如何进行质量成本管理1

1、如何进行 质量成本管理1、引子从梦达公公司贾总的故故事开始始ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01贾总的醒醒悟！吃错药啦啦：企业业的病根根原来在在自身呵呵！来得快的的，也都都去得快快。如何何才能持持续？盈利与否否，命系系成本，而关乎乎人气，最后体体现为品品质客户想要要的那么，抓抓住品质质，是否否可以提提人气、降成本本，促盈盈利呢？！Zd

2、China,2006.012、什么是是品质？“程度”“好”“让步接接受”“妥协”“会签”ZdChina,2006.01人人都说说：品质第一一，品质质是生命命但，现实实的情况况却是品质，你你如何定定义？科学，还还是作诗诗？背后的原因何在？品质意味味着好、更好的的程度（产品分分等级、让步接接收），为此，统计技术术作为品品质控制制工具是是最经济济有效的的方法，它证明明第一次次就做对对是不可可能的（修修补补补的习习惯），因此，多一些检检查总能能及早地地发现问问题（大大量依靠靠检验），所以以，存在着“品质经经济学”：高品品质与低低成本不不可兼得得（AQL政策），而且，准时交货货和确保保进度与与品质无无关

3、（牺牺牲品质质以保证证进度），因为为，问题出在在一线：品质只只是车间间的事情情，而工工人们又又散漫又又漠不关关心（纪纪律与惩惩罚）为为此，必须加加大检验验与监督督的力量量，而且且，品质部门门应该为为品质负负责（品品质问题题）ZdChina,2006.01“传统的品品质智慧慧”说解开品质质密码！ZdChina,2006.01品质，如如何具有有生命！笑谈品质质：高品质如如何推动动生产率率与盈利利能力的的提升ZdChina,2006.01Crosby品质光谱谱ZdChina,2006.01品质是免免费的！品质回报报利润！ZdChina,2006.01平均4%平均8%销售利润率销售增长率第一级品质检验

4、第二级品质保证第三级预防次品第四级零缺陷0.64.66.79.15.47.18.216数据来源源：Quality Pays品质Money-Maker!“品质对公公司财政政上的贡贡献，就就是把浪浪费掉的的钱又变变成了利利润，而而相对来来说，这这部分得得来最为为轻松”。Phil .Crosby课堂练习习-1ZdChina,2006.01自我评估估：请结合“品质光光谱”并并利用“品质管管理成熟熟度评估估表”为自己的的组织打打分，然然后与大大家分享享你的体体会，可能的的话，据据此向公公司高级级经理提提出你的的改进建建议。经验分享享：Tennant公司探求求品质奥奥秘3、还原品品质生命！ZdChina,

5、2006.01品质，就就这样具具有生命命！品质“完完整性”：品质是组组织的骨骨骼、财财务是组组织的血血液、关关系是组组织的灵灵魂生命强壮壮的公司司：人们习惯于第一次次就把事事情做对对增长是盈利的的和稳定定的客户的需求是是可以预预期的变化是有计划划的和可可控的人们在这这里工作是自豪的的业务/关系成功功 =值得信赖赖的组织织=永续成功功的组织织“开车理论论”：品质如何何具有生生命ZdChina,2006.01焦点：我们的组组织是这这样的吗吗？ZdChina,2006.01图片来源源：美国国读者文摘摘杂志问题：面面对这种种局面你你通常将将会怎样样做？克劳士比比的发现ZdChina,2006.01下列

6、情况将会不断出现，比如：工厂管理方面：返工报废返修设备损坏设备/材料的维修三包费用等待时间窝工时间加班补贴 销售/营销方面：销售定购错误定购记录错误担保费用过度的现场服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性销售让步违约罚金应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场采购方面：有缺陷的原料原料供应不及时原料变异库存过多如果不能能第一次次就把事事情做对对，则克劳士比比的发现研究和发发展方面面：设备的停停工期废料不适当的的文件查询文件件的时间间由于方向向变化而而导致的的耽搁重点的改改变由于意外外事件造造成时间间损失由于误解解、不清清楚要求求而造成

7、成的研究究浪费重复实验验和证明明由于风险险而进行行的再次次运作ZdChina,2006.01再比如：管理领域方面： 意外 重做 空闲时间 重复努力 道德推委、调查推辞 行政人员和职员之间缺乏沟通 因错误进行的试验 新闻、会议引发的对外部事务的影响 错误信息 公开更正、否认、道歉、撤消 总部和地方的冲突 重复的通讯、出版物、录象、幻灯片等 相互冲突的标准、要求 不明确的要求 无书面程序 任意程序 低价位导致不符和要求 延迟递送 过多的和陈旧的存货清单 供应商的欺骗行为 没有必要的会议 特殊、仓促的定购 过度存储印刷资料 超出预算 进行对错误的更正 存货单过期直接后果果:不符合要要求的代代价ZdC

8、hina,2006.01对全球各各类组织织的统计计表明：由于没没有第一一次做对对而产生生的额外外浪费高高达税前前利润的的3-5倍，或占营运运成本的的30-40%（服务业业），占占销售额额的20-25%（制造业业）我们把不不符合要要求而产产生的不不必要的的花费称称为“不不符合要要求的代代价”，简称PONC（PriceofNonconformance）你公司的的“浪费”到底有多多大？劳拉的工工资是每每小时15美元，她她花30分钟打电电话给一一个顾客客，并填填写一些些新的有有关丢失失货物的的表格。货物丢丢失并不不是经常常发生的的事，但但本周却却发生了了。公司司将重新新补发价价值2000美元的货货物，

9、并并支付重重运费250美元。当当劳拉完完成文书书工作之之后，把把它转交交给巴勃勃，并问问：这种种情况经经常发生生吗？客客户可真真的不耐耐烦了。巴勃回回答道：不，并并不经常常。估计计每年所所丢失的的货物仅仅占2%。劳拉想想：我们们每年大大约有30000批货物，不常发发生丢失失货物的的事的确确难得。ZdChina,2006.01举例课堂练习习-2：举一反三三劳拉的工工资7.5美元重新补发发货物2000美元重运费250美元每次的PONC额2257.5美元 600次每年的PONC值1354500美元ZdChina,2006.01我们真的的每年把把销售额额的20%白白浪费费掉了吗吗？举例你公司的的“浪费

10、费”到底有多大？ZdChina,2006.01品质漏斗斗原则$1$10$100$1,000$10,000“10的规则”无形资本间接成本直接成本时间 成本 发现“隐形工厂厂”ZdChina,2006.01课堂思考考：人们为什什么熟视无睹！ZdChina,2006.01经验分享享：120万的故事事4、了解品品质的财务方法法ZdChina,2006.01 COQ（品质成本）方法 PQC（劣质成本）方法 Muda（浪费）削减方法 PONC（品质代价）方法通用的降低成本的财务方法通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本的潜力通过全方位举措改善降本潜力品质成本本：品质的财务方法法ZdChina,20

11、06.01品质成本本的历史史沿革1952Juran:Quality ControlHandbook1957Feigenbaum:TotalQuality Control(COQ/GE)1963DOD:Quality ProgramRequirements(MIL-Q-98584)1964StanfordUniv.:A Guide to QualityCostAnalysis1964ASQC:Quality CostWhat andHow1964Air Force:Quality CostAnalysisImplementationHandbook1965Harrington：PQC/IBM(Q

12、-101)1967Crosby:PONC/ITT70sJapan:Muda/NVAC80sISO:ISO9000Now,PONC/NVACCOQ方法的窘迫现状DG的故事：我们为为什么不不能建立立自己的的COQ系统？ZdChina,2006.01XYZ公司一年前建建立起“品质成本本系统”及报告制制度，但但-管理层认认为：它只是是ISO9000品质体系系的一部部分，应应该由品品质部门门负责；品质部门门认为：它是管管理层的的事情，应该由由财务部部门负责责；财务部门门认为：它“太太虚”，数据不不实，科科目设置置也不当当，人手手更不够够，还是是应该由由品质部部门负责责；其他部门门和一线线人员则则认为：它

13、不过过是管理理层玩弄弄的又一一种新的的“考核核”花样样而已。思考：如如何以无无威胁的的方式进进行衡量量？课堂思考考：为什么COQ往往失败败？ZdChina,2006.01前提错误误：没有把COQ当作成本本管理工工具，而而是削减减成本的的工具手段错误误：实施有威威胁的衡衡量；罚罚款使COQ越来隐藏藏越深、越缺乏乏真实性性人员错误误：主要由由品质人人员实施施，既缺缺乏客观观公正性性（与财财务比），更容容易令一一线人员员产生抵抵触方法错误误：至下而而上、为为削减而而削减，只低头头拉车不不抬头看看路对象错误误：车间与与蓝领人人员思路错误误：追求大大而全的的系统，强调报报表的符符合性而而非管理理的有效效

14、性目的错误误：游离于于现行管管理系统统之外，没有引引起管理理层注意意，将其其纳入企企业战略略规划中中，围绕绕自身的的竞争优优势启动动价值创创造工程程，帮助助各业务务单元实实现其绩绩效目标标，而非非孤立地地、自以以为是地地“削减品质质成本”结论：在错误的的时间和和地点使使用错误误的人用用错误的的方法服服务于错错误的目目的Crosby的实践ITT与吉宁（HalGeneen）“倒读读书”经经营术（F9-11, 350biz,250p-ctr）Phil Crosby的“三把把火”：专业队伍伍：从幕后到到前台，并形成成势力（Q Commission，27pcs）基地建设设：从“品质质学院”（24k）到“

15、集集团党校校”绩效为王王：PONC降低与“品质指指环”（Ring of Q, 182pcs）ITT-成为品质质的符号号，而且且是全球球品质的的标准（McGraw-Hill专业管理理百科全全书）ZdChina,2006.01Crosby在ITT：PONC为什么成成功？WhyPONC?PONC Model如何直接接支持公公司的战战略目标标与发展展方针？（基于财务务绩效而而非缺陷陷发生频频率进行行改进的的优先项项排序，因果关关系：Q-P-P-C）关注白领领和间接接品质代代价（3-5times）评估由于于PONC而失去的的销售机机会（各类型缺缺陷所失失客户数数失去的平平均销售售额）用PONC把管理决决

16、策和问问题解决决过程整整合在一一起（QIPM：每个员员工要以以新眼光光看待自自己的做做的每件件事”我如何做做才能在在这件事事情中增增加价值值或削减减成本？”）用PONC建立目标标化的绩绩效衡量量系统（PONC管理表盘盘：实时时的组织织绩效测测评与改改进的催催化剂和和指示器器）ZdChina,2006.01PONC,Yes!Crosby的成绩单单ITT的成绩单单（PONC从1965的20%降到1979的7%；0.30,1.57,3.28,5.3,8.35）F500的影响力力（IBM、Motorola、GE、GM、3M、Xerox）Toyota的Muda（杜绝Muda,生产效率率将提升升10倍！商

17、业业模式之之变）中国的影影响力ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01解密PONC方法PONC与POC定义与要要素收集数据据5种计算方方法情景练习习ZdChina,2006.01一种新的的管理工工具：阴阳之道道PONC框架ZdChina,2006.01总营业成成本=PONC +POC +EFC品质成本本=PONC +POC EFC PONC POCPONC定义ZdChina,2006.01PONC(PriceofNonconformance)是指由于于没有

18、第第一次做做对或做做错事而而造成人人财物的的额外浪费费PONC要素请列出你你的工作作过程中中的PONC实例：ZdChina,2006.01重新加工工赶工临时服务务重复运行行存货过多多处理顾客客投诉停机时间间返工退货担保费用用报废应收逾期期账款解释问题题的时间间课堂思考考POC定义ZdChina,2006.01POC(PriceofConformance)是指第一一次就把把事情做做对所付付出的成成本，它它涉及为为预防PONC而实际付付出的成成本。 EFC-必须有的 PONC-不该有的 POC -应该有的POC要素请列出你你的工作作过程中中POC实例：ZdChina,2006.01核对订单单内容测

19、试软件件预防性维维修保养养验证产品测试试程序校准准审核帐目目教育与培培训过程控制制品质管理理咨询体系建设设课堂思考考课堂练习习-3：ZdChina,2006.01 必须用 钱 把PONC表现出来！你的组织织是用什什么来表表现PONC的？为什么要要用钱把把PONC表现出来来？这样样做有什什么益处处？设想一下下：不这这么做的的会发生生什么事事情。如何计算算ZdChina,2006.01找出错误误列出基本本的结果果确定每种种结果的的成本汇总全部部结果的的成本（日、周周、月等等）计算出全全部估计计的年度度代价五种计算方法法会计法（如何使用用：从公公司或部部门的细细目帐或或总帐中中查找）薪资法（如何使用

20、用：专门门从事符符合要求求或不符符合要求求的工作作的人员员的津贴贴和福利利劳务/资源量法法（如何使用用：时间间表或单单据上所所记录的的某工程程的实际际劳务量量总和）单价法（如何使用用：平均均费用乘乘以PONC发生的次次数)理想偏差差法（如何使用用：用实实际情况况与理论论上的情情况相比比较）ZdChina,2006.01选择适宜宜的计算算方法计计算工作作场所的的PONC课堂练习习-4：情景案案例思考考ZdChina,2006.01情景案例例思考ZdChina,2006.01A、思考下下列情景景案例，并回答答：用什什么方法法计算？计算出出数据后后应告知知谁？谁谁应对此此采取行行动？处理实验验室报告

21、告的标准准周期时时间是7天，其中中包括3天的提交交过程时时间。实实验室为为了达到到顾客的的时间要要求，已已经按计计划工作作了6个多月了了。会计计已经为为快速装装运增加加了一个个总分类类帐，该该帐目显显示某年年某日发发生了37500元的费用用。苏珊在7月份开始始她的新新工作，作为一一名顾客客服务代代表，她她和其他他两名员员工一起起从早9点到下午午5点负责接接听顾客客的投诉诉电话。有时候候，苏珊珊仅能从从投诉电电话的间间隙获得得片刻喘喘息，但但那些寄寄到公司司里来的的投诉信信还等着着她回复复呢。当迈克正正在准备备会议议议程时，他发现现了议程程中有一一点错误误：他的的老板的的名字给给写错了了。他花花

22、了15分钟去扔扔了原来来的议程程，打印印了一份份新的。经过这这一次，他记住住了使用用拼写检检查这一一功能。情景案例例思考ZdChina,2006.01工程变更更通知平平均每一一次要花花12500美元。当当总工程程师吉姆姆收到今今年的工工作进度度记录时时，他发发现在工工作过程程的第一一个四分分之一中中，发生生了37次变更通通知，第第二个四四分之一一发生了了83次，第三三个四分分之一发发生了127次。吉姆姆现在想想知道：第四个个四分之之一又会会发生多多少次呢呢？一家农场场平均年年产75吨农作物物。今年年，由于于农药和和病虫害害防止滞滞后了三三个星期期，产量量下降到到63吨。 B、在你的的工作区区域

23、内选选择某项项PONC并估算其其价值，然后判判决：如如果继续续工作，它们是是否能被被削减？不符要求求的代价价不不符要要求的代代价总额额能能削减吗吗？项目(一年计)能/不能PONC评估指南南ZdChina,2006.01分层次评评估PONC因素选择由多多部门人人员组成成的评估估小组对确定标标准的PONC因素的审审查和修修正召开评估估筹备会会议收集PONC数据管理信息息的输入入与假设设进行面谈谈整理和分分析信息息划为可控控或不可可控两类类因素汇总部门门PONC信息报告PONC信息标准PONC要素以没有满满足内外外部顾客客要求的的标准去去定义不不增值的的活动，可以避避免许多多无休止止的争吵吵；使用用

24、持续应应用于公公司一切切活动和和各个水水平上的的标准划划分系统统，可以以大大消消除员工工的迷惑惑，因此此必须：-统一对不不增值活活动和浪浪费的定定义-将顾客满满意度和和财务表表现作为为品质改改进过程程的一个个自然结结果-克服或排排除导致致许多品品质过程程陷入泥泥潭或无无法产生生有意义义的结果的障障碍-根据标准准PONC要素，落落实和分分解到各各执行部部门，比如：会会计部门门、信息息服务部部门、工工程部门门、运营营部门、采购部部门、品品质部门门以及销销售/市场营销销等部门门ZdChina,2006.01标准要素素列表品质成本本报告ZdChina,2006.01美国管理理会计师师协会（IMA）要求

25、管管理会计计师必须须保证品品质成本本的衡量量标准和和报告程程序符合合以下准准则：满足内部部顾客的的要求；所有相关关的品质质成本衡衡量方法法，包括括财务和和非财务务的；调整衡量量方法，以反映映品质和和经营挑挑战；利用新的的衡量方方法以适适应变革革需要；是否简单单易行，是否容容易监控控；向客户和和管理者者提供快快速、及及时的反反馈；强化改善善，而非非仅仅是是强化监监控；鼓励和鞭鞭策小组组成员向向更高得得品质收收益努力力。经验分享享：一种简易易的PONC模式PONC的目的引起管理理层的注注意排列问题题的先后后顺序展示与分分享改进进的成果果促进品质质文化的的变革ZdChina,2006.01了解使用用

26、数据的的目的将将有助于于我们避避免：为了计算算而计算算、求多多求全、误用数数据经验分享享：Bama Pie靠内部挖挖潜而无无需上市市融资资提升竞竞争力5、基于PONC的品质管管理PBM的整体实实施模型型PBM实施：3个阶段与与10个步骤建立PONC要素标准准建立PONC管理表盘盘建立正式式的PONC削减系统统ZdChina,2006.01PONC-Based Management, PBMPBM实施模型型ZdChina,2006.01PBM实施步骤骤ZdChina,2006.01经验分享享：FAW的PONC管理实践践基于PONC管理ZdChina,2006.01基于PONC的品质管管理不仅仅是

27、品质质文化变变革的代代言人、对绩效效的衡量量以及跨部部门解决决问题的的助力器器，而且且是对品品质改进进过程的的财务衡衡量主要方法法包括：PONC因素的评评估PONC动因分析析项目的选选择与实实施监督和衡衡量品质质进步品质计分分卡的工工作机理理有效建立立“PONC表盘”零缺陷解决方案案零缺陷=第一次就就把事情情做对零缺陷管管理政策与管管理承诺诺（形成信信念、做做出承诺诺）正确的哲哲学（DirtFoot）：零缺陷哲哲学品质政策策与战略（ZDorAQL）管理者的的角色制度保障障（Agenda, ZD Teamwork）预防系统统（转化行行动）QES系统：了了解工作作过程与与每个人人的角色色CER系统：确确定要求求与过程程改进管管理（QIT，Poke-yoke）ECR系统：沟沟通麻烦烦并消除除问题根根源(5Steps)PONC系统：品品质衡量量与改进进行动指指器运营与管管理（持之以以恒）“PERI”通则“管理表表盘”“绩效三三级跳”焦点：锁定“隐隐形工厂厂”从四个方方面消除除运营中中的四大大阻碍： 政策 系统 能力 态度 1 组建 ZD委员会2 制定品质战略 3 PONC衡量与表盘4 关键过程与指标 5 ZD行动战略地图 6 全员 全过程ZD客户需求客户满意7 评估与 跟踪检查成本管理基准成本动因分析发现价值驱动因素建立PONC管