知名企业工程项目精细化管理手册

1、内部资料内部资料注意保密工程项目精精细化管管理手册册（20144版）中铁九局集集团有限限公司2014年年9月目 录发布令1管理理念2第一章总则则31 目的32 适用范范围33 指导思思想34 管理原原则335 手册使使用与修修订4第二章管理理模式及及管理机机构44 1 管理模模式42 管理机机构553 管理职职能74 管理流流程122第三章投标标管理1331 标前调调查1332 项目分分析133 投标评评审134 投标总总结145 合同签签订144第四章前期期策划1441 开发交交底1442 管理模模式确定定及任务务划分143 施工调调查154管理策划划155 管理交交底1886 管理实实施规

2、划划199第五章组织织管理1991 项目部部组建1192 岗位及及定员2203 项目授授权 224 岗位责责任书225 管理目目标责任任书236 开工许许可证23第六章后台台管理231 建立体体系2442 后台支支持、服服务及督督导2243 关键要要素资源源后台集集中管控控2444 管理报报告25第七章人力力资源管管理251 人力资资源管理理2552 工程队队管理2663 用工管管理2664 作业层层管理227第八章合同同管理2881 合同管管理原则则2882 合同管管理职责责2993 合同谈谈判及索索赔管理理2994 合同评评审及签签订305 合同履履行3116 履约法法律风险险监控32第九

3、章成本本管理3331 成本要要素管控控332 成本管管理体系系333 责任成成本预算算管理344 验工计计价管理理365 变更索索赔管理理36第十章物资资管理371 供应商商管理372 物资需需求计划划383 物资集集中采购购384 物资验验收与检检验395 物资贮贮存、使使用及盘盘点4006 周转料料标准化化管理4407 废旧物物资管理理41第十一章设设备管理理411 供应商商管理412 设备管管理机构构设置及及制度建建设4223 设备配配置方案案4424 设备采采购与租租赁4425 设备进进（退）场场管理4436 设备日日常运转转管理43第十二章分分包管理理4441 分包商商管理442 专

4、业分分包管理理4453 劳务分分包管理理4464 分包结结算477第十三章进进度管理理481 进度计计划管理理482 过程控控制4993 工期预预警及分分级管理理4994 施工进进度检查查与考核核50第十四章技技术管理理501 分级负负责制度度5502 设计文文件审核核5113 施工组组织设计计5514 专项方方案5225 施工测测量复核核5336 技术交交底537 技术标标准548 科技管管理54第十五章安安全管理理5541 安全生生产体系系542 安全教教育与培培训5553 危险源源辨识554 安全检检查555 安全事事故报告告及处理理566 应急预预案567 安全标标准工地地管理556第

5、十六章质质量管理理561 创优规规划562 质量检检查评定定及首件件工程质质量认可可制563 工程旁旁站574 质量控控制575 成品保保护576 质量事事故报告告及处置置57第十七章环环境及职职业健康康管理571 环境管管理方案案572 环境因因素识别别与控制制583 环境应应急准备备与应急急措施584 节能减减排585 职业健健康管理理558第十八章财财务管理理5591 会计机机构设置置及会计计人员管管理5592 会计核核算管理理593 全面预预算管理理6604 财务收收入、成成本、利利润管理理605 债权债债务管理理6606 实物资资产管理理6627 税务管管理6628 经济活活动分析析

6、管理639 会计基基础工作作管理6310 财务务监察64第十九章资资金管理理641 项目银银行账户户管理6642 资金管管理653 合同履履约保函函及履约约保证金金66第二十章薪薪酬与项项目考核核671 薪酬管管理672 绩效考考核68第二十一章章审计与与监察管管理6691 效能监监察6992 项目审审计669第二十二章章信用评评价管理理7701 管理责责任702 管理指指标713 管理红红线714 考核评评价71第二十三章章综合事事务管理理721 制度建建设722 资产管管理7723 印鉴管管理724 档案管管理725 接待、会会议及重重大活动动管理7736 驻地管管理73第二十四章章信息管

7、管理7741 调度管管理742 日常信信息管理理74第二十五章章项目文化化建设751 项目文文化建设设75第二十六章章收尾管管理761 收尾项项目确认认7762 收尾管管理规划划7763 收尾阶阶段管理理764 收尾项项目费用用控制管管理765 保修期期管理776 工程总总结及项项目撤并并78第二十七章章后评价价7781 项目总总结评价价78第二十八章章附则779附录一：术术语80附录二：配配套文件件清单83 - 第三章投标标管理1 标标前调查查1.1公司司在投标标前应详详细了解解项目的的工程情情况、标标段划分分、招标标条件与与资格要要求等信信息。1.2由公公司开发发部门组织投投标组及及相关单

8、单位人员员进行施施工现场场初步调调查，并并形成相相应的调调查报告告，在考考察结束束后2日内上上报公司司开发部部门。包括对对所在地地市场、建建设方情情况、施施工场地地情况、供供应商以以及竞争争对手调调查等。有有条件时时，应安安排拟任任项目经经理参与与标前调调查和投投标工作作。1.3原则则上：招招标额22亿元以以下项目目，由局局委托子子分公司司自行组组织标前前调查。招标额额2亿元以以上的铁路工工程以外外（简称称路外）项目，原则上由局委托主投单位进行标前调查，以局资质投标并列为重点的预计中标项目，应邀请局经营开发中心派人参加；2亿元以上铁路工程项目，原则上由局经营开发中心组织进行标前调查，列为重点的

9、，由局经营开发中心、局铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查。2 项项目分析析2.1风险险分析。投投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等资料，结合成本测算情况，从商务及合同风险、工程管理、进度、技术、资金风险等方面对项目进行风险评估，并形成风险评估报告，详细分析各风险因素影响权重，制定相应控制措施，防范并化解项目风险。3 投投标评审审3.1公司司所有投投标项目目均应实实行标前前评审制制度，由由公司开开发部门牵头，组组织相关关部门和和单位进进行，对工程程项目的的预期收收益、履履约能力力、工程程风险等等进行分分析评审审，并形形成评审审表。合同额2亿元以以上、5亿元以以内的工工

10、程项目目，需报报局分管经营副总总经理批批准；5亿元以以上的工工程项目目，需报报局总经经理批准准。4 投投标总结结4.1项目目开标后后，公司司开发部部门收集汇汇总开标标信息，分分析总结结项目投投标情况况。对中中标及未未中标项项目均应应进行总总结分析析，建立立并完善善投标信信息数据据库，填填写项目目投标总总结表，未未中标项项目即行行终止，中中标项目目进入项项目实施施阶段。5 合合同签订订5.1合同同签订。项目中中标后，公公司开发发部门组织相相关部门门进行合合同评审审，重点点是合同同条款与与招标文文件的一一致性，根根据评审审意见与与建设单单位商谈谈，按程程序签订订正式合合同。第四章前期期策划1 开开

11、发交底底1.1项目目中标后后一周内内，由公公司开发发部门向公司司工管部部门、工经经部门、劳资资部门、财务务部门、安质质部门、人事事部门等相关部部门进行行书面交交底，并并形成交交底记录录。主要要是标前前现场调调查情况况，投标标过程情情况、不不平衡报报价实施施情况、后后期变更更索赔方方向、相相关资源源情况等等，同时时移交招招投标文文件及其其它相关关资料。2 管管理模式式确定及及任务划划分2.1公司司工管部部门在开发发部门交底后后一周内内，根据据工程规规模、项项目特点点和施工工条件提提出管理理模式建建议方案案；根据据子分公公司在建建任务、专专业特点点和施工工能力，提提出参建建单位及任务划划分建议议方

12、案，经经公司总总经理办办公会研研究确定定。并逐步引引入项目目经济效效益预评评估，采采取议标标方式选选择参建建单位。3 施施工调查查3.1人员员组成。公公司分管管生产副副总经理理牵头，工管部门组织，安质环保部门、人力资源部门、工经部门、物资设备部门、技术等部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。3.2施工工调查内内容应包包含但不不限于：工程概概况、工工程地质质水文自自然条件件、施工工现场勘勘察、施施工方案案选择、重重点工程程情况、成成本要素素调查、项项目管理理策划的的基础信信息、材材料供应应情况等等。原则则上施工工调查要要在项目目开工一一个月前前完成。3.3施工工调查报报告。管管理模式式

13、及施工工任务划划分确定定后，即即启动施施工调查查，施工工调查结结束后4日内，参参与施工工调查的的部门应应按调查查内容提提出书面面报告，由由公司工工管部门门汇总并并编制施施工调查查报告，经经公司分分管生产产副总经经理审批批后发至至其他领领导、相相关部门门及项目目部，作作为管理理交底、编编制项目管管理策划划书和管理实实施规划划的依据据。4管理策划划4.1项目目管理策策划应在在收到建建设单位位中标通通知后一一个月内内完成。经经理部模模式的项项目，由由局分管管生产的的副总经经理组织织局生产产要素部部门及项项目部领领导层共共同进行行项目策策划，形形成项项目管理理策划书书，向向项目部部和参建建单位下下达。

14、委委托管理理模式及及自管模模式的项项目，由由子分公公司分管管生产的的副总经经理组织织本单位位相关部部门和项项目部进进行项目目策划，委托管理理项目的项目管管理策划划书必须须由被委委托单位位总经理理签字后后报局工工管部、工经部备备案。4.2 项项目管理理策划内内容4.2.11组织机机构策划划：根据据管理模模式、工工程特点点、建设设单位要要求，确确定岗位位设置及及职能职职责。4.2.22确定大大型临时时工程标标准：根根据施工工调查和和现场核核对情况况，确定定临时工工程的地地点、规规模和标标准，对对临时施施工便道道、电力力线路、铺铺轨基地地、工地地制梁场场制梁台台座和存存梁台座座的数量量和基础础形式、

15、混混凝土及及级配碎碎石拌和和站的用用地规模模、场地地硬化标标准等进进行确定定。4.2.33确定小小型临时时设置建建设方案案及交通通工具配配置标准准。4.2.44施工组组织优化化：项目目部要超超前谋划划项目的的布局和和流程，对对整体工工期安排排、铺轨轨基地和和箱梁预预制场设设置、重重难点工工程方案案、线下下工程与与铺架工工作的统统筹安排排进行深深入研究究，对主主要材料料供应及及运输方方式、混混凝土供供应、地地材来源源、土方方调配等等重点因因素进行行实地调调研。对对重点工工程的方方案要详详细进行行技术、经经济比选选。对深深水复杂杂工程，要要对钢板板桩围堰堰、吊箱箱围堰、双双壁钢围围堰进行行方案比比

16、选；长长大隧道道工程，要要对通风风、设备备配置、高高压进洞洞等方案案充分论论证，对对辅助坑坑道的位位置进行行优化，同同时要制制定安全全专项方方案和应应急预案案。客运运专线的的桥梁工工程，要要根据工工期要求求，对移移动模架架造桥和和架桥机机架设方方案认真真比选。4.2.55生产资资源策划划：根据据管理模模式、用用工模式式，对项项目施工工生产所所需的管管理人员员、专用用设备、物物资供应应、资金金使用、技技术管理理和信息息等资源源进行策策划；大大型设备备及专用用设备的的配置由由局统筹筹安排，常常规机械械设备由由子分公公司自行行解决。4.2.66管理目目标策划划：根据据合同和和现场核核对情况况，对包括

17、括工期、进进度、质质量、安安全、环环境保护护、职业业健康、社社会信誉誉、调差差索赔、资资金上缴缴、经费费计划、效效益等目目标进行行策划。4.2.66.1工期期、进度度目标：满足工工程承包包合同总总工期目目标；满满足建设设单位要要求工期期调整目目标；满满足建设设单位批批准的施施工组织织设计安安排的节节点工期期目标；满足建建设单位位年度计计划目标标。4.2.66.2质量目目标：单单位工程程验收合合格率达达到1000%，实现现工程无无隐患交交付；无无质量等等级事故故；实现现合同承承诺的创创优目标标。4.2.66.3安全、环环境保护护、职业业健康目目标：杜杜绝各类类较大事事故发生生，无营营业线行行车险

18、性性事故发发生，无无火灾事事故；重重伤率控控制在0.1以下，无无责任死死亡事故故发生；实现投投标书承承诺、工工程承包包合同承承诺及公公司的环环境保护护、职业业健康、文文明工地地目标。4.2.66.4社会信信誉目标标：无建建设单位位、监理理单位、合合作伙伴伴的有效效投诉，无无新闻媒媒体曝光光；铁路路工程项项目在每每次施工工企业信信用评价价中，得得分不应应低于该该项目所所属铁路路局(公司)的平均均分。在在铁路总总公司每每次施工工企业信信用评价价中达到到B类前十十五名。4.2.66.5调差索索赔目标标：保证目目标，确保达达到类设计计变更规规模的设设计变更更批复；合同约约定按实实际发生生计价的的如包干

19、干费、暂暂定金要要验足；不良地地质引起起的成本本增加、建设单位提高技术标准增加的费用要保证计价。力争目标，积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入等。4.2.66.6资金上上缴、经经费控制制目标：资金上上缴目标标，按经经营目标标责任书书比例以以现款方方式上缴缴局、子子分公司司总包收收益，且且年度上上缴额度度(含项目目总包收收益或利利润、代代扣集中中款等)不得少少于下达达上缴现现款计划划。回款率率目标，年年度回款款率A不得低低于局、子子分公司司下达的的项目回回款率指指标。（A=实收账账款

20、/应收账账款，实实收账款款为实际际回款总总额，应应收账款款为按验验工计价价确定的的回款总总额)。经费费控制目标标，不突破破局、子子分公司司下达的的经费计计划。4.2.66.7效益目目标：经理部部模式及及自管模模式，按照批批准的工工程项目目预算，确确保足额额或超额额上缴利利润。委委托管理理模式，被委托托单位按按签订的的委托管管理合同同，足额额上缴局局总包收收益。4.2.77作业队队伍模式式确定：根据项项目管理理模式和和工程特特点，开开工前项项目部要要确定作作业队伍伍模式。对对于深水水基础或或上部结结构复杂杂（钢管管拱、斜斜拉大跨跨度连续续梁等）的桥桥梁工程程，技术术含量高高、工艺艺复杂的的分部分

21、分项工程程、隧道道工程等等必须实实行自有有作业队队伍、工工程队的的施工组组织形式式。4.2.88风险规规避策划划：对项项目可能能存在的的安全、工工期、效效益等风风险进行行评估，策划项目风险应对控制方案，将风险降到最低。5 管管理交底底5.1公司司工管部部门按照项目目管理策策划及开开发部门门移交的的工程项项目招投投标资料料，组织织各部门门对新中中标工程程项目进进行管理理交底。原原则上管管理交底底要在项项目开工工15日前完完成。5.2管理理交底内内容至少少包括但但不限于于：项目招招投标资资料、主主要管理理办法及及制度、施工调查报告、项目管理策划、项目管理中需注意事项等等。5.3经理理部模式式的项目

22、目管理交交底由局局工管部部负责组组织，局局相关部部门按责责任分工工对项目目部及各各参建单单位进行行交底。委委托管理理模式及自自管模式式的项目目管理交交底，由由主责公公司组织织进行交底底，其中中委托管管理模式式项目要要将管理理交底资资料报局局工管部部备案。6 管管理实施施规划6.1项目目部根据据公司管管理办法法、“一体化化”管理体体系、公公司下达达的项目目管理策策划，在在开工前前编制项项目管理理实施规规划。6.2项目目管理实实施规划划的内容容包括：工程概概况、组组织机构构和职责责、管理理目标、施施工平面面图、施施工队伍伍部署、主主要施工工工艺和和技术方方案、施施工准备备工作计计划、资资源配置置计

23、划、施施工进度度计划、项项目责任任成本计计划、项项目风险险管理计计划、信信息管理理计划、项项目沟通通管理计计划、项项目收尾尾管理计计划及安安全、质质量、环环境保护护、进度度、经济济效益、社社会信誉誉、调差差索赔、资资金上缴缴、经费费计划等等目标及及保证措措施等。6.3项目目管理实实施规划划审批。经经理部模模式项目目管理实实施规划划经局工工管部组组织审核核后，由由局分管管副总经经理批准准执行。委委托管理理模式及及自管模模式项目目管理实实施规划划由子分分公司总总经理批批准后执执行，其其中委托托管理模模式项目目管理实实施规划划需报局局工管部部备案。第五章项目目组建1 项项目部组组建1.1组建建原则：

24、按照“谁负责责组织工工程项目目施工，谁谁确定工工程项目目管理组组织机构构的原则则”组建项项目部；按照“以谁的的名义承承揽工程程项目，谁谁负责行行文的原原则”行文公公布项目目部的组组建。1.2经理理部模式式项目，局局劳资社社保部在在局确认项目目管理模模式及任任务划分分后一周周内，提提出项目目部机构构设置建建议方案案，报局局总经理理办公会会审批后后，由局局劳资社社保部起起草成立立项目机机构及定定员编制制的文件件，按流流程签批批下发。委托管理模式项目，子分公司在项目确认管理模式及任务划分后一周内向局工管部提报项目机构组建申请的相关资料，由局工管部组织相关部门会签，经局总经理办公会审议通过后，由局劳资

25、社保部起草成立项目机构文件，按流程签发。子公司自管的项目部组建由子分公司负责。2 岗岗位及定定员2.1确定定原则。公司按照投标承诺结合项目部定编定员相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。2.2项目目部机构构和定员员。项目目部领导导班子和和人员，按按照投标标文件要要求、项项目规模模大小和和公司有有关规定定，合理理配备领领导人员员职数，一一般为3-5人。项项目部总总定员原原则上控控制在228人以内，具具体执行行公司编编制定员员标准。项项目部机机构设置置及定员员由公司司劳资部门门拟定，一一般设“五部两两室”，即工管管部、

26、工工经部、安安质环保保部、物物机部、财财务部、综综合办公公室和试试验室。 2.3工程程队机构构和定员员。领导导班子由由队长、副副队长、总总工程师师等组成成，领导导班子职职数原则则上控制制在3-66人。一般般设施工工技术室室、成本本预算室室、安质质环保室室、物资资设备室室、财务务室、综综合办公公室等职职能部门门。管理理、技术术和生产产骨干等等主要岗岗位应满满足岗位位设置的的基本要要求，必必须由正正式员工工担任，其其他岗位位人员按按实际需需要配置置。2.4经理理部模式式的项目目，原则则上实行行一级集集中管控控，统筹筹集中核核算。委委托管理理的项目目，原则则上也应应实行一一级集中中管控，统统筹集中中

27、核算。如如根据需需要子分分公司需需派入多多个工程程队时，则则应以工工程队为为主体实实行一级级集中核核算。2.5项目目部岗位位设置参参照表。项目部岗位位设置参参照表序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目班子成成员项目经理1负责项目生生产组织织及管理理工作，配配合项目目书记开开展党群群工作。2总经济师1或按需设设置合同、成本本、劳务务管理3总工程师1 技术及试验验工作4总会计师1或按需设设置财务工作5生产副经理理1工程施工组组织及控控制、物物资采购购、机械械租赁控控制及劳劳务管理理6副经理按需配置配合经理分分管生产产。7安全生产总总监1或按需设设置安全生产、质质量及环环保监督督8财务部部长1或项目

28、总总会计师师兼任 全面负责财财务部工工作9会计1或按需配配置会计工作10出纳1出纳工作11工管部部长1全面负责工工管部工工作12技术工程师师按需配置负责技术方方案、施施工组织织设计等等13计划工程师师按需配置负责产品清清单分析析和编制制汇总管管理责任任矩阵14调度1或按需配配置负责调度工工作15资料员1或按需配配置负责工程资资料16测量工程师师按需配置负责工程测测量17试验室主任1全面负责试试验室工工作18试验工程师师按需配置负责试验相相关工作作19办公室主任1全面负责综综合办公公室及人人事、劳劳资工作作20后勤保卫1或按需配配置后勤及现场场保安21文员1或按需配配置党务、工会会、纪委委、团委

29、委、信息息管理、公公共关系系及其他他有关事事务22工经部部长1全面负责工工经部工工作23工程师1负责合同、劳劳务管理理24造价工程师师1或按需配配置负责项目成成本、计计量、变变更索赔赔、竣工工结算管管理25安质部部长1或由安全全生产总总监兼职职全面负责安安全质量量部工作作26质量工程师师1或按需配配置负责质量工工作27安全工程师师1或按需配配置负责安全工工作28环保工程师师按需配置负责环保工工作29物机部部长1全面负责物物资设备备部工作作30机电工程师师1或按需配配置负责项目机机械、电电气管理理及成本本核算等等31材料工程师师1或按需配配置负责项目材材料采购购、租赁赁及成本本核算等等说明：各部

30、部门人员员数量由由公司根根据实际际情况确确定。3 项项目授权权3.1项目目部组建建后，由由希望得得到授权权的项目目部在项项目部组组建后一一周内向公司法法务部门门提出授权权申请，说说明项目目基本情情况、申申请授权权理由、授授权范围围、授权权权限、授授权期限限、实施施过程中中资金管管理、财财务管理理、法务务管理等等方面的的处理措措施等内内容。3.2项项目授权权申请表表经公公司法务务部门受受理并报报请公司司总经理理及法人人代表同意意后，办办理项项目授权权委托书及及相应授授权资料料，明确确被授权权单位授授权范围围及相关关职责权权限、时时间期限限，确定定被授权权代表、责责任及有有关规定定。3.3项项目授

31、权权委托书由由公司法法务部门门制定，相相关部门门参与会会签，经经公司总总经理及及法人代代表批准准后予以以书面授授权。在在项目实实施过程程中，可可以根据据需要就就特定项项目的授授权进行行调整或或补充。4 岗岗位责任任书4.1内容容包括：部门目目标（职职能管理理目标、职职业水准准目标、提提供服务务目标）、岗岗位职责责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。5 管管理目标标责任书书5.1公司司劳资部部门组织织相关部部门提出出项目经经营业

32、绩绩目标，与与项目部部沟通后后，经公公司分管管生产的的副总经经理审查查，报总总经理办办公会议议审议批批准。原原则上所所有项目目开工33个月内内签订管管理目标标责任书书。5.2经理理部模式式项目，局局与局项项目部签签订项项目经营营业绩目目标责任任书，局项目目部与参参建公司司签订项项目施工工承包合合同，参建公公司与参参建工程程队签订订内部部经济承承包合同同。委委托管理理模式项项目，局局与被委委托单位位签订项项目委托托管理合合同书，各各公司与与项目部部签订项项目经营营责任书书。自管管模式项项目由子子公司与与项目部部签订项项目经营营责任书书。6 开开工许可可证6.1经理理部模式式项目及3亿元（含含）以

33、上上的路外外工程项项目，项项目部应应严格执执行开开工许可可证审审批制度度，在项项目开工工前办理理开工工许可证证，以确保保项目开开工即受受控。项项目部具具备开工工条件后后由项目目部（子子分公司司）内部部评审，合合格后报报局工管管部等相相关部门门审核，局局分管生生产副总总经理审审批后开开工。其其他工程程项目由由各单位位参照办办理。6.2办理理开工工许可证证必须须具备以以下条件件：施施工组织织设计、大大临工程程方案和和预算已已审批；施工队队伍已落落实，拟派入入项目人人员培训训工作已已完成；各单位位设备、物物资等资资源配置置已进场场并经项项目部验验收。第六章后台台管理1 建建立体系系1.1公司司建立相

34、相应的后后台管控控体系，确确定后台台管控内内容及工工作职责责，制定定并完善善后台管管控制度度，明晰晰前后台台操作程程序和运运行机制制，实现现公司后后台对项项目部关关键资源源要素的的有效管管控。公公司后台台管控基基本职责责包括但但不限于于：构建建责任成成本管理理体系和和业务流流程；建建立成本本要素价价格体系系并监督督执行；建立临临时工程程建设标标准并监监督执行行；搭建建大型机机械设备备、周转转料管理理信息平平台，做做好内部部调配使使用；组组织劳务务分包竞竞标，组组织规定定范围内内的主要要物资和和大型设设备的集集中招标标采购；审定项项目部劳劳务分包包、物资资（含周周转材料料）和机机械设备备采购、租

35、租赁合同同；审批批劳务结结算、物物资采购购数量、周周转材料料和机械械租赁结结算；实实行集中中结算、集集中审批批、集中中支付；定期考考核项目目部责任任成本执执行情况况，并根根据考核核结果，及及时给予予足额兑兑现，对对亏损项项目进行行问责。2 后后台支持持、服务务及督导导2.1公司司通过制制订项目目管理手手册、临临时工程程建设标标准等标标准，明明确各项项业务工工作标准准、明晰晰管理和和作业流流程、统统一输出出格式，规规范项目目各项管管理行为为。以项项目成本本控制为为着力点点，从标标前预控控、现场场调查、管管理策划划、方案案比选、成成本要素素量价控控制、进进度安全全管控、变变更索赔赔、核算算分析、绩

36、绩效考核核等项目目管理的的方面，提提供强有有力的后后台支持持、服务务及督导导功能。3 关关键要素素资源后后台集中中管控3.1公司司把项目目分包单单价控制制、材料料采购价价格控制制、材料料耗用数数量控制制、设备备租赁价价格和数数量控制制、工程程量结算算控制、资资金支付付控制等等关键要要素纳入入后台控控制的工工作重点点，将项项目部合合同签订订、劳务务分包、价价格管控控、收方方结算、方方案审批批、物资资采购、设设备采购购租赁、资资产管理理、资金金使用、利利益分配配等关键键性工作作，通过过信息管管控平台台或其他他手段，加加强审查查、审批批力度，督督促项目目部执行行与落实实。3.2大力力推广使使用项目目

37、成本管管理信息息化系统统，建立立有效的的后台卡卡控机制制。充分分发挥项项目成本本管理信信息化系系统项目目后台控控制的核核心作用用，督导导项目部部依托成成本管理理信息化化系统信信息平台台，开展展合同管管理、方方案预控控、责任任成本预预算、验验工计价价、变更更索赔、数数量控制制、费用用控制、收收方结算算、核算算分析、绩绩效考核核、报表表等日常常业务工工作，公公司则通通过后台台实现在在线实时时审批、实实时监控控、实时时预警等等功能，并并以支付付为基本本控制手手段，对对项目实实施全业业务覆盖盖、全过过程管控控，通过过有效控控制，规规范项目目各项管管理行为为。4 管管理报告告4.1项目目经理根根据项目目

38、实施的的具体情情况，按按照管理理实施规规划、施施工组织织设计等等资料编编制项项目月度度报告、项项目季度度报告、项项目年度度报告并并按时上上报公司司，公司司工管部部门组织织有关部部门和人人员对项项目管理理报告进进行分析析并及时时反馈。第七章人力力资源管管理1 人人力资源源管理1.1项目目部根据据公司关关于部门门设置、人人员定编编规定和和工作人人员的任任命，组组建项目目部职能能部门。项项目部工工作人员员实施动动态管理理，项目目部对人人员不足足、个别别不称职职人员的的调整或或根据任任务实际际需核减减、调整整人员时时，需向向公司人人事部门门提出调调整项目目部人力力资源配配置建议议方案，人人事部门门在征

39、求求相关部部门意见见后报公公司分管管副总经经理，审审批后调调整。1.2变更更项目主主要管理理人员需需要向建建设单位位发函时时，由项项目部向向公司工工管部门门提出变变更申请请报告，由由工管部部门组织劳劳资部门门、人事事部门等相关关部门共共同审核核，报请请分管副总总经理批批准后，由由办公室室出具函函文函告告建设单单位。1.3项目目部对员员工绩效效考核每每季度进进行一次次，并与与绩效薪薪酬挂钩钩，每年年进行一一次工作作考核，根根据工作作人员德德、能、勤勤、绩、廉廉等情况况建立信信息档案案。2 工工程队管管理2.1经理理部模式式项目，项项目部对对子分公公司参建建工程队队进行全全过程指指挥、协协调、监监

40、控和管管理，按按规定提提取奖罚罚基金，按按权限进进行奖罚罚；参与与监督参参建工程程队大型型分包、大大宗物资资采购、大大型设备备租赁等等招标；对达不不到合同同要求的的工程队队，有权权要求撤撤换队长长和相关关人员、调调整工程程任务，直直至清除除，但需需报公司司批准。2.2推行行工程队队内部承承包机制制，鼓励励工程队队按责任任成本预预算中的的责任成成本预算算承包、按按工程队队经费包包干、按按规定的的利润向向公司上上交利润润。3 用用工管理理3.1提倡倡工程队队、工程程队带劳劳务、劳劳务分包包、专业业分包等等多种管管理模式式并存的的用工方方式。3.2分包包应采取取公开招招（议）标标的方式式，从公公司合

41、格格供方名名录中选选择劳务务及专业业分包队队伍。分分包合同同严格执执行评审审制度，严严禁未签签合同进进入项目目施工。3.3经理理部模式式项目，项项目部及及参建公公司要每每月对分分包队伍伍进行评评价，评评价结果果报局工工经部。对对隧道、桥桥梁等关关键性工工程必须须坚持以以自有队队伍为主主，采取取混岗作作业方式式使用劳劳务队伍伍，要以以工序劳劳务分包包为主。非非重要或或非关键键工程可可有选择择的使用用整建制制协作队队伍。3.4委托托管理模模式的铁铁路工程程项目，如如进行专专业分包包，分包包合同必必须报局局工经部部审核，经经局分管管生产的的副总经经理批准准。3.5项目目部在使使用分包包队伍中中，对出

42、出现分包包队伍将将承包工工程再次次分包或或转包、诚诚信度差差、不履履行合同同的分包包队伍必必须及时时上报公公司工经经部门及劳劳资部门门，列入入局黑名名单名录录，对于于列入黑黑名单名名录的分分包队伍伍任何单单位不得得使用。4 作作业层管管理4.1作业业层组成成。包括括劳务公公司、架架子队、工工程队。作作业层中中既有具具有综合合施工能能力的队队伍，也也拥有路路基、桥桥梁、隧隧道、房房建、铁铁路和地地铁铺轨轨作业、盾盾构掘进进等专业业施工队队伍。4.2管理理重点4.2.11劳务公公司具有有相应资资质，一一般承担担工程项项目工序序分包任任务，该该模式适适用于施施工工艺艺成熟、工工序复杂杂交叉多多、要求

43、求衔接紧紧凑、工工程难度度一般、风风险不大大的工程程类型。管管理重点点是加强强总体进进度和安安全质量量控制，做做好过程程核算。4.2.22架子队队是指以以公司职职工为管管理和技技术骨干干，组织织管理劳劳务工从从事专业业施工作作业的组组织方式式。适用用于专业业性强、安安全风险险高、社社会影响响大，管管控要求求高的工工程项目目。管理理重点是是加强安安全质量量监控，做做好材料料节超核核算。4.2.33工程队队是以公公司员工工为主体体组成施施工作业业管理与与监控层层，以自自有职工工或外部部劳务企企业的劳劳务人员员组成作作业层人人员，是是集施工工、核算算、经营营、管控控于一体体的施工工队伍。条条件成熟熟

44、时，可可以吸收收社会资资本和社社会资源源，公司司参与，以以入股的的方式组组建经济济联合体体，参与与公司内内部公平平竞争，分分享公司司营销成成果。4.3作业业层的培培训。对对作业层层人员要要进行进进场安全全教育和和相应的的培训，加加强特殊殊工种取取证，持持证上岗岗，要全全面对作作业层的的人员个个人特长长、技能能摸底，有有计划地地帮助作作业层培培养技能能人才、管管理人才才。4.4作业业层队伍伍培育。充充分依靠靠、利用用作业层层的力量量和优势势，树立立共同发发展、和和谐共赢赢的理念念，广泛泛吸纳具具有各种种实力等等级、具具有一定定施工能能力的讲讲诚信的的队伍，壮壮大劳务务公司阵阵容，提提高公司司综合

45、施施工能力力。按照照核心型型、紧密密型、普普通型三三个层级级，区别别对待，帮帮助发展展。对核核心型、紧紧密型企企业，要要给予政政策支持持，在任任务上倾倾斜，综综合施工工业务分分配上，给给予多专专业锻炼炼机会；对于具具有一专专之长的的专业施施工队伍伍，要积积极引导导，任务务上支持持，在专专业技术术和施工工组织上上多予帮帮助、扶扶持。帮帮助资质质升级，提提高其综综合实力力，培养养牢固的的合作伙伙伴关系系，建设设强大作作业层队队伍。第八章合同同管理1 合合同管理理原则1.1公司司应对合合同实行行分级统统一管理理，对项项目部适适当授权权。1.2分类类管理原原则。项项目部所所签订的的合同，根根据要素素的

46、不同同，分为为分包合合同、物物资采购购、设备备采购（租租赁）合合同、机机械周转转材料租租赁合同同、其他他合同(临时用用地、技技术服务务咨询)等，应分类进进行管理理。1.3统一一管理原原则。局局根据股股份公司司要求制制定合同同范本、授授权书，并并根据合合同重要要程度确确定分级级评审办办法。2 合合同管理理职责2.1项目目部分管管工经副副经理为为项目部部合同及及法律事事务工作作分管领领导，项项目部工工经部为为合同管管理主责责部门，同同时负责责分包合合同管理理及建设设工程施施工合同同履行过过程管理理；项目目部物机机部是物物资、机机械设备备类合同同管理部部门；项项目部办办公室负负责其他他类合同同管理，

47、包包括但不不限于临临时用地地合同、租租房合同同、租车车合同等等。2.2项目目部工经经部负责责管理合同同草拟、组组织项目目部评审审、合同同交底、合合同履行行过程控控制、合合同履行行相关材材料收集集归档、合合同纠纷纷的配合合处理等等工作，作为合合同管理理主责部门门除上述述工作外外还负责责统一集集中分类类建立项项目部合合同管理理台帐、合同同文本原原件保管管、并对对所属公公司的法法律事务务机构上上报所属属公司法法律事务务机构所所要求的的各类报报表。3 合合同谈判判及索赔赔管理3.1 公公司在合合同谈判判前或合合同变更更的谈判判前，应应进行策策划，分分析掌握握合同风风险，制制定谈判判策略。公公司按策策划

48、组成成谈判小小组，选选择谈判判时机，控控制谈判判进程，保保证合同同谈判达达到预期期目标。3.2 项项目部就就分包合合同制定定索赔与与反索赔赔策略及及方案，明明确相关关人员签签证索赔赔的职责责及技巧巧。重大大签证索索赔由项项目经理理组织或或报请公公司合同同主管部部门。3.3 项项目部应应加强分分包商履履约管理理，当分分包商发发生以下下情况时时应进行行索赔：不按合合同规定定时间或或程序提提交各类类计划、方方案、报报告；不不按计划划布置人人员、材材料、设设备；不不按规定定进行或或完成施施工作业业活动；其它违违反现场场各项规规定的行行为。通通过索赔赔管理促促进分包包现场管管理，预预防分包包商恶意意索赔

49、。3.4 项项目部工工经部应应掌握生生产动态态，收集集各类证证据及索索赔资料料，在合合同条款款规定的的期限内内向建设设方提交交各种有有关索赔赔费用的的资料或或相关文文件，及及时签证证补充合合同，做做到洽商商费用、指指导材料料价预先先办理或或即发生生即办理理，及时时收回当当期所发发生的索索赔费用用。4 合合同评审审及签订订4.1合同同签订权权限。项项目部所所发生的的分包、物物资设备备采购、设设备租赁赁、周转转料租赁赁等合同同必须经经公司评审审，并以以公司名名义签订订合同，特特殊情况况需要使使用局名名义签订订合同的的，向局申请请审批，严严禁私自自以局或或局项目目部的名名义签订订各类合合同。其其他合

50、同同可根据据公司制制定的相相关管理理办法履履行评审审和签订订程序。经理部模式项目所发生的分包合同、物资设备采购、设备租赁、周转料租赁等合同经局项目部评审后报局进行评审，评审通过后以局项目部名义签订，上述合同之外的其他合同经局项目部评审后，由参建公司自行签订。4.2合同同评审。项目部对外经济往来必须签订书面合同进行确认。签订的各类合同必须先经过项目部进行评审，然后履行上报审批和签订程序。4.3合同同签订。订立合同前，项目部工经部应详细掌握合同对方的下列情况：合同对方主体资格是否真实、合法；合同对方的资信情况是否全面、可靠；合同对方是否有履约能力，是否被最高人民法院录入全国法院失信被执行人名单；是

51、否属于局各类准入名单单位；授权委托书是否真实有效；是否被列入局谨慎合作名单或者黑名单。签订合同原则上应当让合同对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章，在合同上填写实际签字盖章日期，并加盖双方的骑缝章。合同双方的法定代表人或者委托代理人在合同的每页上进行签字确认。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄至合同对方签字盖章。严禁向任何单位和个人出具盖有我方印章或我方人员签字的空白合同书。严禁职务人员未经评审擅自代表企业与他人签订合同或出具加重企业责任的意见。严禁未经评审就签订合同和未签合同先履行以及擅自签订合同的情况发生。合同份数应保证合同承办部门、工经部和财务部各保留一份

52、合同原件。4.4项目目部签订订合同必必须使用用局下发的的合同示示范文本本，局没有示示范文本本的必须须实行两两级评审审并报局局法律事事务部备备案后方方可签订订。未经经公司批批准，项项目部不不得为另另一方提提供任何何形式的的担保。5 合合同履行行5.1合同同责任分分解及交交底。项项目部结结合岗位位设置及及管理理实施规规划的的安排，将将合同责责任分解解到相应应岗位人人员。公公司职能能部门及及项目部部各岗位位人员应应根据分分配的责责任制定定相应措措施及计计划。公公司要定定期检查查合同责责任的执执行情况况。5.2项目目部的合合同承办办部门要要做好合合同交底底工作。项项目部工工经部在在建设施施工合同同签订

53、后后，应在在15日内内就合同同的重点点内容对对项目部部的其他他部门进进行交底底。项目目部的其其他合同同由项目目部的合合同承办办部门在在合同签签订后的的5日内进行行合同交交底，并并将合同同的复印印件移交交其他部部门一份份。项目目部的工工经部负负责留存存项目经经理部的的所有合合同的原原件并登登记建档档。合同同交底要要形成合合同交底底记录，记记载合同同交底的的时间、地地点、参参加人员员、交底底内容等等。5.3合同同变更、转转让、解解除：合合同履行行期间发发生变更更、转让让、解除除的，应应及时签签订补充充合同或或完善相相关手续续，并按按要求及及时进行行评审和和上报。项项目经理理变更的的，应及及时办理理

54、变更手手续，通通知合同同另一方方当事人人。5.4分类类管理。项项目合同同必须进进行编号号存档，按按规定分分类分别别建立合合同管理理台帐，台台帐中所所登记的的合同信信息与合合同内容容、编号号保持一一致，实实行“一合同同一登记记”原则。项项目各部部门分发发合同应应做好合合同分发发记录表表，注注明分发发日期、合合同接收收人、合合同去向向等情况况，分发发记录上上应有分分发人和和接收人人的亲笔笔签名。6 履履约法律律风险管管理6.1项目目部是所所发生诉诉讼纠纷纷的责任任承担主主体。项项目部发发生纠纷纷时，应应及时报报告公司司法律事事务机构构，不得得隐瞒和和私自处处理。项项目部在在收到司司法部门门或行政政

55、执法机机关送达达的法律律文书（包包括但不不限于传传票、应应诉通知知书、起起诉状副副本、裁裁定书、判判决书、处处罚决定定书等法法律文书书）时，应应当立即即向公司司法律事事务部门门进行汇汇报，经经公司法法律事务务部门同意意后进行行签收。并并在签收收后第2日将所所签收的的法律文文书传至至公司法法律事务务部门，不不得滞留留。6.2 项项目部合合同承办办部门根根据纠纷纷类型要要配合公公司法律律事务机机构做好好诉讼工工作，为为公司法法律事务务机构及及时提供供真实的的相关资资料及证证据，并并在接收收法律文文书后的的3日内将将纠纷情情况写出出详细说说明以及及处理意意见报公公司法律律事务机机构。6.3 项项目部

56、的的诉讼纠纠纷应由由公司法法律事务务机构参参与处理理，严禁禁未经公公司法律律事务机机构确认认擅自处处理诉讼讼纠纷。第九章成本本管理1 成成本要素素管控1.1影响响项目成成本的主主要因素素有：劳劳务分包包模式与与分包价价格、材材料采购购价格与与现场消消耗、机机械设备备租赁单单价与消消耗、施施工技术术方案与与资源配配置、项项目工期期与进度度安排、质质量标准准与施工工控制水水平、施施工安全全状况、大大小临设设置方案案与标准准、项目目外部环环境、项项目资金金支付情情况、技技术创新新能力与与应用、项项目管理理体制机机制与管管理水平平等，要将其其作为成成本管控控重点。2 成成本管理理体系2.1局是是成本管

57、管理的管管控层，负负责研究究制定局局成本管管理制度度，构建建成本管管理体系系，建立立和使用用项目管管理信息息平台，组组织、检检查、督督导、协协调和监监管工程程项目成成本管理理工作。组组织局项项目部责任成成本预算算编制，下下达和调调整项目目责任成成本预算算目标，并并负责审审核委托托管理项项目的责责任成本本预算。工经部是成本管理的主责部门。2.2三级级公司是是成本管管理的主主责层，负负责制定定公司的的项目成成本管理理实施细细则，组组织项目目部开展展成本管管理工作作。组织织委托管管理项目目和自管管项目责责任成本本预算编编制，下下达和调调整项目目责任成成本预算算目标，检检查、指指导和监监控项目目部的成

58、成本计划划、过程程控制和和核算分分析，审审批合同同、结算算和支付付事项，负负责对项项目部绩绩效考核核和奖惩惩兑现。工经部是成本管理的主责部门。2.3项目目部是成成本管理理的执行行层，负负责建立立项目部部的成本本管理体体系，施施行以项项目经理理为第一一责任人人的成本本管理责责任制。参参与责任任成本测测算，落落实上级级的各项项管理制制度，分分解成本本管理目目标，具具体负责责成本计计划、成成本过程程控制和和核算分分析，确确保全面面完成上上级单位位下达的的责任成成本目标标。2.4项目目部责任任成本管管理分工工。项目目部职能能部门根根据成本本要素的的构成，各司其其职，做好责责任成本本管理的的各项工工作。

59、项目责任成成本管理理责任矩矩阵序号责任成本项项目责任成本管管理工作作内容综合办公室物机部工程部试验室安质部工经部财务部一分包成本1.分包单单价控制分包单单价的合合理性。2.结算数数量控制收方数数量，确确保其质质检合格格，计算算规范、结结果准确确3.扣款控制领料、水水电费、罚罚款等扣扣款及时时、准确确二材料费1.材料单单价控制材料采采购单价价的合理理性2.材料质质量控制进场材材料质量量符合设设计及规规范要求求3.材料消消耗量控制材料消消耗量在在设计数数量及额额定损耗耗量之内内4.周转料料配置方方案控制周转材材料配置置方案，确确保其技技术可行行、经济济合理三机械费1.机械配配置方案案控制机械配配置

60、方案案，确保保其满足足施工组组织要求求、经济济合理2.机械油油耗、电电力消耗耗控制机械油油耗及电电耗在定定额用量量之内3.零租机机械现场场调配控制零租机机械现场场调配，最最大限度度提高其其使用效效率四现场经费1.临时设设施费控制临时设设施方案案，确保保其满足足生产需需要、经经济合理理。2.管服人人员工资资控制管服人人员数量量，确保保其满足足管理要要求、适适度精简简。3.办公费费等控制办公设设施配置置方案，确确保其满满足使用用要求、尽尽量节约约。4.招待费费控制招待费费用量，确确保其满满足经营营需要、尽尽量节约约。五技术施工方案的的经济性性3 责责任成本本预算管管理3.1项目目责任成成本预算算管