Six Sigma 基礎知識介紹

1、綠帶種子訓練 Six Sigma 簡介 講師： Davis Yu1什 么是是6?为 何我我们们 要实实行行6?APP如 何导导入入6与 现况况?Agenda2SixSigma的发展史史1987Motorola在GeorgeFisher的主导下下,提出SixSigma1988Motorola获得第一一届美国国国家质质量奖1995GE在Jack Welch主导下,推行SixSigma2000Ford宣布要培培养4000个黑带1995 AlliedSignal的Bossidy向GE的Jack Welch鼓说SixSigma1992 Motorola要求她的的所有供供货商要要达到SixSigma的水准

2、,并在1995年以前申申请美国国国家质量奖1999产业界开开始有计计划地导导入Asia2002 APP开始推行行SixSigma3了解变异异(UnderstandingVariation)没有任何何两件事事物是一一模一样样的将变异量量化是进进行改善善的关键键步骤了解变异异发生的的原因才才能用最最低的成成本对症症下药变异种类类:特殊原因因造成的的变异(specialcausevariation)一般原因因造成的的变异(common cause variation)4制程能力力LSL規格下限限USL规格上限限Defects5常态分配配与标准准差平均数及及标准差差决定了了常态分分布的图图形6Avg.

3、3制程能力力123-3-2-1+/-3LSL規格下限限USL规格上限限Sigma水平=376制程能力力123-3-2-1+/-3Sigma水平= 6456LSL規格下限限USL规格上限限8SixSigma的效果?規格下限限规格上限限平均值?9如果无法法以数字来描述我我们自以以为知道道的事物物,其实我们们并不太太了解这这件事或或物如果不了了解,我们就无无足够的的能力去去控制结结果如果我们们不能控控制现象象,我们其实实是在侥侥幸生存存6的哲学让 数据据说说 话,依 数据据判判 断106的概念(I)USLLSLTUSLLSLTUSLLSLT精确但不不准确准确但不不精确调整至既既准确又又精确减少变异异

4、SixSigma:准确又精精确地符符合规格格校准What116品质意为为产品常常态分配配于规格格上下限限之外的的比率是是3.4p.p.m. (百万分之之3.4)3.4ppm目標USLLSL+6-6+3-36.68%6的概念(II)363品质意为为产品常常态分配配于规格格上下限限之外的的比率是是6.68%SixSigma:规格必须须从顾客客的角度度决定121697,70023456s制程值百 万次次机机 会中中之之 缺陷陷数数(DPMO)6的概念(III)308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程的产产出平均均值,会随着时时间渐渐渐平移,约达1.513什么是6?6是一种

5、透透过项目目(project)的形式,强调统计计手法与与纪律,以数据导导向的方方式,来消除过过程中的的缺陷并并消除发发生缺陷陷的机会会。项目目统一地地经由以以下的流流程来实实施:Define:定义我们们的问题题与项目目计划Measure:量测现在在的表现现实况Analyze:分析造成成变异的的原因及及程度Improve:改进流程程来降低低变异性性Control:控制变量量来确定定性能之之精确及及稳定它可以被被应用于于企业中中任何与与成本、时间与与品质有有关的活活动中。它可以为为企业带带来突破破性的进进步，使使组织能能以更好好、更快快及更经经济的方方式来改改进过程程。衡 量分 析改 善控 制定义

6、DMAIC146解决问题题的途径径实际的问问题统计问题统计解决方案实际解决方案传统解决决问题的的途径客户认为为交期太太长如何将交交期缩为为5天交期受那那些因素素影响?思考的过过程使用工具具的过程程思考的过过程那些因素素对交期期影响最最大如何控制制该因素素?导入控制制计划消除导致交期期拉长的的原因15M&ASix Sigma工具库Process Map(流程图)CauseandEffect Matrix(因果矩阵阵图)MeasurementSystemAnalysis(量测系统统分析)Capability Analysis (制程能力力分析)DescriptiveStatistics(叙述统计计

7、)GraphicalTechniques统计图StatisticalProcess Control(SPC)CorrelationSimpleand Multiple Regression(回归分析析)InferentialStatistics (推论统计计)Hypothesis testing(假设检定定)Failure Modes andEffects Analysis (FMEA)DesignofExperimentsfor empiricalmodeling实验设计计Responsesurface methods(RSM)TransformationsSamplesizedetermi

8、nation (取样技术术)ScreeningstudiesReliabilityAnalysis(可靠度分分析)Test fornormality(常态度检检验)AnalysisofVariance(变异分析析)Multi-Varistudies (多变量分分析)16SixSigma的核心技技术-逐步trim down的漏斗效效应105对结果影影响最大大的因素素15待解决或或改善的的问题衡量(M)分析(A)改善(I)控制(C)流程图FMEAMulti-variAnalysis实验设计计(DOE)控制计划划(Control Plans)+ SPC因果矩阵阵图所有影响响结果的的因素定义(D)17

9、0.项目选择择1.选择客户户重视的的质量特性2.定义制程程表现基基准3.确认量测测系统对对制程改改善的可可行性4.量测产品品的制程程能力5.定义流程程表现目目标6.确认变异异来源7.筛选潜在在的变数数8.找出变量量之间的的关系9.订定操作作的公差差10.确认输入入变量的的量测系系统的可可行性11.确认改善善后的制制程能力力12.执行制程程控制计计划13.改善成果果标准化化定 義衡 量分 析改 善控 制階 段步 驟6的方法目 的定义缺陷陷和度量量单位确定项目目范围了解现有有制程能能力测量目前前制程表表现状况况确定可能能的Xs评估每个个X的显著性性对Xs排序针对最主主要的Xs执行制程程改善将改善结

10、结果文件件制度化化 以预预防缺陷陷再次发发生186项目流程程控制期(Control)追踪制程程之能力力值完成控制制计划分析期(Analyze)制作FMEA及控制计计划利用多变变量分析析的手法法来决定定关键性性要因分析数据据而后排排出变量量的重要要性顺序序衡量期(Measure)找出关键键输入与与输出因因子得到短程程的绩效效表现并并订订出数据据收集计计划进行量测测系统分分析以确确定量具具合格改进期(Improve)进一步利利用DOE来筛选重重要变因因决定需全全力控制制的变因因更新控制制计划定义期(Define)19为什么要要推动6Dupont、AlliedSignal发现，虽虽然他们们不断改改进

11、质量量，他们们的获利利能力却却停滞或或下滑。它们一一再靠降降价来扩扩充市场场占有率率，但逐逐渐到了了不能再再降的地地步，但但市场竞竞争已不不允许他他们提高高售价。许多厂厂商提出出更多附附加价值值的产品品来刺激激市场占占有率，但又不不能提高高价钱，所以获获利空间间更被挤挤压。大多数的的企业虽虽然注重重质量的改善，推行很很多质量改善的活活动，但但并未直直接将品品质与利利润连结结起来，所以并并未因品品质改善善活动明明显的看看到获利利的改善善。品质质改善活活动和获获利的关关联若能能先建立立起来，企业可可以择重重点立即即改善企企业的获获利。6的目标不不在于达达到6的质量水准，它它是一个个提升获获益的运运

12、动，质量与效率是是它的附附产品。一个经验验值：企企业导入入6后，每提提升一个个sigma值，获利利可以增增加20%。20隐藏的车车间隐藏的车车间(时间,成本,人工)重工(Rework)操作作检验验一次合格格率输入入OKNotGood报废(scrap)流程变异异造成隐隐藏的车车间成本增加加,产能降低低21 不论检验验和测试试制程有有多好,产品在生生产线发发生的缺缺陷愈多多,遗漏至客客户的缺缺陷也愈愈多对遗漏缺缺陷的推推论遗 漏的的缺缺 陷产 品的的总总 缺陷陷数数Bill Smith,198522日常生活活遇到的的Sigma值一般的公公司航空行李李运送最好的公公司医疗处方方飞机失事事0.43PP

13、M236是降低成成本的机机会6企业仅需需付出营营业额的的15%做为品质质成本,而3企业需付付出2025%左右。6企业比3企业的成成本低约约20%。6企业的员员工工作作流畅无无阻。24有形可算算之成本本检验报废重工退货维修订单流失失交期延误误品牌形象象受损行政资源源库存成本本增加组织改造造反应时间间过长频繁的设设计变更更无形难估估之成本本质量成本本(costofpoorquality,COPQ)更多的教教育训练练低落的士士气看得见的的质量成成本只是是冰山之之一角25$内部与外外部失败成本本检验与预预防成本质量适可可而止大变异流流程中变异流流程小变异流流程$质量水准准质量愈好好成本愈愈低从质量成成

14、本看6传统看法法检验与预预防成本内部与外外部失败成本本质量水准准新的观点点总质量成成本26比较6与33公司付出营业业额的1525%在质量成成本上失败机率率为66,807p.p.m依赖检验验来发现现缺陷相信追求求高质量量是昂贵贵的组织对数数据的收收集与分分析紊乱乱,并无纪律律化的要要求以竞争对对手为标标竿对象象相信99%是很优秀秀的以自己的的价值观观决定关关键输出出因素付出营业业额的5%以下在质质量成本本上失败机率率为3.4p.p.m依赖制程程能力不不产生缺缺陷了解高质质量不代代表高成成本组织有纪纪律地收收集并分分析数以各行各各业为标标竿对象象认为99%是难令人人满意的的以顾客的的价值观观决定关

15、关键输出出因素6公司27“99%Good”的意义(3.8)美国邮政政局每小小时有200,000件邮件失失踪每天的饮饮用水有有15分钟是不不安全的的全世界每每天两次次短/长着地每年200,000次错误处处方每月有7小时停电电4=99.38%实质的意意义“99.99966%Good”的意义(6)美国邮政政局每小小时有7件邮件失失踪每七个月月的饮用用水有1分钟是不不安全的的全世界每每五年一一次短/长着地每年68次错误处处方每34年有1小时停电电28谁在做6?1.Motorola摩特罗拉拉(1987)2.TexasInstruments德州仪器器(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)

16、5.AlliedSignal联讯/ Kodak科达(1994)6.GE通用(1995)7.Whirlpool惠耳浦, Polaroid拍立得& Navistar (1996/97)8.Honda本田9.Black& Decker(1987)10.FedEx联邦快递递11.Sony德不孤必必有邻邻12.Hitachi日立13.AmericanStandard美国标准准(1999)14.Ford(2000)福特15.Johnson& Johnson娇生16.Toshiba东芝17.Gateway18.远东杜邦邦(2000)19.TRANE特灵(1999)20.AsiaPulp andPaper(2

17、002)21.Samsung(三星)22.NASA(美国太空空总署)29GE的下一个个接班人人必须具具有黑带带资格组织成为为学习型型组织,且上下皆皆更具有有逻辑思思考的能能力,强调working smart,notworkinghard6成为GE最广为流流通的共共同语言言GE相信6将在新世世纪继续续带领风风骚GE020040060080010001200969798CostsBenefits标竿:通用公司司的SixSigma奇迹306导入流程程持续改善善成果6管理管理技术术建立与修修正执行项目目,运用DMAIC选择正确确項目,挑选人选,予以适当培训训企業體檢檢,檢視公司司對6的需求程度DMIC

18、Input:公司策略略与年度度目标Output:企业绩效效Implement6Project执行6项目前执行6项目后A导入6本身即为为一个项项目,项目的I/O表示如下下:31SixSigma导导入时程程规划Month1&2企业体检检Month1&2最高管理理阶层训训练Month3&4选择盟主主(Champions)Month4盟主培训训Month4选择项目目及设定定目标Month4黑带培训训(持续四个个月)Month5项目管理理系统建建构Month4-9綠带培训训练与项项目展开开规划落实决定战略略保持成果果组织规划划启动改革革发现问题题全面展开开32以6为核心的的管理-SixSigma长程规划

19、划6的核心技技术Process MapC&EFMEAMulti-variDOE, ControlPlanGR&RSPCCapability Study6的必备管管理技术术以6为核心的管理整整合项目选择择制度人员训练练与挑选选项目财务务效益计计算规则则项目审查查制度财务评估估规范黑带与绿绿带认证证办法绩效考查查与奖励励措施平衡计分分卡+方针管理理Lean Manufacturing+ERPISOMBO(Managementbyobjectives)BPR(BusinessProcessReengineering)CRM(CustomerRelationship Management)6的高阶手手法+33SixSigma阶阶层ChampionMasterBlackBeltBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBelt制程改善善的战术术指挥官官确定企业业能自行行维持6 sigma发展绩效效的评估估体系SixSigma的驱动者者专注于本本职并配配合GB項目組成成員項目組成成員項目組成成員項目組成成員項目的具具體實施施人341.倡導導者數目目：根據據公司大大小，小小公司可可安排12名名副總擔擔任倡導導者，大大的集團團公司可可每個事事業部安排排12名副總總擔任倡倡導者。2.MBB:MBB人數可按按公司性性質確