(完整版)宝洁公司的供应链管理

1、宝洁公司的供应链管理会 计 0801 ：王晓莹20080367李姝杭20080355王静20080366张晓鸥20080368始创于 1837 年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块10 万，在全球80有约 30016030 亿消费23 个单个品牌销售1020510不断提升自己的核心竞争力。我们从 以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。一、全面压缩供应链时间压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的行高效管理。根据不同材料，确定不同的管理时间。例如香波不同种类的原材料供应最长时间 105 天，最短 7 天，平均 68 天。宝洁将其分为ABC 三类分别进行管理：A

2、 类品种占总数5%20，资金占 60%70； C 类品种占总数 60%70，资金占用小于 15；B 类介于二者之间。A 供应提前期 1050.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B 虽然提前期只有 50 天，但是年用量却高达总价值的 24应该重点考虑。原材料的库存由供应商管理。宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存。库存状态的透明性是实施 VMI 的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。是实施 VMI 的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式;最后

3、把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。6 个月的销售预测和生产12 天送到宝洁工厂。宝洁自己内部计划安排更有灵活性;对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购8111300。消除无价值时间，缩短有价值时间。这类材料大概占所有材料的 15。对这类材料，不能只采取传统的对香波材料进行分析，原材料 B 属于 A 类材料，用量大，但是AE03 由国外制订供应商提供CFA， 在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72 天。供应链活动可以分为 5延迟。AE03 天、12.5 天、2.0 天、14.6 天。真正有价值的时间只有生产和运

4、输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。时间最后减少了 18 天。材料库存从 30 天减少到 20 天，库存价值每个2实施供应商质量管理体系，与供应商全面合作。才能建立起稳定长期的合作关系，才能达到共赢。对于那些供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料， 宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。1其次是供应商和宝洁合作改进。将 100 多种印刷版面合并成 80 多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本，更好地满足了客户要求。压缩内部供应链

5、时间。业内部供应链时间。主要包括以下四个方面：少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝 200ML 转产到飘柔 200ML，转线操作需要 25 分钟。统一包装设计之后，包装车间520112 小时每月减少到 90 小时每月。是 71430 天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。现在宝洁公改进生产工艺，压缩生产时间。宝洁香波产品制造车间有8 个储缸，生产 16 种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证 85一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。通过对现状分析，制造部门进行5 种A每次

6、生产 12 吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求616 号配方每天都5%，远远低于 15%的上限。3 层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是 12 个地台板，大约相当于 6 吨香波产品，即一个最小的生产批量。宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3 层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是 4 个地台板，相当于最小批量是 2 吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。供应链下游优化。宝洁公司对于供应链下游优化主要是通过运输环节的优化与管公司竞争力的供应链反应速度。二、顾客导向的供应战略脱销的现象。这

7、一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面？为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链Bios Group 的研发人员创建了一个理在 BiosGroup 建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。顾客驱动这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。能灵活改变、快速适应的网络。在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表现在以下两个方面：995 到 7的创始赞助人。基于 无线射频识别技术的EPC 将出现在运货台、装货箱和每个消费改变规划和生产方式。通过与系统供应商 SAP 公司共同开发具有适应性的资源规划模型，宝洁可

8、以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天 2 到 3 次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了30%的按需生产系统。Bios Group 以保持其在行业内的领导者地位。存和日程安排信息。在 2009 年的 11 月 6发的“2009 做出的卓越贡献。贯彻顾客导向、按需生产的供应战略，宝洁近年来充分利用互联买的产品推向市场。三、供应链协同管理沃尔玛与宝洁在过去的几十年间创造了零售供应链合作的典范， 实现了双赢。宝洁- 沃尔玛模式的形成20 世纪 80置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商

9、和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本， 如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。或把最差的货架留给它。当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里 “帮宝适” 婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。“宝洁沃尔玛模式” 的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁过电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过 EDI 从MMI （制造商管理库存）系统实行

10、自动进货。沃尔玛将物流中心或问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、 分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是 ：沃尔玛的各个EFT （电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及 POS 终Sam Walton 对Ralph Drayer 所说的： “我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉。”供应链管理如何双赢？在持续补货的 基础上， 宝洁又 和沃尔玛合力启 动了 CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。 这是一个有 9 个步骤的流程，它从双方共同的商增长了 48% ，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了 50% 以上。CPFR，也演变成供应链管理的标准。“C”协同“P”规划供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把PP 是规划，两家企业合作，要规上架、旧产品下架等一