划统筹-项目进度与项目成本控制

1、项目进度与与项目成成本的计划统筹筹项目经理与与客户签签订开发发合同之之后，接接下来的的工作就就是组织织项目团团队、绘绘制专业业领域技技术编制制表、建建立工作作分析结结构（WWBS）以以及项目目组成员员的责任任矩阵，并并在此基基础上进进行工期期和预算算的分摊摊，也就就是制定定项目的的进度和和成本计计划。成员能力评评估为了让项目目组成员员各负其其责，行行文确定定他们在在项目组组里分担担的责任任是很重重要的。比比较有效效的方法法是绘制制技术编编制表及及责任表表。在项项目开始始时就要要恰当地地搭配好好人员、技技术及工工作任务务。随着着项目的的进展，有有可能必必须把已已分的工工作再细细分或进进行新的的调

2、整，为为此，项项目经理理应该清清楚地了了解项目目组成员员各自掌掌握的技技术。首先，我们们可以绘绘制技术术编制表表（表11），为为项目组组人员打打分，其其方法是是按照对对专业领领域的熟熟悉程度度打分。例例如，将将专业领领域分为为五个：系统分分析员、程程序员、测测试工程程师、硬硬件工程程师、数数据库管管理员，并并将最高高分定为为5分。随随后根据据每个成成员对上上述专业业领域的的熟悉程程度打分分，熟悉悉程度越越高，打打分越高高。如此此一来，就就可以对对项目组组人员及及技术状状况一目目了然，并并据此分分配工作作。技术编制表表绘制完完成之后后，项目目经理就就可以根根据项目目的实际际需求来来绘制责责任表（

3、表表2）。该该表是项项目主管管与项目目组成员员之间的的工作合合同文件件，也是是进行人人员任用用或让其其承诺某某项工作作的重要要手段。在表2中，PP表示“负负主要责责任”，SS表示“负负辅助责责任”。每每项任务务只需要要一个人人负主要要责任，但但可以安安排几个个项目组组成员辅辅助他。表1 专业业领域技技术编制制表表2 项目目组成员员责任表表工期与预算算分摊责任表一旦旦建立，就就可以进进行项目目各建设设活动的的工期估估计和预预算分摊摊估计。工工期估计计和预算算分摊估估计可以以采用两两种办法法：其一一是自上上而下法法，即在在项目建建设总时时间和总总成本之之内按照照每一工工作包的的相关工工作范围围来考

4、察察，按项项目总时时间或总总成本的的一定比比例分摊摊到各个个工作包包中；其其二是自自下而上上法，由由每一工工作包的的具体负负责人进进行工期期和预算算估计，然然后再进进行平衡衡和调整整。经验表明，让让某项工工作的具具体负责责人进行行估计是是较好的的方法，因因为这样样做既可可以得到到该负责责人的承承诺，对对他产生生有效的的参与激激励，又又可以减减少由项项目经理理独自估估计所有有活动的的工期所所产生的的偏差。在上述估计计的基础础上，项项目经理理完成各各工期的的累计和和分摊预预算的累累计，并并与项目目总建设设时间和和总成本本进行比比较，根根据一定定的规则则进行调调整。实 例这里用一个个具体例例子来说说

5、明项目目成本和和进度的的计划安安排过程程。假设某企业业准备开开发一个个客户关关系管理理系统，合合同双方方将系统统交付使使用作为为项目终终结的依依据，双双方同意意维护期期间费用用另行支支付。经经测算，该该项目总总开发工工作量为为4人年年，项目目总开发发时间为为50周周，项目目总成本本（包括括软件开开发成本本、硬件件成本和和开发中中的其他他成本）为为1000万元人人民币。根据相关的的责任矩矩阵，项项目经理理绘制了了项目的的甘特图图（图11）。图图中将该该项目划划分为六六大活动动，并明明确了各各活动的的工期：系统规规划（55周）、系系统分析析（100周）、系系统设计计（100周）、系系统实现现（15

6、5周）、系系统测试试（8周周）和系系统转换换（5周周）。图1 客户户关系信信息系统统项目甘甘特图上述六大活活动又细细分为222项小小活动，各各项小活活动之间间的顺序序关系以以及每项项小活动动的工期期估计和和预算分分摊估计计如表33所示。在在此基础础上，可可以画出出该项目目的网络络图（图图2）。到此为止，已已经估计计出该项项目中每每项活动动的工期期和项目目的总时时间。为为了确定定这些活活动是否否能在要要求的时时间内完完成，我我们必须须计算出出一个项项目进度度计划，为为每项活活动的执执行提供供时间表表，这个个时间表表主要解解决以下下两个问问题：图2 客户户关系信信息系统统项目网网络图1最早开开始时

7、间间（ESS）和最最早结束束时间（EEF）它们是指在在项目合合同开始始时间的的基础上上，每项项活动能能够开始始和完成成的最早早时间。EES和EEF是通通过网络络图的正正向计算算得到的的，即从从项目开开始沿网网络图到到项目完完成的累累计时间间。2最迟开开始时间间（LSS）和最最迟结束束时间（LLF）分别指为了了在项目目合同要要求完工工时间内内完成项项目，每每项活动动必须开开始和完完成的最最迟时间间。LFF和LSS可以通通过网络络图反向向推算得得出，即即从项目目完成沿沿网络图图到项目目开始进进行推算算。在此基础上上，可以以绘制出出附有开开始时间间和结束束时间的的进度时时间表（表表4）。在在网络图图

8、中也可可标出每每项活动动的上述述四个时时间（参参照图22中每个个活动描描述框四四个角上上的数据据）。在这个客户户关系管管理项目目中，表表4中最最后一项项活动“准准备系统统转换报报告”的的最早结结束时间间和项目目要求完完工时间间之间有有9天的的差距，这这个差距距叫做“总总时差”，有有时也叫叫“浮动动量”。总总时差可可以用每每项活动动的最迟迟结束（开开始）时时间减去去它的最最早结束束（开始始）时间间算出，即即：总时差LLF-EEF 或或 总时时差LLS-EES如果某项活活动的总总时差为为正值，表表明该项项活动花花费时间间总量可可以适当当延长，而而不必担担心会出出现在要要求完工工时间内内活动无无法完

9、成成的窘况况。反之之，如果果总时差差为负值值，则表表明该项项活动要要加速完完成以减减少花费费的时间间。在本本例中，项项目的总总时差为为负值（参参见表44），表表明完成成这个项项目缺少少时间余余量。要较好地控控制项目目进度，必必须找到到项目网网络图中中的关键键路径。在在一个较较大的网网络图中中，从开开始到完完成可以以有很多多条路径径，一些些路径总总时差可可能为正正，另一一些可能能为负。那那些总时时差为正正的路径径有时被被称为非非关键路路径，而而那些总总时差为为零或负负值的路路径被称称为关键键路径。由于客户关关系信息息系统整整个项目目的总时时差为-9，也也就是说说，开发发本项目目需要559周，而而

10、不是合合同规定定的500周。我我们从表表3中也也看到项项目各活活动预算算分摊累累计的最最后结果果是1002万元元，而不不是合同同规定的的1000万元。面对这种情情况，项项目经理理需要与与各活动动的负责责人特别别是关键键路径上上的负责责人进一一步核实实，看是是否能压压缩相应应工期和和预算分分摊，然然后对进进度和成成本计划划进行相相应调整整。在本本例中，假假设各负负责人均均表示已已经没有有压缩的的可能，那那么，项项目经理理就需要要向项目目建设的的委托方方申请将将项目建建设总时时间延长长到599周。当当然，也也可以采采取折衷衷办法：一边申申请延期期，一边边调整进进度计划划。至于费用，除除非严重重超过合合同款项项或者合合同中的的预算被被严重低低估，否否则，合合同双方方很难再再就合同同款项进进行谈判判。比如如本例中中仅超过过2万元元，占合合同总价价款的22%，就就只能在在项目团