供应链的类型分析及其管理(-84张)课件

1、第二章 供应链管理的基本问题第二章 供应链管理的基本问题第二节 供应链的类型分析一、供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供应链交叉结构第二节 供应链的类型分析一、供应链的特征第一节 供应链的类型分析三、供应链的类型（根据存在的稳定性）稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求第一节 供应链的类型分析三、供应链的类型（根据存在的稳定性平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系平衡的供应链和倾斜的供应链供应链的类型分析及其管理(-84张)

2、课件有效性供应链和反应（响应）性供应链有效性供应链体现物理功能、低成本反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求有效性供应链和反应（响应）性供应链根据产品在市场上的表现：根据产品在市场上的表现：供应链的类型分析及其管理(-84张)课件1. 效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品以及在供应链中的库存、运输等，以使整个供应链的费用降到最低。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。供应链的类型分析

3、及其管理(-84张)课件2.反应（响应）性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等，以适应多变的市场需求。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链的类型分析及其管理(-84张)课件内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备

4、利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平供应链的类型分析及其管理(-84张)课件四、风险规避供应链和敏捷供应链四、风险规避供应链和敏捷供应链供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件第二节 供应链成长理论与供应链的

5、 运行机制一、供应链的的成长理论 供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（既人们通常所说的“三流”），但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义： 一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。第二节 供应链成长理论与供应链的 运行机制一、供应链的 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的 合作机制（ Cooperation Mechanism）、 决策机制（Decision Mechanism）、 激励

6、机制（Encourage Mechanism）、 自律机制（B e n c h m a r k i n g）和风险机制、信任机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标： 社会目标（满足社会就业需求）、 经济目标（创造最佳利益） 环境目标（保持生态与环境平衡）的合一 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成供应链管理的目标实现过程供应链管理的目标实现过程二、供应链管理的运营机制1 . 合作机制2 . 决策机制3 . 激励机制4 . 自律机制5. 风险机制6. 信任机制二、供应链管理的运营机制1 . 合作机制1 . 合作机制 供应链合作机制体现了战略伙

7、伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化( C u s t o m i z a t i o n )程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（O u t s o u r c i n g）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（ Ti m e - b a s e d）和价值链（ Value

8、Chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。1 . 合作机制2 . 决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着I n t e r n e t / I n t r a n e t发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的开放性信息环境下的群体决策模式。2 . 决策机制 3 . 激励机制 归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样

9、都是要使企业在2 1世纪的竞争中在“ T Q C S F”上有上佳表现( T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q 指质量，控制产品、工作及服务质量高；C 为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益； S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确

10、的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。 3 . 激励机制4 . 自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。4 . 自律机制5、风险机制 采取一定的措施规避风险，可从战略层和战术层分别考虑：

11、 建立战略合作伙伴关系； 加强信息交流与共享，优化决策机制； 加强激励机制的应用； 柔性设计； 风险的日常管理5、风险机制6、信任机制 信任是基础，信任是核心。6、信任机制第三节 供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。第三节 供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OP

12、T生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户二、扩展企业的理论模型传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRP扩展企业的X模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思 设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT TM TM入库或送工作地

13、到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务扩展企业的X模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成扩展企业的目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争采用更广泛的产品周期的概念形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 扩展企业的目

14、标扩展企业的采购关系扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外，还要考虑以下三个方面的问题。1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家（在新物料、工艺技术、技术预测等方面）的主要来源。2）价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。3）供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协调。扩展企业的采购关系 所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系，以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信任关系。1）合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、保持信誉度。2）竞争信任关系。这取决

15、于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力。3）良好愿望型信任关系。 所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系，五、扩展企业的生产计划与控制延时的影响（需求的放大效应）五、扩展企业的生产计划与控制延时的影响（需求的放大效应）供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件第五节 业务外包 业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业

16、完成。 1990年，美国学者普拉哈拉德（CKPrahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在其企业核心能力一文中正式提出业务外包概念。根据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务的灵活性和多样性。 第五节 业务外包 业务外包（Outso企业业务外包具有两大显著优势： 第一、业务外包能够使企业专

17、注核心业务。企业实施业务外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。根据自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。企业业务外包具有两大显著优势： 第一、业务外包能够使企业专第二、业务外包使企业提高资源利用率。实施业务外包，企业将集中资源到核心业务上，而外包专业公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力

18、，专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竞争中日益受到企业瞩目。这是虚拟企业经营采取的主要形式。首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。第二、业务外包使企业提高资源利用率。如Boeing世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本

19、趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。 如Boeing世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖业务外包存在的问题 ：1、可能会增加企业责任外移由于在外包经营中缺乏对业务的监控，增大了企业责任外移的可能性，导致质量监控和管理难度加大。2、可能挫伤员工工作热情，导致员工失去敬业精神在业务外包中，必然会牵涉到部分员工的利益，如果他们知道他们的工作被外包只是时间问题的话，员工的工作热情和职业道德会降低，他们会失去对公司的信心和工作的原动力，从而导致工作业绩明显下降。业务外包存在的问题 ：1、可能会增加企业责任外移3、知识产权

20、问题特别是研究与开发之类业务外包。外包者所开发技术的专利、版权的归属问题通常是有企业与外包厂商双方协议达成而非法律规定，这就给错误和陷阱留下了很大空间4、外包企业的忠诚度外包企业在利益的驱动下可能从一个企业转移到另一个企业，导致企业失控。但同时过分的依赖外包企业会导致交易成本提高5、外包商选择问题企业对于业务外包有许多中选择，挑选了错误的外包者能导致关键技术的失败，因而失去竞争的领先地位 3、知识产权问题业务外包的特点 ： 一是外包偏向于后台业务。新经济时代，市场瞬息万变，企业生存的基本准则就是能及时获取终端信息，随市而变。为了把握终端市场，把准市场脉搏，许多企业对前台业务，都是亲力而为，强化

21、服务，而将后台业务，离市场较远的业务外包出去。二是外包偏向于机械性业务。信息社会，产品的生命周期缩短、品种增加、批量减小，顾客对产品的交货周期、价格和质量的要求也越来越高。在这种背景下，满足个性化需求，已成为企业重中之重。为此，企业要将机械性、重复性的业务，通过数字化、软件化外包出去。三是外包业务偏向于非现场业务。企业的重要业务需要现场作业，必须由企业自身完成，对于那些非现场的或者以网络为平台的业务，可实施外包。企业可以通过因特网，与合作伙伴之间应用信息技术实现彼此的资料互换、信息共享。 业务外包的特点 ： 一是外包偏向于后台业务。新经济时代，业务外包的主要类型 ： 1.研发外包 研发外包是利

22、用外部资源弥补自己开发能力的不足。 2.生产外包 生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3.物流外包 物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。 4.除核心业务外的完全业务外包 即非核心业务全部“外包”，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。 5.全球范围业务外包 在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。 业务外包的主要类型 ： 1.研发外包 业务外包的主要方式：业务外包的方式主要有四种：1。临时服务和临时工 2。子网3。与竞争者合作4。除核心竞争力之外

23、的完全业务外包 业务外包的主要方式：业务外包的方式主要有四种：供应链的类型分析及其管理(-84张)课件供应链的类型分析及其管理(-84张)课件业务外包的影响因素： 尽管业务外包有很多优势，如降低生产成本、分散经营风险，获取外部稀缺资源等，然而由于制定和实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来风险。因此，充分考虑和分析影响业务外包的因素对利用外包优势，规避外包风险至关重要。对任何一方面的疏忽都可能使企业陷于外包风险之中，不仅会使外包收益大打折扣，严重者甚至导致企业业务失控和核心能力的丧失。总的来说，影响业务外包的因素主要有以下几个方面： 业务外包的影响因素： 尽管业务外包有很多

24、优势，1企业的总体战略。企业的业务外包策略必须与其总体战略相匹配，总体战略是企业制定业务外包的基础，而业务外包是在总体战略安排下的具体战略举措。企业的总体战略不仅决定了企业的自制外包决策，而且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。哈佛商学院的波特教授认为，企业在市场竞争中有三类基本的战略可以采用，即成本领先、差异化和集中战略。追求成本领先战略的企业总是尽力使自己成为行业成本最低，为此，要求通过规模经济以降低成本；而差异化战略通过向用户提供独特产品和服务，由此获得溢价报酬。一般说来，业务外包时，成本领先厂商可能更注重供应商的成本节约优势，而差异化战略厂商更看重供应商资源与企业资源的匹配程度

25、和整合的难易。显而易见，企业的总体战略不同，外包策略也相应有所区别。与企业总体战略不匹配的外包策略不仅会使外包收益大打折扣，相反可能使企业陷于外包风险之中，从而损害其核心竞争力。 1企业的总体战略。企业的业务外包策略必须与其总体战略相匹配2业务的性质。企业要成功实施业务外包，必须选择正确的外包对象，即要确定哪些业务适合外包，哪些业务必须自制。由于不同业务活动所需投入的资源不同，对企业竞争优势的重要程度也不同，因此，可以据此将企业从事的业务分为核心业务与非核心业务。核心业务（例如软件企业的研发、制造企业的生产制造等）是企业投入资源最多，对企业存亡具有关键性作用的业务；往往也是企业擅长的、能创造高

26、收益、有发展潜力和市场前景的业务活动。而非核心业务围绕核心业务， 对企业的战略重要性相对较低。比如，制造企业的财务活动、人力资源业务，以及后勤等业务，就属于非核心业务。 2业务的性质。企业要成功实施业务外包，必须选择正确的外包对 理论上，业务的性质越复杂，对企业的竞争战略越重要，出现信息不对称的可能性也就越大，因此，企业越倾向于将其内部化，而不是外包。这一观点得到了实证研究的证明，Masten（1991）研究发现，在飞机制造行业，越复杂的零部件，其内部化生产的可能性越大。从核心能力的角度来说，核心业务是企业核心能力的载体，必须保留在企业内部，不当的核心业务外包有可能导致企业核心能力的丧失。而非

27、核心业务对企业竞争优势的影响相对较弱，因而，可以根据需要将这类业务外包，甚至通过市场直接采购，以降低风险，提高企业资源的利用效率。 理论上，业务的性质越复杂，对企业的竞争战3资产专用性程度。不仅业务的性质影响外包决策，业务所需投入的资产的性质也制约着外包策略的选择。交易成本理论认为资产专用性程度越高，市场交易费用也越高，因而投资风险也越大。所谓专用资产指投资于支持某项特定交易的资产，它们一旦形成很难另做他用，因此，交易双方具有很强的依赖性，一方违约将使另一方产生巨大的交易风险。专用性程度低的资产使用面较广，使用难度不大而且易于获得，对于这类资产，市场交易是理想的选择。对于资产专用性程度中等的产

28、品或业务来说，可以实行外包，利用外部供应商实现规模经济效应。 3资产专用性程度。不仅业务的性质影响外包决策，业务所需投入 4外包供应商的选择。业务外包中，厂商和外部供应商间实际上形成一种合作伙伴关系，外包供应商的表现在很大程度上影响制造商对市场的服务水平。因此，外包供应商的选择在制定业务外包策略中占有比较重要的位置，如何选择最为合适的供应商是企业管理者需要认真考虑的问题。而外包供应商的选择相当困难，一旦决策失误，企业就会面临更大的管理问题。一般来说，选择外包供应商时首先要有明确的目的是获取资源，还是降低成本?目的不同，对外包供应商的选择依据也不同。当企业决定采用成本节约方案时，希望供应商低价也

29、就不足为奇了。其次还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，如可以从质量、成交价格、交货期限、技术能力、服务水平，以及满足程度等方面对潜在的外包供应商进行考核。显然，外包供应商能力是企业评价和选择供应商的关键，一味追求低价可能会损害外包业务的质量，并最终影响企业的市场表现。 4外包供应商的选择。业务外包中，厂商 5外包过程的管理。由于业务外包是一种界于市场交易和纵向一体化的中间形式，厂商和外包供应商之间实际上形成了一种委托代理关系，外包供应商比厂商拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称。另外，合作双方理念和文化的差异、无效的沟通机制等因素都可能导致外包的失败。因此，强化

30、对外包过程的管理非常必要，为此可以通过建立相应的管理协调机构，构建畅通的沟通渠道，解决业务外包过程中的问题和矛盾，防止意外的发生。此外，还可以通过细化外包合同、建立质量保证体系等管理控制手段，强化对外包过程的监督，减少外包过程中因信息不对称造成的风险。 5外包过程的管理。由于业务外包是案例：全球业务外包与供应链扩展企业A. 通用汽车公司(General Motors)的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到3 1个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上

31、制造轿车和卡车。始于1 9 9 1年的合作节约了大约1 0%的运输成本，缩短了1 8%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。案例：全球业务外包与供应链扩展企业A. 通用汽车公司(Gen 理斯维在C l e v e l a n d设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现J I T方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的”精细可视路

32、线”技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。 理斯维在C l e v e l a n B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球资源配置中的运输控制 众多的公司在全球资源配置上具有不同的经历。保斯公司是国际著名的生产高保真喇叭的公司，它采用J I T的生产模式。它的零部件在全球范围内购买，等于将零部件的制造工作外包给全球范围内的供应商，它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监Lance Dixon认为，“采用J I T供应方式就可以保持低的库存水平”，但是他们仍然采用其他各种方法来保证低库存水平与零部件外购之间的平衡。 控制运输是保斯公司采购策略的核心之一，包括

33、控制计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向的运输，而且控制外向的运输，控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中，到B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球资源 结束于产品销售到用户手中为止。为了保证控制的效率，保斯公司减少了运输供应商的数量，但是与这些供应商保持紧密的、利益共享的合作关系。例如，保斯公司与位于J a c k s o n v i l l e的P I E全国运输公司、位于波斯顿的F l o r i d a . W. N . P r o c t o r公司保持着紧密的合作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运输商。同时保斯公司建立了一套E D I系统

34、标准，使公司可以与P I E的2 3 0个电脑终端保持动态联系，如果一个国内发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。P r o c t o r公司主要处理国际货运，当一个货发到飞机或货轮船上，有关信息也将同步发送到P r o c t o r公司的信息系统上。所有相关的货运信息将用于有效的控制库存。通过这些方法，保斯公司实现有效的全球资源配置。 结束于产品销售到用户手中为止。为了保证控制的效率，保C. 福特汽车公司(Ford Motor)的全球资源配置策略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约有6 0%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置

35、中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从2 0世纪7 0年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2 0 0 0”采购战略，它的目标是C. 福特汽车公司(Ford Motor)的全球资源配置策略 建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的1 7个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现J I T供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的