湖北省分行的三步走战略目标,解决了湖北分行未来的发展目标和方向问题,描绘了湖北行未来的美好愿景,并通过具体计划目标,告诉大家经过共同努力是完全可以实现的.没有目标,员工就会失去前进的

3、方向,没有评估的依据,一但出现问题没有任何人可承担责任.7六只有拥有清晰标准的目标才能够产生真正的管控力.七管控力的源泉是目标和标准,四个支点是:透明公平竞争评估,六个平台:共享竞争信息责任关键点激励平台透明-企业的经营环境,公开的目标公开的标准公开的评估和修正:发现问题迅速暴露.公平-员工积极性和主动性的根本原因所在.例摩托罗拉尊重每一位员工作为公司的宗旨.8内部竞争-激发员工活力的重要方式之一. 赢的愿望 及时进行评估-没有人愿意成为最差的人9 管控力第二阶段P13八核心是明确责任.企业的目标必须分解为各个部门和个人的子目标,子目标的实现与否决定着企业整体目标的实现与否.子目标-责任人,管

4、理者必须要清楚该责任人能否顺利完成目标.任务交给没有能力的人是许多管理者的失误.举例:诸葛亮错失街亭 10第三阶段是跟踪九核心是修正,跟踪阶段的意义在于发现问题,解决问题,发现去责难,而不是去解决.责难是最愚蠢的做法,不但无益于问题的解决还会严重挫折责任人的自信心和积极性.不懂激励的管理者是失败的管理者.11结论:规划分解跟踪评估是管控系统的四大步骤,环环相扣.12十管控力解决企业运营六大问题P14-员工没有工作责任心(目标的确失失去方向)-员工业绩没有清晰的评估标准(导致工作热情的失去)-能者多劳(员工潜能和能人的依赖)-自我凌驾于责任之上(自我第一责任第二)-经营目标常常落空-责任错位导致

5、执行力差(没有明确的岗位责任)13十一举例:诸葛亮是个无能的管理者:用人不当后继无人事必躬亲自我放大P128十二举例员工为什么不能干?领导者的第一要务是释放员工的潜能,一个让员工无法发挥才华的领导者是失败的.十三员工的责任心是从控制和激励中来.P13014十四红绿灯的规则和制度:中国企业平均寿命仅为岁 P131-没有红绿灯是个什么样?(责任不清)-有红绿灯,没有警察行不行?(没有处罚,规则就是摆设)-红绿灯系统为什么能有效?公平,对规则的敬畏15结论:韦尔奇卓越管理者的策略管控系统的价值正是在于为企业建立近似于红绿灯的规则和制度,同时配合专门的跟踪部门对员工进行全面的跟踪和修正,类似于交通管理

6、的管理方式.自运营状态.16十五在企业的管控系统中作为人力资源的个体能做什么?向管理要效率 P140人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源,效率的高低取决于管理层的管理能力.企业能否提高经营效益,能否使员工提高工作绩效.误区:-对营销人员的工作效率听之任之(寄生虫) -营销管理大多采取人管人方式(内耗)17十六六个平台:共享竞争信息责任关键点激励平台分享是打破企业内部隔阂最有效的方式.激励和竞争=激情信息互动准确决策责任书,两个或两个以上必定发生推卸责任.激励,每个人都希望被赏识.到目前为止，并没有多少企业真正将激励作为管理的主要方式。激励的基点便是建立在“每个人都希望被赏识”的基础上的。

7、任何时候都应将鼓励别人当作是最好的管理方式。18结论：结合目标和标准两个基点，共享、竞争、信息、责任、关键点、激励六个平台形成了一个完善的管控体系。这一体系使得管理者成为公正的裁判，在这一体系中的员工都深深知道自身的工作职责，以及需要达到的标准-企业由此获得一种稳定的秩序，进入了自运行状态。更重要的是这一体系使得企业拥有了公平公正的评估方式，打破了以往由能人或哪个人说了算的企业管理格局，从而使得每个员工都能够得到最真实的价值体现。 管控不是限制而是激发潜能。 19目标管控的根本在于两点：目标和标准没有目标，就没有管控的主体，也就必须采取人管人的方式；没有标准，公司内部必定存在着不公正，不公正现

8、象的存在是打击员工士气的最大敌人。20介绍我行绩效管理重点学习员工绩效管理实施细则21 人力资源管理改革势在必行! 绩效管理是人力资源管理的重要平台之一。是支持全行落实发展战略、实现经营目标的有效途径；是帮助各级管理者强化管理责任、提升管理水平的重要手段；是促进员工职业发展和全行整体绩效进步的科学方法；是增强我行核心竞争力，提高经营效益，促进各项事业全面、协调、健康、可持续发展的必然选择！22 我行实施绩效管理的理论基础我行进行绩效管理的基本做法绩效管理过程中应关注的问题今日议题人力资源管理改革势在必行!23我行实施绩效管理的理论基础24252627 1.设定组织的长远战略目标 2.明确三至五

9、项战略主旨 3.制定战略路径图 4.建立目标体系 5.确定实施计划建立平衡计分卡的基本步骤中国银行的战略主旨包括五个方面1.持续发展（财务）2.满足客户（客户）3.降低风险（工作进程）4.提高效率（工作进程）5.提高能力（学习与成长）28年初，经理与员工讨论个人目标，要求员工签字确认注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通年底以目标完成情况为依据进行考核，强制分等（优秀、良好、刚达到标准、达到标准中的一些、达不到标准），根据考核结果决定奖金和晋升开发了能力测评体系，测量员工的能力年初，高层与各部门主管一同讨论经营计划和绩效目标年中，主管对员工进行绩效辅导与沟通，并进行一次初步的、比较简单的考核

10、年底进行一次年度考核每三年对管理人员的能力素质进行一次评估，作为其职业生涯规划的依据 能力评估与绩效考核双轨运行，每年进行一次年初，主管与员工共同商讨员工本年度工作目标与计划年中，主管对员工目标与计划进展情况进行跟踪和辅导年末，主管对照计划书对员工业绩完成情况进行评估，以此确定绩效奖金标准国际先进银行绩效过程管理经验 案例A案例B案例C29绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效过程管理的循环30明确宗旨分析关键职责设置关键职位分析应有的关键能力使命和目的是什么？为实现我行战略目标贡献什么？ 关键绩效领域是什么？ 其关键绩效指标是什么？为实现关键职责，需要什么样的关键能力？

11、关键职位的职责和胜任能力是什么？关键职位的产出（关键绩效指标）是什么？ 绩效管理与职位管理的关系绩效产出是职位设置的前提31绩效管理与薪酬管理的关系 体现战略导向和价值创造 非日常重复性工作 需要努力才能达成绩效奖金现金福利特别奖励岗位工资岗位绩效工资制随级别的下降个人指标比重随级别的上升机构指标比重上升关联式设计，体现机构与个人双赢理念按绩取酬是薪酬管理的核心职位 机构部门绩效占比团队绩效占比个人绩效占比二级分支行长100%-二级分支行副行长60%40%部门总经理100%-部门副总经理50%50%高级经理40%60%团队主管30%40%30%团队副主管20%20%60%其它职位20%10%7

12、0%32绩效C: 发出警告、进行指导、调整职位D: 监督改进、强制退出B: 计划调整职位B: 职位暂时不动，加强薪酬管理和培养开发A：做好本职工作，有针对性地提高能力A+: 制定全面的奖励与培养开发计划A: 确定新的绩效与发展目标能力低中高低中高最优秀的10%的员工最差的员工 绩效管理与人员培养开发的关系将下属的培养开发情况纳入管理者的绩效目标绩效表现是人员培养开发的决定因素33是激励约束机制的重要组成部分是将我行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理办法是一个包括绩效目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等程序的环环相扣、有机结合的管理循环其目的是促进员工职业发展与我行的

13、绩效进步什么是绩效管理？（一）343536我行进行绩效管理的基本做法37省分行各部门二级分支行县支行经营性支行分理处公司条线客户经理个金条线客户经理理财经理大堂经理产品经理柜员中后台 二级分支行绩效管理办法县支行绩效管理办法经营性支行绩效管理办法客户经理考核办法柜员绩效考核办法板块内条线评价二级分支行行级管理人员绩效管理办法员工绩效管理办法我行现已初步建立起了绩效管理制度框架星级评定省分行部门绩效管理办法省分行公司个金财务风险板块综合考核办法38（一）关于机构绩效管理从块的角度:分为二级分支行、县级支行、经营性机构三级考核依据中国银行湖北省分行二级分支行绩效考核办法中国银行湖北省分行县级支行绩

14、效考核办法中国银行湖北省分行经营性机构绩效考核办法执行。从条的角度:省分行以条线部门评价为基础，逐步建立和实施板块考核评价作为对二级分支行的考核补充。 （二）关于各级员工绩效管理从块的角度: 中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细则从条的角度: 分行高级管理人员 省分行部门总经理、二级分支行行级管理人员等经营管理人员 各类专业技术序列人员（重点为客户关系、产品、风险控制、财务管理、信息科技等）、操作序列人员，以及中后台员工的各级员工绩效管理办法。矩阵式绩效管理模式统一平台管理建立积极的绩效文化39 机构星级评定基于星级评定的机构绩效管理机构星级评定以评定人均或网均规模总量为主，关注机构的累积竞争

15、效应机构年度绩效考核以盈利能力、市场份额、业务发展增量、资产质量管控为主，评价机构年度内经营实绩40各维度考核指标简介一:武汉市地区和市州分支行绩效考核指标设置盈利能力、资产质量、市场份额、业务发展类、重点客户指标（92108分）盈利能力指标2634分一、经济价值增加值（EVA)（基准分10-14分）（贡献率30、进步率70）市场份额指标36分一、人民币存款新增市场份额人民币存款新增市场份额（武汉市各支行为人均人民币存款新增市场份额，各市州分支行为网均人民币存款新增市场份额，基准分14分）（贡献率、排名各占50%业务发展类指标12分一、本外币合计日均存款人均新增（基准分6分）二、风险调整经济资

16、本回报率(RAROC）（基准分10-14分）（贡献率30、进步率70）二、外币存款新增市场份额（武汉市各支行为人均外币存款新增市场份额，各市州分支行为网均外币存款新增市场份额，基准分3分）（贡献率、排名各占50%）二、人均中间业务净收入（基准分6分）三、人均净利润）（基准分10-14分三、国际结算市场份额（基准分5分）重点客户指标10分一、重点公司客户指标（基准分5分）资产质量指标816分一、化解不良（基准分2-10分）二、全口径不良余额控制（基准分6分）四、中间业务网均收入与当地网均中间业务收入的比率（基准分14分） 二、个人中高端客户考核（基准分5分）全面推进 均衡发展41中国银行湖北省分

17、行二级分支行2008年度工作进程考核指标(一)序号考核项目分值评价部门评价内容和标准1网点转型1个人金融部2个人贷款信息核查落实情况1个人金融部、风险管理部3无本有息账户清理1风险管理部4低信用级别客户退出1风险管理部5关注类贷款压降1风险管理部6银企对帐的回收率1会计结算部考核客户对帐单的回收比率，其中：重点客户对帐单回收率权重70，非重点客户对帐单回收率权重30。7电子验印建库完成率1会计结算部考核已完成建库账户占比8业务操作标准化和内控合规精细化管理情况1运营部9网上银行的宣传、推广情况1电子银行部考核网上银行的推广情况、网银客户（含企业、个人客户）新增的完成情况和动户情况，以及原分行版

18、个人网银客户重新注册BOCNET的迁移率。4210IT蓝图CIF客户信息采集补录完成情况、AIF帐户信息清理进度1IT蓝图办考核各行的采集补录率和信息清理率11财务报表的质量及其及时性1计划财务部保质保量完成各类财务信息的采集和报告工作12产品创新1计划财务部根据创新奖励实施细则，评价创新组织、实施、推广情况。13清理历史遗留问题，推进未确权房地产完善产权、闲置固定资产处置1计划财务部14财务条线问题整改率1计划财务部15班子满意度测评情况1人力资源部根据各层级对各行的满意度测评结果考核排名中国银行湖北省分行二级分支行2008年度工作进程考核指标(二)43各维度考核指标简介一:武汉市地区和市州

19、分支行绩效指标设置员工学习与成长、附加类指标维度员工学习与成长维度2分一、员工敬业度（基准分2分）二、人力资本投资回报率（基准分3分）附加类指标一、授信资产新发生不良（最高倒扣20分）二、成本控制倒扣分 （5分）三、内控与合规类（除案件外最高倒扣10分、凡发生重大案件、事故或违规违纪事件，金额或损失达到5万元以上的，年度考核一票否决）四、稳定因素倒扣分（最高不超过10分）五、省分行绩效管理领导小组对未列入绩效考核指标范围的特别事项最高倒扣5分。 附加类倒扣分项目倒扣分合计不超过20分 44各维度考核指标简介一:武汉市地区和市州分支行绩效指标设置内控与合规类倒扣分 1、考核年度内，凡发生重大案件

20、、事故或违规违纪事件，金额或损失达到5万元以上的，年度考核一票否决。 2、根据中国银行股份有限公司湖北省分行二级分支行内控与合规经营指标考核管理办法（试行）对各考核单位年内发生、发现的各类案件、事故、违规违纪、服务质量、内控建设与合规管理等方面情况进行考核和评分，最高倒扣分为10分。 45简介一:武汉市地区和市州分支行绩效管理办法考核方式财务、客户、部分附加类指标根据被考核单位实绩进行非现场考核计分，每季度考核一次，由绩效管理办公室根据信息提供部门提供的有关数据进行汇总、考评。附加类违规事件和案件事故等在事件发生当季和全年考核中实行双重倒扣分。 工作进程类指标、员工学习与成长指标每年考核一次，

21、由绩效管理办公室根据省分行职能部门提供的现场检查（含整改情况）报告书进行汇总、考评。46简介一:武汉市地区和市州分支行绩效管理办法 财务维度指标的考核，采用分组排序法。对于同一项考核指标，区别情况按照贡献度（指标实际值）、进步率（较上年的增长率）进行考核。 计分方法采用下列两种方式之一：一、与同组被考核单位相比：以考核指标值在同组被考核单位的排名确定分数，一般用于进步率指标的计分；二、与标准值相比：以同组被考核单位相应指标的平均值为参考依据，由省分行设定标准值，考核指标与标准值相比较计算得分。 员工学习与成长维度指标的考核方法一、员工敬业度指标的考核，由绩效管理办公室采用抽样调查的方式进行。二

22、、人力资本投资回报率指标的考核，以被考核单位2008年末数据为基础，采取标准值法进行考核。工作进程维度指标的考核以省分行各条线管理部门对二级分支行相关指标的排名结果为依据，综合确定得分。考核方法47简介二:县级支行、经营性机构绩效管理办法 县级支行绩效管理办法和经营性机构绩效管理办法除相关维度考核指标设置不同外，考核方法与方式与二级分支行考核基本相同。 特别关注： 1、县级支行考核办法针对全辖所有县级支行（目前为47家），统一考核平台，不分组。 2、经营性机构的考核办法针对全辖所有经营性支行、分理处（目前为307家，不含临时停业机构），经营性机构考核分为两组，市州经营性机构为考核一组，武汉市同

23、城经营性机构为考核二组， 县级支行及经营性机构的考核结果将作为星级机构评定、机构负责人及员工薪酬等级确定、机构评先表彰及班子成员培养、调整、淘汰的重要依据。不要只盯自身指标，要紧盯全省同类机构。48简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置中国银行湖北省分行县级支行经营管理绩效考核指标指标类别指标名称指标基准分效益类指标（20分）人均净收入贡献率贡献率、进步率各10分市场份额指标（26分）新增人民币存款在市场新增人民币存款中的占比贡献率20分零售贷款市场份额贡献率3分变动3分业务发展类指标（33分）客户指标（12分）1、新增中高端个人客户数贡献率、进步率各2.5分2、新增对公重点客户数贡献率、进

24、步率各1.5分3、对公网银交易量进步率2分4、对私网银开户数占比贡献率2分5、新增第三方存管勾联财户贡献率5分总分116分49简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置中国银行湖北省分行县级支行经营管理绩效考核指标指标类别指标名称指标基准分业务发展指标(33分)一、负债业务（5分）5分1、本外币日均存款人均新增5分二、中间业务28分1、人均中间业务净收入贡献率、进步率各5分2、贷记卡新增发卡量贡献率、进步率各2分3、奥运商品销售量贡献率3分4、人均代销基金收入贡献率4分5、人均代理保险收入贡献率2分6、人民币国内结算量（含对公、对私结算量）贡献率5分50简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置中

25、国银行湖北省分行县级支行经营管理绩效考核指标指标类别指标名称指标基准分附加类（4分）一、资产业务4分1、零售贷款业务新增贡献率、进步率各2分51简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置中国银行湖北省分行经营性机构经营管理绩效考核指标指标类别指标名称指标基准分效益类指标（30分）1、人均净收入贡献率15分2、人均净收入进步率15分业务发展类指标（52分）客户指标（14分）1、中高端个人客户新增计划完成率3分2、中高端个人客户资产规模新增计划完成率3分3、中高端个人客户资产规模占比3分4、电话银行开户数占比2分5、人民币对公国内结算新增有效开户数贡献率3分资产质量类指标（4分）1、零售贷款贷后管理

26、工作达标率2分2、零售贷款不良余额变动幅度2分总分100分52简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置中国银行湖北省分行经营性机构经营管理绩效考核指标指标类别指标名称指标基准分业务发展类指标（52分）一、资产业务8分1、 零售贷款业务新增贡献率4分2、 零售贷款业务增长进步率4分二、负债业务14分1、本外币日均存款新增贡献率5分2、本外币日均存款增长进步率5分4、本外币日均存款人均增长贡献率4分三、中间业务30分1、中间业务收入贡献率4分2、中间业务收入进步率4分3、贷记卡新增发卡量贡献率2分4、贷记卡新增发卡量进步率2分5、借计卡新增发卡量贡献率2分6、借计卡新增发卡量进步率2分7、人均代理

27、保险业务量贡献率2分8、人均代理基金业务量贡献率3分9、对公国内结算交易量增长率3分10、对私国内结算交易量增长率2分11、销售中银理财产品贡献率4分53 1.公司板块综合评价 2.个金板块综合评价 3.风险管理综合评价 4.财会运营管理综合评价 5.内控管理综合评价板块绩效综合评价体系板块内各条线部门加权计算对各级机构的季度评价54简介三：二级分支行行级管理人员绩效考核办法二级分支行行长的绩效指标与二级分支行的年度绩效目标一致。对二级分支行行长个人的绩效评价由省分行对二级分支行的绩效考核（权重80）和对其个人的内部满意度测评（权重20，其中省分行行领导5，其他15）两部分组成，其中，根据二级

28、分支机构绩效管理办法，按季度进行非现场考核；对行长个人的内部满意度测评一般安排在年度现场考核进行。二级分支行行长年度绩效考核得分二级分支机构绩效考核得分*80+内部满意度测评得分*2055简介三：二级分支行行级管理人员绩效考核办法二级分支行副行长管理人员的绩效指标为财务维度指标、内部客户维度指标、工作进程维度指标和员工学习与成长维度指标。其权重分别为：（一）分管业务拓展和产品部门的：财务60%、内部客户满意度20%（其中，一把手满意度测评占10%，其他人员满意度测评占10%）、工作进程15%、员工学习与成长5%。（二）分管业务支持、运营、风险内控和监督的：财务30%、内部客户满意度20%（其中

29、，一把手满意度测评占10%，其他人员满意度测评占10%）、工作进程45%、员工学习与成长5%。（三）分管支持保障和行政管理的：财务10%、内部客户满意度20%（其中，一把手满意度测评占10%，其他人员满意度测评占10%）、工作进程65%、员工学习与成长5%。副行级管理人员交叉分管上述工作的，如果分工明确分管公司条线或者个金条线的，财务维度权重为60%，其他情况根据其关键职责和重点工作参照上述原则制定。56简介三：二级分支行行级管理人员绩效考核办法考核方法财务明细指标系数是根据重要性和相对重要性原则给定的财务明细指标权重。根据副行级管理人员的分工、财务维度权重和财务维度明细指标系数就能够确定被考

30、核人员财务明细指标的基准分。财务明细指标考核计划完成率，各单项指标计划完成率按150封顶，下不保底。计划完成情况特别突出的，根据情况给予特别奖励。财务明细指标得分=明细指标基准分计划完成率副行级管理人员工作进程维度指标以省分行各条线工作要求和管理目标为核心，以规划与协调、内控与合规、创新与合作为主要内容。评价结果由两部分组成，一是省分行条线部门的评价结果；二是分管部门在所在机构的考评结果。 员工学习与成长维度指标。主要考核分管条线核心人才培养开发计划的完成情况、绩效辅导与沟通计划完成情况和培训计划完成情况。 内部客户维度指标主要是内部客户满意度指标，根据年度现场满意度调查的结果确定。 57简介

31、三：二级分支行行级管理人员绩效考核办法 各行可参照二级分支行行级管理人员绩效管理办法，对辖属机构负责人制定相应的考核办法或细则，以使考核体系更加完整和严密。58代码项目每笔折标准业务笔数(用于分段计价表) A每标准笔单价 B折算后的价格(标准笔数100)=A*B折算后的价格(标准笔数101-130)折算后的价格(标准笔数131-160)折算后的价格(标准笔数161-190)折算后的价格(标准笔数191)0100打印存款证明1.2 0.285 0.342 0.456 0.570 0.741 1.026 1300活折止付登录2.0 0.285 0.57 0.756 0.945 1.228 1.70

32、1 1400密码申请与注销0.7 0.285 0.20 0.262 0.328 0.426 0.590 1401密码变更0.7 0.285 0.20 0.262 0.328 0.426 0.590 1630止付登录与解除2.0 0.285 0.57 0.756 0.945 1.228 1.701 1640密码申请与注销0.7 0.285 0.20 0.262 0.328 0.426 0.590 1641密码变更0.7 0.285 0.20 0.262 0.328 0.426 0.590 1671补登存折0.3 0.285 0.07 0.095 0.119 0.154 0.214 1672补发存

33、折0.8 0.285 0.23 0.304 0.380 0.494 0.684 1720更换换折0.7 0.285 0.20 0.266 0.332 0.432 0.599 3300止付登录与解除2.0 0.285 0.57 0.756 0.945 1.228 1.701 柜员绩效90%与个人业务量挂钩，10%与机构绩效挂钩。与业务量挂钩的绩效部分主要根据每笔柜员交易价格乘以交易量来确定。同时采取累进递增的方式，交易越多，价格越高。简介四：柜员绩效考核办法59简介五：客户经理、理财经理、产品经理、大堂经理 绩效考核办法中国银行湖北省分行零售贷款产品销售标价表(2007年）产品种类交叉销售分润定

34、价标准分润比例分润金额零售贷款产品个人住房按揭贷款增量（365天以内）25元/万元40%10元/万元（发放额）存量（365天以外）1元/万元不参加分润商业用房按揭贷款增量（365天以内）20元/万元40%8元/万元（发放额）存量（365天以外）1.2元/万元不参加分润个人购车按揭贷款增量（365天以内）16元/万元40%6.4元/万元（发放额）存量（365天以外）1.2元/万元不参加分润投资类贷款增量（365天以内）8元/万元40%3.2元/万元（发放额）存量（365天以外）1.2元/万元不参加分润质押类贷款增量（365天以内）4元/万元40%1.6元/万元（发放额）存量（365天以外）1.2

35、元/万元不参加分润商业助学贷款增量（365天以内）4元/万元40%1.6元/万元（发放额）存量（365天以外）1.2元/万元不参加分润60简介五：客户经理、理财经理、产品经理、大堂经理 绩效考核办法产品种类交叉销售分润定价标准分润比例分润金额理财产品汇聚宝产品（以0703期美元产品计算）20元/万美元40%8元/万美元人民币理财产品（以3月期人民币理财产品计算）6元/万元40%2.4元/万元QDII境外投资理财产品（以第二期产品计算）68元/万元40%27.2元/万元提升至30万元客户数70元/人100%70元/人提升至50万元客户数120元/人100%120元/人外汇宝20元/万美元100%

36、20元/万美元黄金宝20元/万美元100%20元/万美元负债产品人民币储蓄存款新增(日均余额20万元为有效账户）15元/万元100%15元/万元外币储蓄存款新增（日均余额3万美金为有效账户）150元/万美元100%150元/万美元银行卡产品中银BOC卡15元/张100%15元/张中银奥运卡15元/张100%15元/张中银JCB卡15元/张100%15元/张中银都市卡15元/张100%15元/张代理产品代理保险人寿保险50元/百元100%50元/百元财产险50元/百元100%50元/百元代发基金股票型基金60元/万元(含客户让利）100%60元/万元（含客户让利）有效账户5元/个100%5元/个

37、61绩效管理过程中应关注的问题 62绩效管理绩效考核一个完整的系统系统中的一个环节一个过程，注重过程管理一个阶段性的总结关注企业和员工的未来发展，具有前瞻性关注阶段性成果和业绩评价，带有滞后性注重员工的能力提高和职业发展注重员工以往成绩的大小使管理者和员工成为紧密的合作伙伴往往使管理者和员工站到了对立的两边绩效考核绩效管理631、建立科学的绩效目标设定与分解机制绩效目标与能力发展目标承诺员工上级管理者充分沟通达成共识64建立科学的绩效目标设定与分解机制（续）自上而下全行战略层层分解全行战略层层分解落实自下而上员工行动支持全行战略实现行长副行长纪委书记行长助理部门总经理武汉直属支行行长二级分支行

38、行长副总/高经副行长/高经副行长/纪委书记各团队主管各团队(支行/分理处负责人)员工员工员工65贷记卡销售一千张贷记卡销售10万张各部门的绩效目标个人绩效目标二级分支行经营目标 部门内各团队绩效目标1 .2 .3 .4 .5 .5 .4 .3 .2 .1、贷记卡销售200张1.2.5.3.4.5.4.1.3.2.建立科学的绩效目标设定与分解机制（续）层层分解：关联性贷记卡销售五十张66 2.建立制度化的绩效辅导与沟通机制年度绩效目标月度目标季度目标业绩回顾上级管理者认识差距提高 能力 绩效改进和能力提高 计划 绩效目标与能力发展目标进展情况员工672.建立制度化的绩效辅导与沟通机制 （续）上级

39、管理者员工适宜的时间适宜的地点心理准备绩效信息与记录绩效目标承诺表能力发展计划表想要提问的问题绩效面谈准备绩效信息与记录绩效目标承诺表能力发展目标表所需支持与帮助.681分析形成绩效差距的原因讨论绩效目标完成情况肯定成绩，指出不足营造和谐的气氛，说明面谈的目的分析员工行为表现与能力素质讨论员工绩效改进与能力提高计划讨论员工所需的支持与帮助双方签字确认234567绩效面谈七步走建立制度化的绩效辅导与沟通机制（续）69建立和维护信任双向沟通直接具体诊断与辅导并重着眼于未来清楚说明面谈的目的，避免对立和冲突尊重员工，换位思考勇于向员工承认自己的错误和过失共同探讨改进绩效、提高能力的计划引导员工自己提

40、出下一阶段目标与承诺让员工满怀信心地离开多问少讲，注意倾听，适当作记录， 80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”指出不足，多用“我们”，赞扬多用“你”、“你们”指出不足，分析原因，客观描述后果，但不指责对事不对人，指出问题在哪里，不涉及人格问题重在辅导与支持，为员工解决问题，提供资源和帮助尽量陈述具体、客观的结果或事实具体指出不足和差距在哪里，优点在哪里集中在绩效事实上，而不是个人性格上建立制度化的绩效辅导与沟通机制绩效面谈应注意的问题7071员工绩效辅导与沟通情况登记表姓名部门及职位上级管理者部门及职位绩效目标和能力发展目标完成情况存在的主要问题

41、下一步绩效改进和能力提高计划员工：签字：日期：主管签字：日期：72 3.建立规范化的绩效考核与反馈机制显著超出绩效目标（A+）超出绩效目标（A）完成绩效目标（B）绩效需要改进（C）离绩效目标有很大差距（D）上级管理者评价员工自我评价 年终考核绩效目标与能力发展目标完成情况考核结果73下年度绩效目标、能力发展目标建立规范化的绩效考核与反馈机制考核结果反馈绩效考核结果取得的成绩主要不足能力发展目标完成情况.下年度工作重点职位关键职责74提高工作质量工作效率能力素质考核结果 4、建立系统化的绩效奖励与改进机制绩效奖金 职位调整培养开发监督改进强制退出员工职业发展银行绩效进步人岗匹配度调整75 绩效改

42、进计划表姓名职位单位评价人需要改进的方面衡量方式行动计划进展情况日期总体评语及建议（由直接上级填写）：对绩效改进结果的意见员工签字：日期：直接上级签字：日期：上一级领导签字：日期：767778795、观念与行为的转变广大员工履行管理职责，把培养和激励人作为首要职责裁判教练、导师、伙伴、沟通者各级管理者岗位靠竞争，业绩靠努力，收入靠贡献要我学，要我干我要学，我要干强化执行力80观念与行为的转变新的承诺1234 5 6 7新的身份试验接受震惊抵触愤怒(沮丧)新的开始不适应唯有“变”才是永恒不变的！81828384858687中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细则补充办法（试行）（2008年版） 为

43、贯彻落实湖北省分行“三步走”发展战略，实施精细化管理，引导全员建立“以客户为中心”的营销理念，充分激发调动员工的爱行热情和主人翁的责任意识，同时促进前、中、后台的相互沟通，促进机制和流程建设的不断优化，在中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细则基础上，制定本补充办法（试行）（2008年版）实施月度考核，鼓励员工立足本职，提升绩效。88一、基本原则1、按月考核、年终汇总评价的原则。为确保员工年度绩效目标的实现，员工的上级管理者要将员工年度绩效目标进行月度分解，按月考核，月度考核成绩作为年度综合考核评价的重要依据。2、绩效目标完成进度与质量并重的原则。对绩效目标的考核要兼顾指标完成进度和工作质量评价

44、。3、突出岗位关键绩效产出与全员营销贡献相结合的原则。月度考核突出岗位关键绩效产出结果，同时倡导员工积极开展全员营销，鼓励员工多作贡献，多劳多得。4、绩效目标自上而下与层层分解的原则。各级机构员工岗位关键绩效指标和全员营销指标必须层层分解，一般由上级分解。各级员工本职岗位的关键绩效指标要能够覆盖所在部门或机构的关键绩效目标，各级员工的全员营销指标要能够覆盖所在部门或机构的全员营销目标。5、不同职位职级与前中后台职位指标差异化的原则。设置全员营销指标，原则上各级机构本部员工销售指标高于辖属机构员工销售指标，上一级职位指标要高于下一级职位。89二、适用范围员工月度考核适用于全辖各职位在岗员工。三、

45、指标设置员工月度考核指标从岗位关键绩效目标、全员营销目标、客户满意度、员工学习与成长四个方面设定。90（一）岗位关键绩效指标是指员工岗位工作的完成进度、完成质量目标，权重60%，基准分60分。岗位关键绩效目标一是以员工岗位职能职责为基础，根据员工年度绩效的关键指标内容，按照月度工作重点，在充分沟通的基础上，明确月度具体工作数量、质量、实现效果和完成时限要求等;二是临时性、阶段性工作完成情况。岗位关键绩效目标一般应在每月5日前拟定，要求尽可能量化。91（二）全员营销指标是根据省分行党委提出的在2008年组织开展全员营销活动，并将其纳入员工绩效考核的指导意见，综合考虑年度工作重点和业务性质制定的全

46、员营销目标，权重30%，基准分30分。92（三）客户满意度指标是员工日常工作态度、出勤率、内外部客户服务质量（含投诉）和满意度指标，权重5%，基准分5分。（四）员工学习与成长指标是指经营管理人员加强员工能力的培养，通过组织员工学习相关专业知识和政策制度、进行辅导与沟通等方式，有效促进员工知识、技能的提高；员工主动参加业余学习，不断提高综合素质，更新、增长业务知识和专业技能。原则上员工每人每月培训和学习时间应不少于小时。员工学习与成长指标权重5%，基准分5分。93四、考核方式和计分办法 员工月度考核每月进行一次，一般在次月15日之前完成。省分行本级各部门总经理的评价和审核由分管行领导负责；副总经

47、理由总经理评价，分管行领导审核；其他员工的评价和审核由各部门组织完成。各二级分支行行级管理人员由绩效管理办公室综合各条线意见提出评价意见，报省分行分管行领导审核；其他员工的评价和审核由其所属机构按管理权限组织实施。94（一）岗位关键绩效指标的考核由员工及其直接上级根据员工岗位关键绩效目标完成情况和完成质量评定，按月考核，每月得分不超过60分，全年累计不超过720分；（二）全员营销目标的考核 相关条线管理部门负责组织全员营销指标的统计和审定工作，负责向其他部门提供全员营销的实际完成情况；各部门对应本部门员工计划目标按月度定量考核计分，主要考核指标的计划完成率，每月得分按以下标准计算：95（三）客户满意度指标的考核，由员工及其直接上级评定，根据考勤、工作态度、工作效率和内外