QC七大手法培训8

1、QC七大手法培训制作人：Bruce制作日期：2015年9月22日1.历史：又称新旧旧QC七大工具具（手法法），都都是由日日本总结结出来的的。日本本人在提提出旧七七种工具具推行并并获得成成功之后后，1979年又提出出新七种工工具。旧QC七大手法法偏重于于统计分分析，针针对问题题发生后后的改善善，新QC七大手法法偏重于于思考分分析过程程，主要要是强调调在问题题发生前前进行预预防。（之所以称称之为“七种工具具”，是因为为日本古古代武士士在出阵阵作战时时，经常常携带有有七种武武器，所所谓七种种工具就就是沿用用了七种种武器。）一、QC七大手法法简介2.作用：协助我们作好日常常管理。可在混混沌不明明的情況

2、況下，认清问题关键键所在，进而解决问题题。3.意义：用事实实与数据据说话全面预预防全因素素、全过过程的控控制依据PDCA循环突破破状予以以改善层层分分解、重重点管理理1.构成：品管七大大手法是是常用的的统计管管理方法法，又称称为初级级统计管管理方法法。它主主要包括括检查表、层别法、柏拉图（排列图图）、鱼骨图（因果图图）、直方图、散布图、控制图等所谓的的QC七工具。二、旧QC七大手法法2.口诀：查检表（Checklist）定义：检查表又又称调查查表，统计分析析表等。检查查表是QC七大手法法中最简简单也是是使用得得最多的的手法。检查表表是使用用简单易易于了解解的标准准化图形形，人员员只需填填入规定

3、定之检查查记号，再加以以统计汇汇整其数数据，即即可提供供量化分析析或比对检检查用，此种表表格称为为点检表表或查核核表。以以简单单的数据据，用容容易理解解的方式式，制成成图形或或表格，必要时时记上检检查记号号，并加加以统计整理理，作为进进一步分分析或核核对检查查之用。3.详解：使用目目的：系统地收收集资料料、积累累信息、确认事事实并可可对数据据进行粗粗略的整整理和分分析。也也就是确确认有与与没有或或者该做做的是否否完成（检查是是否有遗遗漏）。分类：一般而言言检查表表可依其其工作的的目的或或种类分分为下述述两种。点检用查查检表在设计时时即已定定义使用用时，只只做是非非或选择择的注记记，其主主要功用

4、用在于确确认作业业执行、设备仪仪器保养养维护的的实施状状况或为为预防事事故发生生，以确确保使用用时安全全用，此此类查检表主要是是确认检检核作业业过程中中的状况况，以防防止作业业疏忽或或遗漏，例如教教育训练练查检表表、设备备保养查查检表，行车前前车况检检表等等均属属之。记录用点点检表此类查检检表是用用来搜集集计划资资料，应应用于不不良原因因和不良良项目的的记录，作法是是将数据分类类为数个项项目别，以符号号、划记记或数字字记录的的表格或或图形。由于常常用于作作业缺失失，品质质良莠等等记录，故亦称称为改善善用查检检表。用途：有效解决决问题依据事实实收集资料料。避免观察与分析同时进行行。以记录代替记忆

5、使观察深深入。避免收集集资料时时，渗入入情绪文文字叙述述等不具具体明确确因素。制作步步骤：决定检查查的项目目。决定检查查的频率率。决定检查查的人员员及方法法。相关条件件的记录录方式，如作业业场所、日期、工程等等。决定检查查表格式式。(图形或表表格)决定检查查记录的的符号。如：正正、+、*、等。注意事事项：应尽量取取得分层层的信息息；应尽量简简便地取取得数据据；应立即与与措施结结合；应应事先规规定对什什么样的的数据发发出警告告，停止止生产或或向上级级报告。检查项目目如果是是很久以以前制订订现已不不适用的的，必须须重新研研究和修修订。适用范范围：选择小团团队活动动课题；小团队活活动现状状调查；为应

6、用排排列图、直方图图、控制制图、散散布图等等工具、方法做做前提性性的工作作；为寻找解解决问题题的原因因、对策策，广泛泛征求意意见；为检查质质量活动动的效果果或总结结改善的的结果收收集信息息资料。应用方方法：明确收集集资料的的目的和和所需收收集的资资料确定负责责人和对对资料的的分析方方法决定所要要设计的的表格形形式决定记录录的形式式选择 等记号中中之适当当者记入入。决定收集集的方法法由谁收集集、收集集的周期期、检查查时间、检查方方法、检检查数均应决定定。记入记号号并整理理成次数数分配表表能直观的的看出全全体的形形态,并能兼有有收集情情报与解解析的功功能。层别法（Stratification）定义

7、：为区分所所收集数数据中各各种不同同的特性性特征对对结果产产生的影影响，以以个别特特征加以以分类统统计，此此类统计方法法称为层别别法。通常方法法：使用的最最多的是是空间别别：作业员：不同拉拉、班、组别机器：不不同机器器别原料、零零件：不不同供给给厂家别别作业条件件：不同同的温度度、压力力、湿度度、作业业场所产品：不不同的产产品别（如同时时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批批别、不不同时间间生产的的产品其他：如如使用不不同的工工艺方法法生产的的同种产产品别。层别法法的必要要性：弥补经经验判断断的不足足。从杂乱乱无章的的数据获获得信息息。找到目目标。使用层层别法的的时机：在研制、开发新

8、新产品时时。在收集到到有关某某一特定定主题的的观点、意见或或想法等等信息之之后。在面对一一大堆看看似混乱乱复杂的的现象，数据或或事物之之时。由于归纳纳头脑风风暴法所所产生的的管理。在编制调调查表。在整理归归纳数据据之时。在提出质质量改进进措施时时。注意事事项：分层角度度的选择择依目的的并配合合专业知知识考虑虑。分层分类类需符合合互斥原则。分层时勿勿需将两两个以上上角度混混杂分类类。尽量将分分层观念念溶进其其他手法法。分层后应应进行比比较(或检定)各作业条条件是否否有差异异。区分：按问题的的发生状状况分：不合格项项目、缺缺陷内容容形状、长长度、深深度发生位置置、发生生区域天气、状状态按可能有有问

9、题的的原因分分：通常可以以根据层层别获取取比整体体事件更更多的分分析结果果。但由由于某些些层别的的失败导导致了错错误的情情报，所所以在划划分层别别的时候候既要使使用工程程技术方方面的知知识及经经验，也也要使用用特性要因因图，并要检检讨其特特性质及及其同要要因的关关系，即即运用特特性要因因图里的的中骨、小骨的的项目划划分数据据便得到到较好的的层别，在做层层别的过过程中，以下事事件也是是极其重重要的：人的区别别：在划划分制造造要因的的层别时时，通常常也要根根据实施施人的区区别进行行层别。（从作作业班分分析）这这样对作业管理理、作业方方法有益益。另外外，还可可根据性性别区分分、年龄龄区分、经验区区分

10、。机械、装装置的区区别：在在有几台台相同机机械的时时候，可可以根据据每一台台机械的的数据进进行判断断不良原原因是否否因机械械差异而而产生，另外，像炉子子这样的的设备会会因位置置的不同同而温度度不同，所以在在炉内的的位置上上考虑层层别将会会得到良良好的效效果。原材料区区分：从从供应者者、前工工程、批批量、原原材料的的比例等等方面考考虑层别别。时间区分分：上午午、下午午、日期期、季节节环境区分分：温度度、湿度度、气候候、环境境状况作业方法法区分：作业的的方法、作业条条件、批批量、测测定方法法。一个个出色的的层别应应是将数数据层别别后，能能清楚的的将层间间的区别别表现出出来。柏拉图(Pareto D

11、iagram)定义：排列图又又称为柏柏拉图、重点分分析图、ABC分析图，由此图图的发明明者19世纪意大大利经济济学家柏柏拉图（Pareto）的名字字而得名名。排列图又又叫柏拉拉图。它它是将质质量改进进项目从从最重要要到最次次要顺序序排列而而采用的的一种图图表。根据所搜搜集之数数据，按按不良原原因、不不良状况况、不良良发生位位置等不不同区分分标准，以寻求求占最大大比率之之原因，状况或或位置的的一种图图形。功能：排列图是是分析和和寻找影影响质量量主原因因素的一一种工具具，其形形式用双双直角坐标标图，左边边纵坐标标表示频数（如件数数 金额额等），右边纵纵坐标表表示频率率（如百百分比表表示）。分折线表

12、示累积频率率，横坐标标表示影影响质量量的各项项因素，按影响响程度的的大小（即出现现频数多多少）从从左向右右排列。通过对对排列图图的观察察分析可可抓住影影响质量量的主原原因素。这种方方法实际际上不仅仅在质量量管理中中，在其其他许多多管理工工作中，例如在在库存管管理中，都有是是十分有有用的。柏拉图是是根据归归集的数数据，以以不良原原因，不不良状况况发生的的现象，有系统统地加以以项目别别（层别别）分类类，计算算出各项项目别所所产生的的数据（如不良良率，损损失金额额）及所所占的比比例，再再依照大大小顺序序排列，再加上上累积值值的图形形。制作步步骤：决定不良的的分类項目。决定数据收集集期间，并且按照分分

13、类項目收集数据据。记入图表纸。计算累计比率。标记代表意义。记上累计值，并用线连接。记入柏拉图的主题及相关资料。举例：支出金額累計比率 (元) () 25000 100 20000 75 15000 91年3月合計25000元製作日期：3月31日製作者：阿珍 10000 50 5000 25 0 0 交 際 費 其 他 水電瓦斯費零 用 錢伙 食 費教 育 費用途说说明：掌握问题点。掌握重重要要因因。确认改善效果果。改善效效果之确认：效果确认的柏拉图制作要决：必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。收集数数据的期间和对象必须一致。季节性的变化应列入考虑。对於改善项目以外的的要因也也要加以以注意。

14、无锡吉兴兴2007年度制程程报废不不良统计计-按产品别别分无锡吉兴兴2007年度制程程报废不不良统计计-按因素别别分鱼骨图（Fishbonediagram)定义：当一个问题的特性（结果）受到到一些要要因（原原因）影影响时，将这些要因加加以整理理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因因图，又叫鱼骨图（Fish-BoneDiagram）。鱼骨图由由日本管管理大师师石川馨先生所发发明，故故又名石石川图。鱼骨图图是一种种发现问问题“根本原因因”的方法，它也可可以称之之为“Ishikawa”或者“因果图”。大要因 特 性中要因大要因大要因大要因小要因类型：A、整理问题题型鱼骨骨图（各要素

15、素与特性性值间不不存在原原因关系系，而是是结构构构成关系系）B、原因型鱼鱼骨图（鱼头在在右，特特性值通通常以“为什么”来写）C、对策型鱼鱼骨图（鱼头在在左，特特性值通通常以“如何提高高/改善”来写）制作步步骤：制作鱼骨骨图分两两个步骤骤：分析析问题原原因/结构、绘绘制鱼骨骨图。分析问题题原因/结构。A、针对问问题点，选择层层别方法法（如人人、机、料、法法、环等等）。B、按头脑脑风暴分分别对各各层别类类别找出出所有可可能原因因（因素素）。C、将找出出的各要要素进行行归类、整理，明确其其从属关关系。D、分析选选取重要要因素。E、检查各各要素的的描述方方法，确确保语法法简明、意思明明确。分析要点点：

16、a、确定大大要因（大骨）时，现现场作业业一般从从“人、机、料、法法、环”着手，管管理类问问题一般般从“人、事、时、地地、物”层别，应应视具体体情况决决定；b、大要因因必须用用中性词词描述（不说明明好坏），中、小要因因必须使使用价值值判断（如不良）；c、脑力激激荡时，应尽可可能多而而全地找找出所有有可能原原因，而而不仅限限于自己己能完全全掌控或或正在执执行的内内容。对对人的原原因，宜宜从行动动而非思思想态度度面着手手分析；d、中要因因跟特性性值、小小要因跟跟中要因因间有直直接的原原因-问题关系系，小要要因应分分析至可可以直接接下对策策；e、如果某某种原因因可同时时归属于于两种或或两种以以上因素素

17、，请以以关联性性最强者者为准（必要时时考虑三三现主义义：即现现时到现现场看现现物，通通过相对对条件的的比较，找出相相关性最最强的要要因归类类）；f、选取重重要原因因时，不不要超过过7项，且应应标识在在最末端端原因。鱼骨图绘绘图过程程A、填写鱼鱼头（按按为什么么不好的的方式描描述），画出主主骨；B、画出大大骨，填填写大要要因；C、画出中中骨、小小骨，填填写中小小要因；D、用特殊殊符号标标识重要要因素。要点：绘绘图时，应保证证大骨与与主骨成成60度夹角，中骨与与主骨平平行。注意事事项：以事实为依据。无因果关系者，予以以剔除，不予分分类。多加利利用过去收集的资料。重点放在解决问题上，并依结果提出对策

18、，依5W2H原则执行。依据特性别，分別制作不同的的特性要要因图。大要因通通常代表表是一个具体方向。中要因通通常代表表的是一一个概念、想想法。小要因通通常代表表的是具具体事件。至少要有有4根大骨、3根中骨及及2根小骨,且这些要因都都不能重重复。（1）WHY为什么？为什么么要这么么做？理理由何在在？原因因是什么么？（2）WHAT是什么？目的是是什么？做什么么工作？（3）WHERE何处？在在哪里做做？从哪哪里入手手？（4）WHEN何时？什什么时间间完成？什么时时机最适适宜？（5）WHO谁？由谁谁来承担担？谁来来完成？谁负责责？（6）HOW怎么做？如何提提高效率率？如何何实施？方法怎怎样？（7）HOW

19、MUCH多少？做做到什么么程度？数量如如何？质质量水平平如何？费用产出如如何？ 為何每天都會塞車至少一至兩小時？尖峰時段上下班時間用餐時間假日出門出外旅遊多車輛集中特定節日出門婚喪隊伍多節日遊行多加油隊伍長加油車輛多購物商圈擁擠貨車任意卸貨商圈街道狹小 等候停車隊伍長停車位過少收費速度過慢油管不夠多開車人數增加生活品質提高GNP提高虛榮心作祟週休二日休閒增加活動地點多開放進口分期付款車價降低車禍多駕駛人講手機不守交通規則違規停車車位不夠 路況不佳道路施工大卡車超載貪一時之便交通事故多出門時間不對車輛停靠不當直方图（Histogram）定义：直方图(Histogram)又称质量分布布图。是一种种

20、统计报报告图，由一系系列高度度不等的的纵向条纹纹或线段表示数据据分布的的情况。 一般般用横轴表示数据据类型，纵轴表示分布布情况。直方图是是将所收收集的测测定值、特性性值或结结果值，分为几几个相等等的区间间作为横横轴，并并将各区区间内所所测定值值依所出出现的次次数累积积而成的的面积，用柱子子排起来来的图形形。直方图是表示示资料变变化情况况的一种种主要工工具。用用直方图图可以解解析出资资料的规规则性，比较直直观地看看出产品品质量特特性的分分布状态态，对于于资料分分布状况况一目了了然，便便于判断断其总体体质量分分布情况况。使用目目的：测知制程能力。测知数据的真伪。测知分配型型态。计算产品不良率率。调

21、查是否混混入两个以上的不不同群体。藉以制定规格界限。规格与标标准值比較。设计管制界限限是否可可用于制程管制。求分配的的平均值值与标准差。制作步步骤：收集数数据并且记录在紙上。找出全体数据据中之最大大值（L）与最小值（S）全距（R）最大大值（L）最小小值（S）决定组数数史特吉斯斯公式组数：K13.32log nn数据个数数组数决定定参考表(经验法则则)組距（H）RK全距組數求各組上上、下組組界-第一組下下組界最小值值最小小測定值值(最小测量量单位）2-第一組上上組界下組界界組距距（以此此類推）決定組的的中心點點。（上組界界下組組界）2組的中中心點製作频數分配表表。製作直方方圖。以组距为为底长，以

22、频数数为高，作各组组的矩形图。填上主題題、規格格、平均均值、數數據來源源、日期期等資料料注意事事项：抽取的样样本数量量过小，将会产产生较大大误差，可信度度低，也也就失去去了统计计的意义义。因此此，样本本数不应应少于50个。组数k选用不当当，k偏大或偏偏小，都都会造成成对分布布状态的的判断有有误。直方图一一般适用用于计量量值数据据，但在在某些情情况下也也适用于于计数值值数据，这要看看绘制直直方图的的目的而而定。图形不完完整，标标注不齐齐全，直直方图上上应标注注：公差差范围线线、平均均值的的位置(点画线表表示)不能与公公差中心心M相混淆；图的右右上角标标出：N、S、C p或CPK.形状分分析：正常

23、型正常型是是指过程程处于稳稳定的图图型，它它的形状状是中间间高、两两边低，左右近近似对称称。近似似是指直直方图多多少有点点参差不不齐，主主要看整整体形状状。如下下图例：异常型直直方图种种类则比比较多，所以如如果是异异常型，还要进进一步判判断它属属于哪类类异常型型，以便便分析原原因、加加以处理理。下面介绍绍几种比比较常见见的：孤岛型孤岛型直直方图在直方图图旁边有有孤立的的小岛出出现，当当这种情情况出现现时过程程中有异异常原因因。如：原料发发生变化化，不熟熟练的新新工人替替人加班班，测量量有误等等，都会会造成孤孤岛型分分布，应应及时查查明原因因、采取取措施。双峰型型双峰型直直方图当直方图图中出现现

24、了两个个峰，这这是由于于观测值值来自两两个总体体、两个个分布的的数据混混合在一一起造成成的。如如：两种种有一定定差别的的原料所所生产的的产品混混合在一一起，或或者就是是两种产产品混在在一起，此时应应当加以以分层。折齿形形折齿形直直方图当直方图图出现凹凹凸不平平的形状状，这是是由于作作图时数数据分组组太多，测量仪仪器误差差过大或或观测数数据不准准确等造造成的，此时应应重新收收集数据据和整理理数据。陡壁型陡壁型直直方图当直方图图像高山山的陡壁壁向一边边倾斜时时，通常常表现在在产品质质量较差差时，为为了符合合标准的的产品，需要进进行全数数检查，以剔除除不合格格品。当当用剔除除了不合合格品的的产品数数

25、据作频频数直方方图时容容易产生生这种陡陡壁型，这是一一种非自然形态态。偏态型偏态型由于某种种原因使使下限受受到限制制时，容容易发生生偏左型型。如：用标准准值控制制下限，摆差等等形位公公差，不不纯成分分接近于于0，疵点数数接近于于0或由于工工作习惯惯都会造造成偏左左型。由由于某某种原因因使上限限受到限限制时，容易发发生偏右右型。如如：用标标准尺控控制上限限，精度度接近100%，合格率率也接近近100%或由于工工作习惯惯都会造造成偏右右型。平顶型平顶型直直方图当直方图图没有突突出的顶顶峰，呈呈平顶型型，然而而形成这这种情况况一般有有三种原原因。A、与双峰峰型类似似，由于于多个总总体、多多总分布布混

26、在一一起。B、由于生生产过程程中某中中缓慢的的倾向在在起作用用，如工工具的磨磨损、操操作者的的疲劳等等。C、质量指指标在某某个区间间中均匀匀变化。比较分分析：当直方图图的形状状呈正常常型时，即工序序在此时时刻处于于稳定状状态时，还需要要进一步步讲直方方图同规规格界限限（即公公差）进进行比较较，以分分析判断断工序满满足公差差要求的的程度。这里规格格的上限限用Tu表示，Tl为规格的的下限，公差中中心M=，样本的的分布中中心为，样本的标标准差为为s。下面将与与规格界界限比较较的常见见几种典典型状态态，及其其分析、控制要要点结合合图型加加以说明明。理想型型：图型对称称分布，样本分分布中心心与公差中中心

27、M近似重合合，分布布在公差差范围内内且两边边有一定定余量，是理想想状态。因此，可保持持状态水水平加以以监督。偏向型样本分布布中心比公差中中心M有较大偏偏移，这这种情况况下，稍稍有不慎慎就会出出现不合合格。因因此要调调整分布布中心与与公差中中心近似似重合。无富余型型样本分布布中心与公差中中心M近似重合合，但两两边与规规格的上上、下限限紧紧相相连，没没有余地地，表明明过程能能力已到到极限，非常容容易出现现失控，造成不不合格。因此，要立即即采取措措施，提提高过程程能力，减少标标准偏差差。能力富余余型样本分布布中心与公差中中心M近似一致致，但两两边与规规格上、下限有有很大距距离，说说明工序序能力出出现

28、过剩剩，经济济性差。因此，可考虑虑改变工工艺，放放宽加工工精度或或减少检检验频次次，以降降低成本本。能力不足足型样本分布布中心与公差中中心M近似重合，但分布布已超出出上、下下限。这这时不合合格已经经出现。因此，要采取取措施提提高加工工精度，减少标标准偏差差。散布图（ScatteredDiagram）定义：散布图，是用来来表示一一组成对对的数据据之间是是否有相相关性的的一种图图表。这这种成对对的数据据或许是是“特性要因”、“特性特性”、“要因要因”的关系。制作散散布图的的目的是是为辨认认一个品品质特征征和一个个可能原原因因素素之间的的联系。用途说明检定两变数间间的相关性。从特性要求求寻找最适要因

29、。从要因预估特性水水准。成对数据的对应关系系目的知道两组数据据（或原因因与結果）之之间是否有相相关及相关程度。依据各种可能影响原因层别绘制制散布图，可找出出最适的要因。检视是否为不相关。制作步步骤收集相对应数据据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。找出数据之中的最最大值和和最小值值。画出纵轴与横横轴刻度，计算组距。将各组对数据据标示在座标上。记录必必要事项。范例：身高高与体重散布图(kg)體重班 級：208班人數：30人製 作：江老師製作日：4/343 41 39 37 35 33 31 29 27 25 23 21 120 122 124 126 128 130 132 134 136

30、138 140身高(cm)分类：1.强正相关关（如容容量和附附料重量量）r=+12.强负相关关（油的的粘度与与温度）r=-13.弱正相关关（身高高和体重重）0r14.弱负相关关（温度度与步伐伐）-1r05.不相关（气压与与气温）r=06.非线性相相关r=0*注：r为相关系系数，将将在回归归分析中中说明X 123XX（）正相關（強）（）正相關（中度）（）正相關（弱）YYY X XY (6)無相關Y XY(5)無相關(4)無相關 (7）負相關關（強） (8）負相關關（中度度）(9）負相關關（弱） X XXYY注意事项项两组变量量的对应应数至少少在30个以上，最好50个，100个最佳。找出X、Y轴的

31、最大大值与最最小值，并以X、Y的最大值值及最小小值建立立XY坐标。通常横坐坐标用来来表示原原因或自自变量，纵坐标标表示效效果或因因变量。散布图绘绘制后，分析散散布图应应谨慎，因为散散布图是是用来理理解一个个变量与与另一个个变量之之间可能能存在的的关系，这种关关系需要要进一步步的分析析，最好好作进一一步的调调查。控制图定义：控制图法法：又叫叫管理图图，描述述生产过过程中产产品质量量波动状状态的图图形，利利用控制制图区分分质量波波动原因因，判明明生产过过程是否否处于稳稳定状态态方法称称为控制制图法。控制图的的用途控制图法法是用样样本数据据来分析析判断生生产过程程是否处处于稳定定状态的的有效工工具。

32、它它的用途途为过程程分析和和过程控控制。控制图原原理产品质量量服从正正态分布布特点分布中心心与质量量标准中中心M重合，散散差分布布在质量量控制界界限之内内，表明明质量生生产过程程处于稳稳定状态态。控制图图分类：按数据据性质分分类1.计量值控控制图a.平均值与与全距控控制图(X-R chart)b.平均值与与标准差差控制图图(X-chart)c.中位值与与全距控控制图(X-R chart)d.单值控制制图(Xchart)e.最大值与与最小值值控制图图(L-S chart)2.计数值控控制图a.不良率控控制图(Pchart)b.不良数控控制图(Pnchart)c.缺点数控控制图(Cchart)d.

33、单位缺点点数控制制图(Uchart)按控制制图用途途分类1.解析用控控制图2.管制用控控制图70X-R平均值与与全距控控制图收集数据据约100个依测定时时间或群群体进行行区分排排列对数据进进行分组组，2-6个数据分分为一组组组内数据据以n表示组数以K表示记入数据据表计算每组组平均值计算每组组全距计算总平平均值计算全距距平均71平均值与与全距控控制图计计算公式式X计算管制制界限A2可查表R控制图的的控制界界限计算算方法：D3、D4可查表72X-R系数表样本nA2D3D421.883.2731.0232.5840.7292.2850.5772.1260.4832.0070.4190.0761.92

34、473X-R控制图XUCLCLLCLRUCLCL74P不良率管管制图收集近期期内的产产品，分分组算出出不良率率=不良个数数/检查数计算平均均不良率率P=总不良数数/总检查数数计算管制制线中心线上管制线下管制线75控制图的的观测连续25个点在控控制界限限内，35点不多于于1点在界限限之外，100点不多于于2点在界限限之外连续至少少7点在一侧侧连续11点中至少少有10在一侧连续14点中至少少有12在一侧连续17点中至少少有14点在一侧侧连续20点中至少少有15点在一侧侧连续至少少7点连续上上升点的排列列成周期期状连续3点有2点或连续续7点至少有有3点落在2倍标准差差之外76例：请判判断是否否异常7

35、7控制图法法在应用用中常见见的错误误在4M1E因素未加加控制，工序处处理不稳稳定状态态时就就使用控控制图。在工序能力力不足（即Cp1）的情况况下就使使用控制制图。用规格线代代替控制制线，或或用压缩缩的规格格线代替替控制线线。初次应用控控制图时时，在画画出原始始数据的的控制图图后未进进行打点点鉴别而而直接应应用于现现场。在现场应用用时，控控制图只只打点不不作分析析判断，失去控控制图的的报警作作用。78控制图法法在应用用中常见见的错误误在现场应用用时，打打点不及及时，工工序出现现异常也也不能及及时发现现。当工序条件件4M1E因素发生生变化时时，不及及时调整整控制界界限线。画法不规范范、不完完整。上

36、上、下控控制界限限线和中中心线的的代表符符号、控控制图的的类型、样本数数n等标志不不完全或或有错误误，以及及上、下下控制图图形的位位置不对对应等。79其它常用用图表-折线图、趋势图图月度Aug-02Sep-02Oct-02汇总试产总数407624241226合格数365724181026合格率(%)90.00%75.07%98.58%83.69%目标值(%)90.00%90.00%90.00%90%新产品试试产合格格率大于于90%80其它常用用图表柱状图次品统计计表（6月-7月上旬）81其它常用用图表饼状图82其它常用用图表甘特图1.定义：品管新七七大手法法是在未未收集数数据以前前,对于问题的

37、原原因及解解决过程程进行整整体思考考的方法法,是PDCA管理循环环中充实实计划的的重要工工具;它是一种种发掘问题题、重视视计划、重视流流程、重重视方针针的体质,及全员有有体系指指向的体体质。三、新QC七大手法法2.用途：整理语语言数据据引发思思考充实计计划防止欠欠缺及遗遗漏有助于于所有关关系人员员参考协协力推进进让关系系人员一一目了然然图形思思考使问问题更易易见,易懂,有利问题题的解决决3.分类：KJ法(亲和图法法) (AffinityDiagram)关联图图法(Relationship Diagram)系统图图法(System Diagram)PDPC法(PROCESSDECISIONPRO

38、GRAM CHART)箭头图图法(ArrowDiagram)矩阵图图法(Matrix Diagram)矩阵数数据解析析法(Matrix DataAnalysisChart)4.各手法在在计划阶阶段使用用的时机机:PLAN1:事实很混混沌.需要整理理.需要明确确的将问问题显现现(关联图&KJ法)PLAN2:针对目的的.实施问题题解决的的手段的的寻求.目的与手手段的关关联明确确确定的的阶段(系统图&矩阵图)PLAN3:当手法选选定之后后.以时间系系列性的的顺序加加以设定定.作成成功功的可能能性很高高的计划划阶段(箭头图&PDPC)5.详解KJ法(AffinityDiagram)1.定义:亲和图法法

39、，又叫叫KJ法，是日日本川喜喜田二郎郎首创，把大量量收集到到的关于于未知事事物或不不明确的的事实的的意见或或构思等等语言资资料，按按其相互互亲和性性(相近性)归纳整理理这些资资料，使使问题明明确起来来，求得得统一认认识和协协调工作作,以利于问问题解决决的一种种方法。 2.用途:对问题不不很清楚楚时.用感觉转转换成语语言文字字.将之归类类成图。对现场纷纷乱现象象或他人人片段语语意.归纳成文文字纸片片.加上自己己感觉.依亲和性性整理.归纳可形形成思考考问题之之主体。太过理智智.过份主观观或问题题纷扰不不确定时时.改以感性性语言.描述事情情.然后将这这些枝节节依亲和和归纳.可突破障障碍.使对问题题解

40、决更更清楚。大家意见见纷纭时时.依亲和归归纳.整理出较较接近一一致的想想法.可以解决决问题及及建立共共识。3.制作步骤骤:(1)决定主题题。(2)针对主题题来进行行语言资资料的收收集。(3)重新确认认，修正正语言资资料。(4)语言资料料卡片化化。(5)卡片的汇汇集、分分群。(6)制作亲和和卡。(7)卡片的配配置排列列。(8)完成亲和和图。大 卡小卡語言語言語言小卡語言語言語言小卡語言語言語言4.例1例2推進全數數良品,全組織的的參與或或自主檢檢查的徹徹底推進全數數良品統計機率率不適用用時代要求高工工程能力力全組織動動員參與與品質推展展至外包包工程全工程納納入功能檢查查走向自自動判定定器人判定時

41、時代轉變變為計測測器判定定量代開發自動動檢查儀儀器自主管理理及作業業信賴性性被嚴格格要求品質保證證時代自主管理理自主檢檢查設備品質質及保養養影響制制品品質質設備保養養合乎制制品品質質設備品質質性能決決定制品品品質要確認初初期品質質品質較成成本降低低更補重重視工程能力力確保及及檢查能能力確保保关联图法法(Relationship Diagram)1.定义：关联图，又称关关系图，20世纪60年代由日日本应庆庆大学千千住镇雄雄教授提提出，是是用来分分析事物物之间“原因与结结果”、“目的与手手段”等复杂关关系的一一种图表表，它能能够帮助助人们从从事物之之间的逻逻辑关系系中，寻寻找出解解决问题题的办法法

42、。2.用途:用来整理理要因呈呈现复杂杂关系的的问题.在计划阶阶段,可以广阔阔视野来来了解问问题.可用来准准确地掌掌握重点点项目.针对制程程进行品品质改善善.QA、QC的方针展展开.3.制作步骤骤:决定主题题.列举原因因,思考,收集资料料.将原因整整理在卡卡片上.集群组合合,将因果关关系相近近之卡片片加以归归类.粘贴卡片片,画箭头.明确重点点,将重要原原因加以以着色.针对图中中的重点点项目或或原因作作具体对对策实施施计划.4.例:治具原材料烙鐵結構不合合理SMD電容斷裂裂ICT壓傷烙鐵溫度度高溫度環境濕度人員未 培訓訓折板方式式不對制 程切板机損損坏刀具不鋒鋒利手折邊條條應力損損傷PCB變形系统

43、图法法(System Diagram)1.定义：系统图就就是把要要实现的的目的与与需要采采取的措措施或手手段，系系统地展展开，并并绘制成成图，以以明确确问题的的重点，寻找最最佳手段段或措施施的一种种方法。2.分类：型号使 用 目 的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确3.用途在新制品品幵发中中的设计计质量的的展开.质量保证证中为了了更确实实的作保保证质量量的展幵幵及品管管工程图图的关连连.使特性要要因图更更加以活活用.目标、方方针、实实施事项项的展开开.部门机能能、管理理机能的的明确化化及效率率化方策策的寻求求.4.制作

44、步骤骤(方策展开开型为例例)目标或目目的的设设定手段及方方策的提提出手段及方方策的评评价手段及方方策卡片片的制作作目的确认认制作实施施计划手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策手段、方方策目的/目標5.例1例2Quality品質類別首階方針針建立有效效、先進進的品質質管理系系統；追追求卓越越、無缺缺失的品品質，以以提昇公公司的形形象，提提高競爭爭力Q-1.整合I/O全球品保保組織/系統/職責，俾俾能提昇昇回饋速速度，掌掌握全球球品質資資訊次階策略略次子階任任務Q-2.推動製造造

45、單位自自主品質質改善，以降低低客訴案案件，並並提昇製製程能力力Q-3.推動GQIS，並結合合PDM系統，以以建立完完整的品品管資訊訊系統Q-4.舉辦品保保世幹班班，以提提昇KSI/O品管素質質1.1999/2月前完成成整合2.製程不良良率降低低50%3.CPK1.334.客訴減少少35%(105件69件)5.1999/2/1日起，全全面啟用用GQIS，ECN作業電腦腦化6.1999/6/以前，培培養30名世幹班學員員例3(QIT推動方案案展開)QIT推動(質量信息息及試驗驗系統)人員環境方法拒絕新事事務每月開展展QIT研討會完成日期期責任人不願面對對挑戰組織變動動各級主管管未及推推動進度無人人

46、跟蹤未掌握基基本統計計手法未有計劃劃環節輔輔助每周訓練練新觀念念發文規定定組織變變動徐須須由代理理人接任任每兩周追追蹤一次次進度并并跟催各各級主管管每兩周追追蹤一次次進度并并跟催各各級主管管上課訓練練制定教材材.放入LOTUS11/25-12/111/3-3/511/2011/2511/2512/511/25-1/5SUNNYSUNNYSUNNYSUNNYSUNNYSUNNYSUNNY改善對策策PDPC法(PROCESSDECISIONPROGRAM CHART)1.定义：过程决策策程序图图，又称称PDPC(ProcessDecisionProgramChart)法是随事事态的进进展分析析能导

47、致致各种结结果的要要素，并并确定一一个最优优过程使使之达到到理想结结果的方方法。2.用途:在目标管管理中做做实施计计划的策策定。技术开发发题目的的实施计计划的策策定。在体系中中重大事事故的策策定。制造工程程中的不不良对策策。原因分析析计划的的策定。3.制作步骤骤:针对某一一目标(或防范事事故)，并且是可可行项目目，并确定过过程之起起点、终点。经小组讨讨论达成成目标之之可能路路径。从过程路路径预想想可能发发生现象象，或须解决决之问题题。拟定对策策及预测测可能结结果。整理过程程步骤发发生现象象、预测结果果、对策项目目、依时间或或发生顺顺序，排成过程程路径，其间以箭箭头线表表示过程程关联。4.例1開始始卡片1卡片2卡片3卡片5卡片6卡片7卡片8卡片9卡片12卡片14目的的卡片4卡片10卡片11卡片13卡片15NONOYNOYNONOYNONOYY例2預約內部部會場尋找外部部講師找不到合