4第四章平衡计分卡

1、第四章平衡计分卡第一节平衡计分卡的理论基础最早期的平平衡计分分卡（简简称BSSC）理理念源于于19992年，哈哈佛大学学的教授授罗伯柯普朗朗与诺顿顿研究所所的最高高执行长长戴维诺顿为为了研究究“未来来企业的的绩效衡衡量方法法”这一课课题，组组织了来来自制造造业、服服务业、重重工业、高高科技业业等行业业的经理理人，在在研究分分析之后后，将“财财务、客客户、内内部管理理、学习习与发展展”等44个构划划列为企企业评量量绩效的的指标。在平衡计分分卡出现现之前，企企业为了了达到一一个目标标往往可可能会牺牺牲另一一个目标标。例如如，企业业为了实实现财务务绩效指指标，可可能会忽忽略对产产品和客客户的抱抱怨，

2、也也可能漠漠视客户户对产品品定价的的不满。而而这种现现象并不不能够在在绩效衡衡量指标标上被企企业的管管理者所所发现，所所以一旦旦企业的的竞争对对手可以以提供更更加合理理的价格格或者更更加优质质的产品品和服务务，那么么企业在在市场上上便会面面临困境境，最终终会导致致企业财财务危机机，也最最终会影影响企业业战略目目标的实实现。因因此企业业需要一一套能够够兼顾各各方面的的绩效考考核体系系。这就就是平衡衡计分卡卡产生的的缘由。经过多年的的发展和和完善，平平衡计分分卡如今今已经渐渐渐发展展为一种种全面性性的策略略管理模模式。首首先我们们可以通通过图44-1来来看一下下，企业业从愿景景出发最最终期待待收获

3、那那些战略略结果。（图图略）一个成功的的企业首首先需要要具备明明确的远远景和使使命，展展望其发发展的未未来境界界，圈定定业务范范围和发发展目标标，并拟拟定自身身的价值值观。然然后，企企业在远远景和使使命的驱驱动下，以以价值观观为基础础，拟定定战略和和具体实实施计划划。具备了以上上这些战战略部署署之后，理理想状态态下，企企业能够够得到的的战略性性结果不不外乎有有4个方面面：期待待获得合合理回报报的股东东、满意意的客户户、有效效的内部部流程以以及高效效率高技技能的员员工。而平衡计分分卡正是是从这四四个理想想化的战战略性结结果出发发，从不不同的角角度反过过来协助助企业实实现远景景和战略略目标。如图4

4、-22所示，平平衡计分分卡所衡衡量的44个角度度分别为为：财务务绩效的的角度、客客户满意意的角度度、内部部管理的的角度和和员工成成长与创创新的角角度（图图略）从这4个角角度出发发，企业业需要向向其自身身提出一一系列的的的挑战战。 (1)我们的的财务运运营状况况如何？以何种种形象展展现给投投资者和和股东？投资者者和股东东是否从从我们这这里获得得了合理理的回报报？ (2)我们以以何种形形象展现现给客户户？客户户是否对对我们的的产品和和服务感感到满意意？客户户是否对对我们有有任何的的意见或或更高的的要求? (3)我们经经营效率率如何?我们必必须在哪哪些领域域取得较较大的成成绩或者者需要更更为突出出的

5、表现现？我们们是否能能够让企企业自动动自发的的有序经经营，并并严格控控制各项项风险? (4)我们的的员工是是否具备备必要的的技能?是否具具备高效效率和创创新精神神？我们们的员工工是否能能够帮助助企业获获得长期期的发展展优势？企业能够应应对这些些挑战，说说明企业业已经具具备了实实现远景景和战略略目标的的基础。从从这4个角度度出发，企企业可以以将自身身的战略略目标转转化为具具体的可可以测量量的目标标，并按按照自身身的战略略目标根根据所处处的竞争争环境、市市场环境境及技术术环境的的不同而而进行相相应的调调整。通通过平衡衡计分卡卡的合理理运用可可以帮助助企业更更好的评评估现有有的经营营状况和和业绩，还

6、还可以通通过前瞻瞻性指标标分析使使得企业业对未来来运营状状况进行行预测，帮帮助企业业避免出出现阻碍碍其发展展和实现现其战略略的不利利局面。之所以平衡衡计分卡卡的4个角度度出发能能够产生生整合的的效应，源源于平衡衡计分卡卡的4个角度度本身就就具备内内在的因因果关系系。图4-3为为我们反反映出平平衡计分分卡的44个方面面之间内内在的因因果关系系，这44个方面面是企业业实现愿愿景和战战略目标标的内部部动力。（图图略）企业想要完完成战略略目标，首首先需要要建设优优秀的员员工队伍伍，打造造高效的的团队，从从而产生生卓越的的生产力力。卓越越的生产产力支撑撑企业进进行高效效生产以以及持续续的创新新，由此此形

7、成更更为合理理的管理理流程和和高质量量的管理理体系，并并产生更更丰富的的创新产产品开发发成果。创创新的产产品、卓卓越的管管理、高高效的经经营必然然能够赢赢得客户户更高的的满意度度，从而而不断提提高企业业产品与与服务的的占有率率，这些些都会最最终帮助助企业达达到在财财务绩效效方面的的高收入入和高盈盈利，使使得企业业拥有充充足的现现金流量量，给予予股东更更好的回回报。由此可以看看出平衡衡计分卡卡的4个方面面互为因因果、互互相影响响。平衡衡计分卡卡的员工工成长与与创新、内内部管理理、客户户满意以以及财务务绩效这这4个方面面形成一一个完整整的逻辑辑关系，解解释了企企业使用用平衡计计分卡设设计自身身绩效

8、考考核体系系的必要要性和完完整性。通过平衡计计分法设设计绩效效考核，可可以是企企业的高高层管理理者对企企业的战战略达成成共识，促促进企业业管理层层进行良良好的互互动，提提高企业业战略沟沟通效率率。同时时还可以以促进部部门之间间形成开开发式的的分享与与沟通氛氛围。这这种开放放式的分分享与沟沟通能够够提高员员工的自自我监督督能力，从从而大大大提高企企业经营营效率。第二节平衡衡计分卡卡的指标标设计一、财务绩绩效指标标设计财务绩效指指标是一一般企业业用于绩绩效评估估的的传传统指标标。财务务绩效指指标可显显示出企企业战略略及其实实施和执执行是否否正在为为企业盈盈利的改改善做出出贡献。财务绩效通通常是从从

9、股东的的角度出出发，因因为只有有满足股股东的需需求才可可以获得得企业发发展所需需要的资资金，才才可以保保持企业业经营中中所需要要的现金金流。虽然企业通通常以追追求利润润为目标标，但是是在不同同的发展展阶段，企企业的财财务目标标通常有有着不同同的偏好好。如表表4-11所示，针针对不同同的财务务战略，企企业的财财务指标标同样有有着不同同的侧重重。表4-1 企企业不同同发展阶阶段的财财务指标标偏向财务战略收益与成长长成本控制与与生产力力提高生产利用与与投资需需求主营业务收收入成长长率投资占销售售百分比比新产品、新新服务及及新客户的收益比比客户获利能能力非获利客户户的百分分比收益/员工工单位成本成本v

10、s竞竞争者成成本成本降低幅幅度销售简介费费用投资占销售售百分比比研发收入占占营收百百分比投资回报率率资产利用率率现金流正确的指标标设计流流程，应应该根据据企业的的发展阶阶段和整整体战略略，明确确相应的的财务战战略，并并相应选选择财务务绩效指指标来考考核各职职能部门门和员工工。表4-2提提供了平平衡计分分卡中财财务绩效效指标的的范本，可可以帮助助企业快快熟有效效的选择择合适自自身的财财务绩效效指标。表4-2 财务务绩效指指标范本本分类考核标准指标描述/计算公公式成长性指标标主营业务增增长率本年度业绩绩额/上年度度业绩额额总资产增长长率本年度总资资产/上年度度总资产产成长性指标标员工人均销销售增长

11、长率本年度销售售额/本年度度员工数数/上年度度销售额额/上年度度员工数数分类考核指标指标描述/计算公公式成长性指标标人均利润增增长率本年度利润润/本年度度员工数数/上年度度利润/上年度度员工数数营销费用贡贡献率考察企业营营销方面面投入与与产出的的收益关关系，以以及营销销计划执执行的情情况营销费用/销售收收入财务收益状状况指标标总资产报酬酬率净利润/总总资产净资产收益益率净利润/净净资产利润总额设立该指标标为了反反映企业业的总体体利润情情况销售费用率率反映企业在在市场销销售中投投入与产产出之间间的效益益关系销售费用/销售收收入销售收入反映企业的的经营情情况，销销售收入入是指在在总收入入基础上上扣

12、除客客户退款款、减价价、折扣扣和其他他赔偿后后的收入入费用利利润润率反映企业整整体的经经营效率率和获得得利润的的能力利润总额/成本费费用总额额(成本费用用是销售售成本、销销售费用用、管理理费用、财财务费用用的总和和)资产利用状状况指标标总资产周转转率销售收入/总资产产流动资产周周转率销售收入/流动资资产平均均余额*12/累计月月数量存货周转率率反映企业对对市场的的预测能能力以及及运营能能力及企企业各部部门协调调能力销售成本/平均存存货成本本平均账期反映企业的的信誉度度每笔累计付付款时间间/累计付付款次数数应收账款周周转率反映企业经经营管理理能力和和管理效效率销售收入净净额/平均应应收账款款余额

13、资产利用状状况指标标资金周转率率反映企业经经营能力力销售收入/资金占占用额分类考核指标指标描述/计算公公式资产利用状状况指标标销售计划完完成率反映企业一一定时期期内目标标执行能能力，也也可反映映出企业业对市场场的预测测能力累计销售收收入/当期销销售收入入计划不良资产比比率按照中央银银行贷款款分类标标准逾期期不能（收收回的资资产占可可投资资资产的比比重）/（年初初投资委委员会确确定的基基准）其他财务指指标投资回报率率反映企业投投资情况况和对市市场的预预测能力力资本周转率率/销售利利润率资本保值增增值率反映企业一一定时期期内的资资本增长长情况期末净资产产/期初净净资产总资产贡献献率（利润+税税金+

14、利息）/平均资资产总额额*（12/累计月月数量）全员劳动生生产率（产业增加加值/员工数数）*（12/累计月月数量）资产负值率率总负值/总资产产资产流动比比率流动资产总总值/流动负负值总额额速动比率速动资产/流动负负值现金流动负负债率现金存款/流动负负债长期资产适适合率（所有者权权益+长期负负债）/（固定定资产+长期投投资）预算费用支支出率反映企业现现金流使使用状况况实际费用/预算费费用人均可控费费用反映企业行行政管理理效率（办公费用用+电话费费+交通费费）/员工数数量其他财务指指标采购成本利利润率反映企业对对成本的的控制能能力，以以及对供供应商的的管理状状况（采购成本本基准值值-本期采采购成本

15、本）/（采购购成本基基准值）新产品研究究开发费费用预算算达成率率新产品研究究开发实实际费用用/新产品品研究开开发计划划费用招聘费用预预算达成成率招聘实际费费用/招聘计计划费用用培训费用预预算达成成率培训实际费费用/培训计计划费用用分类考核目标指标描述/计算公公式运营指标社会化指标标计划目标完完成率反映企业运运营效率率实际完成目目标数量量/ 计划划目标完完成数集中采购金金额占总总金额的的比率反映企业计计划管理理的效果果，以及及企业采采购管理理效率集中采购金金额/总采购购金额设备维修费费用降低低率反映企业对对运营成成本的控控制基本费用当期设设备维修修费用/基本费费用企业政令传传达即是是性反映企业运

16、运营效率率实际传达时时间制度规规定的时时间/制度规规定时间间书面化制度度比率反映企业管管理的制制度化书面化的流流程和制制度数目目/所有需需要制定定的流程程和制度度总数策划方案成成功率反映企业策策划方案案执行情情况成功方案数数/提交方方案数提交项目管管理报告告及时性性反映企业经经营管理理的效率率按时提交管管理报告告/报告总总数个案完成及及时性反映企业经经营管理理的效率率个案完成的的日期个案上上报的日日期及时掌握相相关政策策、法规规的变化化反映企业对对相关政政策变化化是否能能够及时时掌握并并作出相相应的应应对措施施相关制度建建立反映企业管管理的规规范化和和制度化化公布执行的的制度数数量/应出台台的

17、制度度数量员工成长与与创新指指标设计计平衡计分卡卡设计中中的员工工成长与与创新指指标是指指其他33各方面面的基础础，也是是平衡计计分卡其其他3个方面面的驱动动力。企业在面对对激烈的的全球竞竞争时。应应该更加加注重企企业员工工成长与与创新投投资，否否则虽然然能够在在短期内内增加财财务收入入，但由由于缺乏乏员工成成长与创创新方面面的投资资所造成成的不利利影响可可能会对对企业的的未来发发展带来来沉重打打击。因因此员工工的成长长与创新新对于企企业未来来的成长长和实现现未来的的战略目目标至关关重要。对于员工的的成长与与创新的的衡量指指标在于于以下33方面。员工的保保留率。员工的生生产率。员工的满满意度。

18、员工保留率率、员工工生产率率和员工工满意度度受企业业员工自自身才能能、现有有信息技技术水平平和组织织文化氛氛围等方方面的影影响，将将这些因因素转化化为可以以衡量的的考核指指标，有有助于企企业进行行有针对对性的人人力资源源改善，使使得员工工的潜能能得到更更好的发发挥，促促使员工工提高自自身的技技术水平平以及促促进企业业文化向向着良性性方向发发展。表4-6提提供了平平衡计分分卡中员员工成长长与创新新指标的的范本，可可以帮助助企业快快速有效效地选择择适合自自身的员员工成长长与创新新指标。表4-6 员工工成长与与创新指指标范本本分类考核指标指标描述/计算公公式员工能力指指标员工自然流流动率离职人数/现

19、有人人数员工培训参参加率反映企业为为员工培培训的利利用率和和作用实际参加培培训次数数/规定应应参加培培训次数数员工能力指指标人才合格率率反映企业对对员工培培训的重重视情况况部门内满足足职位说说明书及及任职资资格人数数/部门内内总人数数组织氛围指指标部门培训计计划完成成率反映企业对对员工培培训的重重视情况况部门培训实实际完成成情况/计划完完成量培训体系健健全性反映了企业业对于培培训的重重视情况况，是提提高组织织专业化化程度、组组织效率率得以改改善的基基础性指指标通过教材、课课时数量量以及教教师的准准备数量量考察培培训课程程体系的的完善程程度部门内人均均培训时时数反映了企业业对与培培训的重重视情况

20、况以及员员工参加加培训的的情况部门培训总总时数（小小时）/部门内内总人数数员工满意度度反映员工对对企业的的认可度度通过调查问问卷来进进行技术结构指指标信息覆盖率率反映企业信信息化程程度信息系统灵灵敏度反映企业信信息体统统反映的的时间、洲洲际以及及成本信息系统更更新程度度反映企业信信息化程程度和更更新速度度废料降低情情况反映企业制制造工艺艺技术的的改进表4-6中中员工成成长创新新指标是是平衡计计分卡44个方面面的基础础，只有有提高了了员工的的满意度度才能提提高员工工的素质质，促进进员工积积极创新新，也只只有这样样才能够够提高企企业的劳劳动生产产率及工工作效率率，从而而获得更更高的客客户满意意度，

21、并并最终达达成更好好的财务务绩效表表现。实务指南：市场管管理的平平衡计分分卡指标标设计范范本以企业的市市场管理理职能为为例，运运用平衡衡计分卡卡的方式式为市场场管理部部门拟定定绩效指指标。市场管理部部门平衡衡计分卡卡 1.财务务绩效指指标部门预算控控制率。市场活动支支出预算算的编制制与控制制。市场活动的的销售转转化率。 2.客户户满意指指标与市场活动动相关部部门的协协作和配配合。通过市场活活动赢得得的新客客户数量量。客户维护的的成功率率 3.内部部管理指指标市场开发计计划的完完成程度度和效果果。市场分析和和市场预预测准确确度。营销信息库库的建立立和日常常维护。消费者心理理和行为为调查研研究情况

22、况。消费趋势分分析准确确度。企业品牌推推广效果果。竞争对手情情况分析析与监控控。市场通路调调研和开开拓与维维护。营销企划的的完成情情况。协助新产品品开发与与上市安安排。 4.员工工成长与与创新指指标员工人均培培训时间间/培训效效果衡量量。员工遗憾流流失率。员工满意度度。组织空缺的的填补时时间。高级管理人人员与高高潜力人人员的培培养成果果。实务指南：销售管管理的平平衡计分分卡指标标设计范范本以企业的销销售管理理只能为为例，运运用平衡衡计分卡卡的方式式为销售售管理部部拟定绩绩效指标标。销售管理部部门平衡衡计分卡卡 1.财务绩绩效指标标本部门实际际发生的的费用与与筹划情情况。部门预算控控制率。销售收

23、入。新渠道销售售收入。 2.客户满满意指标标赢得客户率率。客户的保持持率。客户盈利率率。市场占有率率。顾客满意度度。 3.内内部管理理指标营销策划与与促销计计划的完完成情况况。贷款回收与与结算（成成功率、及及时率）。退货受理情情况。销售渠道的的建立和和开拓。区域分支机机构的建建立、管管理。产品存货控控制，产产品周转转率。收集销售信信息。 4.员员工成长长与创新新指标员工人均培培训时间间/培训效效果衡量量。员工遗憾流流失率。员工满意度度。组织空缺的的填补时时间。高级管理人人员与高高潜力人人员的培培养成果果。案例思考某企业创立立于20007年年，生产产一中非非常具有有创意的的儿童智智力开发发教学用

24、用具和角角色扮演演玩具。产产品推出出即获得得了巨大大的成功功，来自自全国各各地的经经销商均均申请成成为该公公司的产产品代理理商。企业成立之之初，绩绩效考核核指标以以财务指指标为主主，经营营完全围围绕销售售额和利利润额，因因此在企企业产品品畅销的的同时，企企业员工工也获得得了较好好的回报报。然而从20013年年开始。企企业的经经营开始始遇到大大量的挑挑战。产产品从生生产到供供货流程程经常出出现状况况，时常常导致断断货，而而为了弥弥补断货货问题，由由不得不不安排紧紧急生产产计划，因因此出现现几次产产品质量量问题。类似的问题题出现过过几次之之后，企企业的代代理商感感到非常常不满，终终端用户户也屡次次

25、投诉。而此时，市市场上开开始出现现仿制品品，尽管管仿制品品的品牌牌效应不不如该企企业这个个已经创创立了44年的品品牌，但但是仿制制品给代代理商的的利润空空间更高高，服务务意识也也更强，部部分区域域的王牌牌代理商商开始出出现动摇摇。问题目前这家企企业的绩绩效管理理出现了了哪些主主要问题题？如果您是这这家公司司的人力力资源负负责人，将将会怎样样运用平平衡计分分卡的方方法帮助助该企业业改善经经营状况况，防范范经营风风险？简介BSC简介介平衡计计分卡是是从财务务、客户户、内部部运营、学学习与成成长四个个角度，将将组织的的战略落落实为可可操作的的衡量指指标和目目标值的的一种新新型绩效效管理体体系。设设计

26、平衡衡计分卡卡的目的的就是要要建立“实实现战略略制导”的的绩效管管理系统统，从而而保证企企业战略略得到有有效的执执行。因因此，人人们通常常称平衡衡计分卡卡是加强强企业战战略执行行力的最最有效的的战略管管理工具具。平衡计分卡卡创建绩绩效平衡计分卡卡能有效效解决制制定战略略和实施施战略脱脱节的问问题，堵堵住了执行漏漏斗。平平衡计分分卡系统统则包括括战略地地图、平平衡计分分卡以及及个人计计分卡、指指标卡、行行动方案案、绩效效考核量量表。在在直观的的图表及及职能卡卡片的展展示下，抽抽象而概概括性的的部门职职责、工工作任务务与承接接关系等等，显得得层次分分明、量量化清晰晰、简单单明了。平衡计分卡卡时期该

27、Robeert Kapplann与Davvid Norrtonn研究的的结论平衡计计分卡：驱动绩绩效的量量度发发表在992年一月与与二月号号，基本本上，平平衡计分分卡强调调，传统统的财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事项项（落后后的结果果因素），但但无法评评估企业业前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素），因因此，必必须改用用一个将将组织的的愿景转转变为一一组由四四项观点点组成的的绩效指指标架构构来评价价组织的的绩效。此此四项指指标分别别是：财财务（FFinaanciial）、客客户（CCusttomeer）、内内部运营营（Innterrnall Buusinnesss Prroceess

28、ees）、学学习与成成长（LLearrninng aand Groowthh）。藉着这四项项指标的的衡量，组组织得以以明确和和严谨的的手法来来诠释其其策略，它它一方面面保留传传统上衡衡量过去去绩效的的财务指指标，并并且兼顾顾了促成成财务目目标的绩绩效因素素之衡量量；在支支持组织织追求业业绩之余余，也监监督组织织的行为为应兼顾顾学习与与成长的的面向，并并且透过过一连串串的互动动因果关关系，组组织得以以把产出出（Ouutcoome）和和绩效驱驱动因素素（Peerfoormaancee Drriveer）串串联起来来，以衡衡量指标标与其量量度做为为语言，把把组织的的使命和和策略转转变为一一套前后后连

29、贯的的系统绩绩效评核核量度，把把复杂而而笼统的的概念转转化为精精确的目目标，藉藉以寻求求财务与与非财务务的衡量量之间、短短期与长长期的目目标之间间、落后后的与领领先的指指标之间间，以及及外部与与内部绩绩效之间间的平衡衡。平衡计分卡卡+战略地地图时期期该阶段Rooberrt KKapllan与与Davvid Norrtonn研究的的结论所所谓图主主要指的的是战略略地图，它它是对平平衡计分分卡原先先考核功功能扩展展，平衡衡计分卡卡创始人人Robbertt Kaaplaan与Davvid Norrtonn曾经指指出：“在在盛行的的管理思思想大师师们的智智慧中，很很难寻找找到有关关全局框框架的帮帮助。

30、战战略教义义存在于于下列领领域：股股东价值值、客户户管理、流流程管理理、质量量、核心心能力、创创新、人人力资源源、信息息技术、组组织设计计和学习习组织。尽尽管上述述领域都都有深刻刻见解，但但是没有有一个领领域能提提出一个个全面的的、集成成观点来来描述战战略。连连迈克尔尔波特特的竞争争优势定定位方法法都没有有提供一一个简单单、有效效的描述述战略的的通用平平台因此描描述战略略的公认认方法还还不存在在。想想想后果吧吧！由于于无法全全面地描描述战略略，管理理者之间间以及管管理者与与员工之之间无法法轻松地地沟通。对对战略无无法达成成共识，管管理者也也无法使使战略协协同一致致”不能描述，就就无法评评价！而

31、而无法评评价，就就无法进进行管理理！当组织规模模日益膨膨胀的中中国企业业集团，面面对大规规模、多多层次、多多地域带带来的管管控挑战战时，如如果没有有掌握一一个简单单有效的的描述集集团战略略的工具具，必将将无法将将战略在在集团内内部各成成员之间间直观地地展现，这这将是多多么可怕怕的一件件事！而而平衡计计分卡体体系则成成功地解解决了这这个问题题，它的的主要功功能是通通过战略略地图来来实现描描述、规规划集团团战略。战略地图的的构成文文件主要要是“图图、卡、表表”。所所谓是“图图、卡、表表”是指指战略略地图、平平衡计分分卡、单单项战略略行动计计划表，它它是运用用战略地地图来描描述战略略的三个个必备构构

32、成文件件。首先战略略地图以以几张简简洁的图图表将原原本数百百页战略略规划文文件才能能描述清清楚的集集团战略略、SBBU战略略、职能能战略直直观地展展现出来来，“一一张地图图胜似千千言万语语”，战战略地图图是企企业集团团战略描描述的一一个集成成平台；其次与与众不同同的是，平平衡计分分卡本本身是对对战略略地图的的进行深深度解释释的表格格，它由由战略目目标与主主题、核核心衡量量指标、战战略指标标值（33-5年年）、单单独战略略行动计计划表（名名称）所所构成；而单单项战略略行动计计划表则则是对平平衡计分分卡中中罗列出出的一个个个单项项战略行行动计划划（名称称）的进进一步演演绎，它它将那些些所谓“务务虚

33、的战战略”落落实为一一步一步步可操作作监控的的、具有有明确时时间结点点、责任任归属、资资源安排排的行动动计划。平衡计分卡卡+战略地地图+战略中中心组织织时期平衡计分卡卡+战略地地图+战略中中心组织织是第三三代平衡衡计分卡卡体系的的核心思思想,RRobeert Kapplann与Davvid Norrtonn认为在在今天的的商业环环境中，战战略从来来没有显显得这样样重要过过。但研研究表明明，大多多数企业业仍不能能成功地地实施战战略。在在浩繁的的记录背背后隐藏藏着一个个无法否否认的事事实：大大多数企企业仍然然继续使使用专门门为传统统组织而而设计的的管理流流程。第三代平衡衡计分卡卡体系“战战略中心心

34、型组织织”和其其他一般般组织的的区别在在于,他们能能够系统统地描述述、衡量量和管理理战略。卡普兰和诺诺顿阐明明了构筑筑以战略略为中心心的组织织的五项项关键原原则：（1）将战战略转变变为业务务术语；（2）使组组织与战战略一致致；（3）使战战略成为为每个人人的日常常工作；（4）使战战略成为为连续的的过程；（5）通过过果断、有有效的领领导方式式动员变变革战略包含的的重点分分析活动动运用平衡计计分卡体体系演绎绎企业集集团的战战略，需需要将传传统的战战略环境境扫描与与分析决决策支持持工具整整合到战战略地图图的绘制制中来。对对于一个个多元化化的控股股集团来来说，描描述战略略包含以以下重点点分析活活动：1）

35、集团与与业务单单元战略略环境扫扫描、SSWOTT分析；2）开发集集团的战战略地图图、平平衡计分分卡、战战略计划划表；3）开发集集团各业业务单元元的战战略地图图、平平衡计分分卡、战战略计划划表；4）开发集集团职能能部门的的战略略地图、平平衡计分分卡、战战略计划划表；5）结合全全面预算算管理，将将图、卡卡、表与与年度目目标管理理相链接接。作用平衡计分分卡的出出现，使使得传统统的绩效效管理从从人员考考核和评评估的工工具转变变成为战战略实施施的工具具。平衡计分分卡的出出现，使使得领导导者拥有有了全面面的统筹筹战略、人人员、流流程和执执行四个个关键因因素的管管理工具具。平衡计分分卡的出出现，使使得领导导

36、者拥有有了可以以平衡长长期和短短期、内内部和外外部，确确保持续续发展的的管理工工具。平衡计分分卡被誉誉为近775年来来世界上上最重要要的管理理工具和和方法。科莱斯咨询询平衡衡记分卡卡方法的的引入改改变了企企业以往往只关注注财务指指标的考考核体系系的缺陷陷，仅关关注财务务指标会会使企业业过分关关注一些些短期行行为而牺牺牲一些些长期利利益，比比如员工工的培养养和开发发，客户户关系的的开拓和和维护等等。平衡衡记分卡卡最大的的优点在在于：它它从企业业的四个个方面来来建立衡衡量体系系：财务务、客户户、业务务管理和和人员的的培养和和开发。这这四个方方面是相相互联系系、相互互影响的的，其他他三类指指标的实实

37、现，最最终保证证了财务务指标的的实现。同同时平衡衡记分卡卡方法下下设立的的考核指指标既包包括了对对过去业业绩的考考核，也也包括了了对未来来业绩的的考核，请请见图。2发展历程编辑平衡计分卡卡的萌芽芽时期（1987-1989年）在RobeertSS Kaaplaan和DavvidPP Noortoon研究究平衡计计分卡之之前，AAnallogDDeviice（简简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。ADI是一一家半导导体公司司，主要要生产模模拟、数数字及数数模混合合信号处处理装置置，其产产品广泛泛应用于于通信、计计算机、工工业自动动化领域域。同其其它大多多数公司司一样，

38、ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在19877年，ADDI公司司又开始始了公司司战略方方案的调调整。与与以前所所不同的的是，这这次的战战略方案案制定，公公司决策策层意识识到战略略不仅要要注重制制定过程程的本身身，还要要注意战战略的实实施。他他们希望望通过面面对面与与公司员员工的交交流与沟沟通，使使他们充充分理解解并认同同公司战战略。同同时公司司高层还还希望将将战略紧紧密落实实到日常常管理中中来推动动战

39、略的的执行。此此次ADDI公司司的战略略文件在在形式上上发生了了重大的的变化，他他们屏弃弃了以往往那种长长达几十十甚至几几百页的的战略文文件，将将全部的的战略文文档资料料精简到到几页纸纸的长度度。在制制定战略略的过程程中，AADI公公司首先先确定了了公司的的重要利利益相关关者为股股东、员员工、客客户、供供应商和和社区，然然后ADDI公司司在公司司的使命命、价值值观与愿愿景下，根根据上述述利益相相关者的的“利益益”分别别设定了了战略目目标并明明晰了33个重点点的战略略重点。为了确保战战略目标标特别是是3个战略略重点目目标的实实现，AADI推推行了一一个名为为“质量量提高”的的子项目目，简称称QI

40、PP（Quaalitty IImprroveemennt PProccesss）。在在该项目目进行的的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司计分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要

41、涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”在帮助ADDI公司司推行AABC的的过程中中，Kaaplaan发现现了ADDI的平平衡计分分卡，并并认识到到它的重重要价值值。尽管管Kapplann与Nollan-Norrtonn在后期期又做了了学术上上的深化化，并把把它推广广到全球球的企业业中，但但是ADDI公司司对平衡衡计分卡卡的贡献献仍是不不能回避避和忽视视的。平衡计分卡卡的理论论研究时时期（119900-19993年年）在Robeert S. Kapplann教授发发现ADDI公司司的第一一张平衡衡计分卡卡后面的的日子里里，他与与复兴全全球战略略集团（No

42、lan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。平衡计分卡卡的研究究课题首首先是从从公司绩绩效考核核开始的的。19990年年美国的的复兴全全球战略略集团NNolaan-NNortton专专门设立立了一个个为期一一年的新新的公司司绩效考考核模式式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡

43、（Balanced Score card）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年年初，KKapllan和和Norrtonn将平衡衡计分卡卡的研究究结果在在哈佛佛商业评评论上上进行了了总结，这这是他们们所公开开发表的的第一篇篇关于平平衡计分分卡的论论文。论论文的名名称为平平衡计分分卡驱动绩绩效指标标，在在论文中中Kapplann和 Noortoon详细细地阐述述了19990年年参加最最初研究究项目采采用平衡衡计分卡卡进行公公司绩效效考核所所获得的的益处。该该论文发发表后KKaplla

44、n和和Norrtonn很快就就受到了了几家公公司的的的邀请，平平衡计分分卡开始始得到企企业界的的关注。平衡计分卡卡理论研研究的第第二个重重要里程程碑：119933年Kapplann和Norrtonn将平衡衡计分卡卡延伸到到企业的的战略管管理之中中。在最最初的企企业平衡衡计分卡卡实践中中，Kaaplaan和Norrtonn发现平平衡计分分卡能够够传递公公司的战战略。他他们认为为平衡计计分卡不不仅仅是是公司绩绩效考核核的工具具，更为为重要的的是它还还是一个个公司战战略管理理的工具具。Kaaplaan和Norrtonn为此发发表了在在哈佛佛商业评评论的的第二篇篇关于平平衡计分分卡的重重要论文文在实实

45、践中运运用平衡衡计分卡卡，在在这篇文文章中他他们明确确指出企企业应当当根据企企业战略略实施的的关键成成功要素素来选择择绩效考考核的指指标。平衡计分卡卡的推广广应用时时期（119944至今）1993年年Kapplann和Norrtonn将平衡衡计分卡卡延伸到到企业的的战略管管理系统统之后，平平衡计分分卡开始始广泛得得到全球球企业界界的接受受与认同同，越来来越多的的企业在在平衡计计分卡的的实践项项目中受受益，同同时平衡衡计分卡卡还延伸伸到非盈盈利性的的组织机机构中。以美国为例例，有关关统计数数字显示示，到119977年，美美国财富富5000强企业业已有660%左左右实施施了绩效效管理，而而在银行行

46、、保险险公司等等所谓财财务服务务行业，这这一比例例则更高高，这与与美国企企业在220世纪纪90年代代整体的的优秀表表现不能能说毫无无关系。再再看一看看政府方方面，BBSC在在20世纪纪90年代代初提出出，到了了19993年美美国政府府就通过过了政政府绩效效与结果果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理。平衡计分卡卡首先是是在美国国的众多多企业得得到实施施，现已已推广到到全球很很多国家家的企业业，今天天实施过过平衡计计分卡项项目的中中国企业业的高级级经理们们在一起起

47、沟通谈谈及战略略与绩效效管理时时，他们们都非常常称赞平平衡计分分卡对其其实践所所做出的的巨大贡贡献。在在行业上上，平衡衡计分卡卡几乎涉涉足到各各个行业业，全球球各个行行业的企企业（甚甚至包括括一些非非盈利性性机构）对对平衡计计分卡的的需求每每年也以以成倍的的速度增增长。220033年Ballancced Scooreccardd Coollaaborratiive Ptyy Lttd的调调查统计计显示：在全世世界范围围内有773%的的受访企企业正在在或计划划在不久久的将来来实施平平衡计分分卡；有有21%的企业业对平衡衡计分卡卡保持观观望态度度；只有有6%的企企业不打打算实施施平衡计计分卡：平衡

48、计分卡卡在美国国乃至全全球的企企业得到到广泛地地认同，标标志着平平衡计分分卡已经经进入了了推广与与应用的的时代！但是在在平衡计计分卡推推广与应应用的过过程中，其其理论的的体系也也在不断断地丰富富与完善善。1996年年，Kaaplaan和Norrtonn继续在在哈佛佛商业评评论上上发表第第三篇关关于平衡衡计分卡卡的论文文，他们们一方面面重申了了平衡计计分卡作作为战略略管理工工具对于于企业战战略实践践的重要要性；另另一方面面从管理理大师彼彼得德德鲁克目目标管理理中吸吸取精髓髓，在论论文中解解释了平平衡计分分卡作为为战略与与绩效管管理工具具的框架架，该框框架包括括设定目目标、编编制行动动计划、分分配

49、预算算资金、绩绩效的指指导与反反馈及连连接薪酬酬激励机机制等内内容。同同年，他他们还出出版了第第一本关关于平衡衡计分卡卡的专著著平衡衡计分卡卡，该该著作更更加详尽尽地阐述述了平衡衡计分卡卡的上述述两个方方面。2001年年随着平平衡计分分卡在全全球的风风靡，KKapllan和和Norrtonn在总结结众多企企业实践践成功经经验的基基础上，又又出版了了他们的的第二部部关于平平衡计分分卡的专专著战战略中心心组织。在在该著作作中，KKapllan和和Norrtonn指出企企业可以以通过平平衡计分分卡，依依据公司司的战略略来建立立企业内内部的组组织管理理模式，要要让企业业的核心心流程聚聚焦于企企业的战战

50、略实践践。该著著作的出出版又标标志着平平衡计分分卡开始始成为组组织管理理的重要要工具。3基本理论概述实际上，平平衡计分分卡方法法打破了了传统的的只注重重财务指指标的业业绩管理理方法。平平衡计分分卡认为为，传统统的财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事情情（落后后的结果果因素），但但无法评评估组织织前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素）。在在工业时时代，注注重财务务指标的的管理方方法还是是有效的的。但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面，组织织必须通通过在客客户、供供应商、员员工、组组织流程程、技术术和革新新等方面面的投资资，获得得持续发发展的动动力。正正是基于于这样的的认

51、识，平平衡计分分卡方法法认为，组组织应从从四个角角度审视视自身业业绩：学学习与成成长、业业务流程程、顾客客、财务务。其中，平衡衡计分卡卡所包含含的五项项平衡：1）财务指指标和非非财务指指标的平平衡，企企业考核核的一般般是财务务指标，而而对非财财务指标标（客户户、内部部流程、学学习与成成长）的的考核很很少，即即使有对对非财务务指标的的考核，也也只是定定性的说说明，缺缺乏量化化的考核核，缺乏乏系统性性和全面面性。2）企业的的长期目目标和短短期目标标的平衡衡。平衡衡计分卡卡是一套套战略执执行的管管理系统统，如果果以系统统的观点点来看平平衡计分分卡的实实施过程程，则战战略是输输入，财财务是输输出。3）

52、结果性性指标与与动因性性指标之之间的平平衡。平平衡计分分卡以有有效完成成战略为为动因，以以可衡量量的指标标为目标标管理的的结果，寻寻求结果果性指标标与动因因性指标标之间的的平衡。4）企业组组织内部部群体与与外部群群体的平平衡。平平衡计分分卡中，股股东与客客户为外外部群体体，员工工和内部部业务流流程是内内部群体体，平衡衡计分卡卡可以发发挥在有有效执行行战略的的过程中中平衡这这些群体体间利益益的重要要性。5）领先指指标与滞滞后指标标之间的的平衡。财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长这四个个方面包包含了领领先指标标和滞后后指标。财财务指标标就是一一个滞后后指标，它它只能反反映公司司上一年年度

53、发生生的情况况，不能能告诉企企业如何何改善业业绩和可可持续发发展。而而对于后后三项领领先指标标的关注注，使企企业达到到了领先先指标和和滞后指指标之间间的平衡衡。11 4主要内容平衡计分卡卡中的目目标和评评估指标标来源于于组织战战略，它它把组织织的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标。BBSC中中客户方方面，管管理者们们确认了了组织将将要参与与竞争的的客户和和市场部部分，并并将目标标转换成成一组指指标。如如市场份份额、客客户留住住率、客客户获得得率、顾顾客满意意度、顾顾客获利利水平等等。BSSC中的的内部经经营过程程方面，为为吸引和和留住目目标市场场上的客客户，满满足股东东对财务务回

54、报的的要求，管管理者需需关注对对客户满满意度和和实现组组织财务务目标影影响最大大的那些些内部过过程，并并为此设设立衡量量指标。在在这一方方面，BBSC重重视的不不是单纯纯的现有有经营过过程的改改善，而而是以确确认客户户和股东东的要求求为起点点、满足足客户和和股东要要求为终终点的全全新的内内部经营营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，

55、才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。5设计方面核心内容平衡记分卡卡的设计计包括四四个方面面：财务务角度、顾顾客角度度、内部部经营流流程、学学习和成成长。这这几个角角度分别别代表企企业三个个主要的的利益相相关者：股东、顾顾客、员员工每个个角度的的重要性性取决于于角度的的本身和和指标的的选择是是否与公公司战略略相一致致。其中中每一个个方面，都都有其核核心内容容：一、财务层层面财务业绩指

56、指标可以以显示企企业的战战略及其其实施和和执行是是否对改改善企业业盈利做做出贡献献。财务务目标通通常与获获利能力力有关，其其衡量指指标有营营业收入入、资本本报酬率率、经济济增加值值等，也也可能是是销售额额的迅速速提高或或创造现现金流量量。二、客户层层面在平衡记分分卡的客客户层面面，管理理者确立立了其业业务单位位将竞争争的客户户和市场场，以及及业务单单位在这这些目标标客户和和市场中中的衡量量指标。客客户层面面指标通通常包括括客户满满意度、客客户保持持率、客客户获得得率、客客户盈利利率，以以及在目目标市场场中所占占的份额额。客户户层面使使业务单单位的管管理者能能够阐明明客户和和市场战战略，从从而创

57、造造出出色色的财务务回报。三、内部经经营流程程层面在这一层面面上，管管理者要要确认组组织擅长长的关键键的内部部流程，这这些流程程帮助业业务单位位提供价价值主张张，以吸吸引和留留住目标标细分市市场的客客户，并并满足股股东对卓卓越财务务回报的的期望。四、学习与与成长层层面它确立了企企业要创创造长期期的成长长和改善善就必须须建立的的基础框框架，确确立了未未来成功功的关键键因素。平平衡记分分卡的前前三个层层面一般般会揭示示企业的的实际能能力与实实现突破破性业绩绩所必需需的能力力之间的的差距，为为了弥补补这个差差距，企企业必须须投资于于员工技技术的再再造、组组织程序序和日常常工作的的理顺，这这些都是是平

58、衡记记分卡学学习与成成长层面面追求的的目标。如如员工满满意度、员员工保持持率、员员工培训训和技能能等，以以及这些些指标的的驱动因因素。最好的平衡衡记分卡卡不仅仅仅是重要要指标或或重要成成功因素素的集合合。一份份结构严严谨的平平衡记分分卡应当当包含一一系列相相互联系系的目标标和指标标，这些些指标不不仅前后后一致，而而且互相相强化。例例如，投投资回报报率是平平衡记分分卡的财财务指标标，这一一指标的的驱动因因素可能能是客户户的重复复采购和和销售量量的增加加，而这这二者是是客户的的满意度度带来的的结果。因因此，客客户满意意度被纳纳入记分分卡的客客户层面面。通过过对客户户偏好的的分析显显示，客客户比较较

59、重视按按时交货货率这个个指标，因因此，按按时交付付程度的的提高会会带来更更高的客客户满意意度，进进而引起起财务业业绩的提提高。于于是，客客户满意意度和按按时交货货率都被被纳入平平衡记分分卡的客客户层面面。而较较佳的按按时交货货率又通通过缩短短经营周周期并提提高内部部过程质质量来实实现，因因此这两两个因素素就成为为平衡记记分卡的的内部经经营流程程指标。进进而，企企业要改改善内部部流程质质量并缩缩短周期期的实现现又需要要培训员员工并提提高他们们的技术术，员工工技术成成为学习习与成长长层面的的目标。这这就是一一个完整整的因果果关系链链，贯穿穿平衡记记分卡的的四个层层面。平衡记分卡卡通过因因果关系系提

60、供了了把战略略转化为为可操作作内容的的一个框框架。根根据因果果关系，对对企业的的战略目目标进行行划分，可可以分解解为实现现企业战战略目标标的几个个子目标标，这些些子目标标是各个个部门的的目标，同同样各中中级目标标或评价价指标可可以根据据因果关关系继续续细分直直至最终终形成可可以指导导个人行行动的绩绩效指标标和目标标。11 四个层面平衡记分卡卡是一种种革命性性的评估估和管理理体系，平平衡记分分卡的四四个层面面：财务务面、客客户面、内内部营运运面、学学习与成成长面。一、财务面面财务性指标标是一般般企业常常用于绩绩效评估估的传统统指标。财财务性绩绩效指标标可显示示出企业业的战略略及其实实施和执执行是