人力资源规划的预测技术

1、人力资源规划的预测技术人力资源规划的任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。因此，人力资源规划的预测应包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。例如，公司“需求”10名系统工程师，预期通过“供给”有人到位，那么公司对系统工程师的“需要”就是人。人力资源需求预测和供给预测建立在不同基础上，受不同因素影响。 一、人力资源的需求预测人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构

2、的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。1.经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多多时候，也也可以采采用“自上而而下”的形式式，由最最高管理理层预测测公司及及其各部部门人力力资源的的需求情情况，人人事部门门参与讨讨论，提提出建议议。预测测结果要要与部门门经理讨讨论，并并征得部部门经理理的同意意。

3、最好的的预测方方法是将将“自下而而上”和“自上而而下”两种形形式结合合起来。由由最高管管理层为为部门经经理准备备一个人人力资源源规划指指南，该该指南明明确了公公司未来来经营活活动的基基本设想想，以及及预期所所要实现现的目标标。部门门经理根根据规划划指南对对本部门门的人力力资源需需求进行行预测，人人事部门门要为业业务部门门的人力力资源需需求预测测提供咨咨询和帮帮助。同同时，人人事部门门要对公公司整体体的人力力资源需需求进行行预测。由由主要部部门负责责人组成成的人力力资源规规划小组组对业务务部门和和人事部部门的需需求预测测报告进进行审核核和协调调，将修修改后的的人力资资源需求求预测报报告提交交最高

4、管管理层审审批。2.趋势分分析法趋势势分析法法是利用用过去的的员工人人数预测测未来人人力资源源的需求求。采用用这种方方法的关关键是选选择一个个对员工工人数有有重要影影响的预预测变量量，最常常用的预预测变量量为销售售量。销销售量与与员工人人数之间间的关系系为正相相关。如如图2-4所显显示， 横轴表表示销售售量， 纵轴表表示实际际需要的的员工人人数。当当销售量量增加时时， 员员工人数数也随之之增加。利利用这种种方法，经经理们可可以近似似估计不不同销售售量时所所需的员员工数量量。随着计计算机的的广泛使使用，人人力资源源经理们们有了一一个重要要的预测测工具回归归分析法法。由于于公司业业务量的的变化与与

5、员工数数量的变变化成正正比，所所以，回回归分析析法成为为最常使使用的预预测方法法。但在在大多数数情况下下，员工工数量是是由多个个因素决决定的，因因此可以以考虑采采用多元元回归进进行预测测。 图图2-44 销售售量与员员工人数数关系33.工作作分析法法工工作分析析法使用用的前提提是完成成一项工工作所需需的时间间和所需需的人员员数量是是可以测测定的。在在生产企企业中应应用这种种方法时时首先要要确定企企业计划划的生产产量或者者每个部部门的任任务量，然然后根据据直接生生产工人人的标准准工时和和每个工工人每年年正常的的工作时时间计算算所需的的直接工工人数量量。这种方方法和下下面将要要介绍的的比例分分析法

6、结结合使用用可以计计算所需需的间接接生产人人员的数数量。44.比例例分析法法比比例分析析法是通通过分析析过去直直接生产产人员和和间接生生产人员员的比例例，并且且在考虑虑未来组组织或生生产方式式可能变变化的基基础上，预预测未来来直接生生产人员员与间接接生产人人员的比比例。当当采用工工作分析析法确定定了直接接生产人人员所需需数量后后，可利利用比例例分析法法确定间间接生产产人员所所需的数数量。二、人人力资源源的供给给预测人力力资源需需求预测测只是人人力资源源规划的的一个方方面，通通过需求求预测组组织可以以了解到到未来某某个时期期为实现现其目标标所需的的人员数数量和人人员技能能要求。除除此之外外，组织

7、织还需要要了解能能够获得得多少所所需的人人员，从从何渠道道获得这这些人员员。人力力资源供供给预测测就是测测定组织织可能从从其内部部和外部部获得人人力资源源的数量量，它应应以对组组织现有有人员状状况分析析为基础础，同时时要考虑虑组织内内部人员员的流动动状况，了了解有多多少员工工仍然留留在现在在岗位上上，有多多少员工工因岗位位轮换、晋晋升、降降级离开开现在岗岗位到新新岗位工工作，有有多少员员工因退退休、调调离、辞辞职或解解雇等原原因离开开组织。1.现有人员状况分析对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进

8、行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。表3-1是一技能清单的示例。2.员工流流失分析析员员工流失失是造成成组

9、织人人员供给给不足的的重要原原因，因因此在对对人力资资源供给给进行预预测时员员工流失失分析是是不容忽忽视的因因素。员员工流失失分析可可以借助助一系列列指标来来进行。（1）员员工流失失率分析析员员工流失失率分析析的目的的在于掌掌握员工工流失的的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施。员工流失率一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数同一时期平均的员工人数100%该指标标计算方方便且便便于理解解，所以以被广泛泛使用。但但这一指指标有时时也容易易产生误误导。假假定某公公司有1100人人，该公公司一年年的员工工流失率率为3%，根据据员工流流失率计计算公式式预测第第二年将将有3人人可能会会离开公公

10、司，这这意味着着公司可可能会出出现了33个工作作空位。但但如果仔仔细分析析后发现现3%的的员工流流失率是是由公司司一小部部分人员员的频繁繁流失造造成的，比比如说程程序员这这一岗位位一年中中3人离离开公司司。虽然然流失率率仍然是是3%，但但实际的的工作空空位只有有一个。所以在利用用员工流流失率进进行分析析时，既既要从公公司角度度计算总总的员工工流失率率，又要要按部门门、专业业、职务务、岗位位级别等等分别计计算流失失率，这这样才有有助于了了解员工工流失的的真正情情况，分分析员工工流失原原因。（2）员工工服务年年限分析析有有些公司司在对员员工流失失情况进进行分析析后发现现，在离离开公司司的员工工中，

11、他他们服务务年限的的分布是是不均衡衡的。通通常而言言，员员工流失失的高峰峰发生在在两个阶阶段，第第一阶段段发生在在员工加加入组织织的初期期。员工工在加入入组织前前对组织织有一个个期望或或一个理理想模式式，进入入组织以以后可能能会感到到现实的的组织与与他的期期望是不不一样的的，或者者他对组组织文化化或工作作不适应应，在这这种情况况下，员员工会很很快离开开组织。此此后会出出现一段段相对稳稳定阶段段。第二二个离职职高峰期期通常会会发生在在服务年年限4年年左右。经经过几年年的工作作，员工工积累了了一定的的工作经经验， 同时他他们对原原有工作作产生厌厌烦情绪绪。如果果这个阶阶段组织织不能激激发起员员工新

12、的的工作热热情，或或者员工工看不到到职业发发展机会会，他们们会很快快离开。员员工服务务年限分分析既可可以为员员工流失失分析提提供补充充信息，又又可以为为员工发发展提供供有益信信息。图图3-55表示了了员工服服务年限限与流失失率之间间的关系系。（3）员员工留存存率分析析员员工留存存率分析析也是员员工流失失分析的的一个重重要指标标。它是是计算经经过一定定时期后后仍然留留在公司司的员工工人数占占期初员员工人数数的比率率。比如如公司期期初有110名程程序员，两两年后留留在公司司的有77名，则则两年留留存率为为70%。五年年后仍留留在公司司的有44人，五五年留存存率为440%。通通过留存存率计算算公司可

13、可以了解解若干年年后有多多少员工工仍留在在公司，有有多少员员工已离离开公司司。图22-5 员工服服务年限限与流失失率3.组织内内部员工工流动分分析组织内内部的岗岗位轮换换、晋升升或降级级是管理理工作的的需要，也也是员工工发展的的需要。因因岗位轮轮换、晋晋升或降降级而导导致的组组织内部部人员的的变动往往往会产产生一系系列连锁锁反应。如如公司财财务总监监退休，财财务部的的财务经经理被提提升到财财务总监监的位置置，一位位会计师师提升为为财务经经理，等等等。由由于财务务总监一一人退休休，产生生了一系系列的岗岗位空缺缺：财务务总监、财财务经理理、会计计师组织内内部员工工的流动动既是组组织人力力资源供供给

14、的内内部来源源，又会会产生新新的岗位位空缺。很很多企业业通过管管理人员员梯队计计划、退退休计划划和岗位位轮换计计划了解解掌握组组织内部部员工的的流动情情况，发发现工作作空缺，为为人力资资源供给给预测提提供信息息。转换矩矩阵是进进行组织织内部员员工流动动分析常常用的一一种方法法。该方方法的基基本思路路是找出出过去人人事变动动规律，以以此推断断未来人人力资源源变化的的趋势。转转换矩阵阵描述了了组织中中员工的的流入、流流出和内内部流动动的整体体形式，为为预测内内部人力力资源供供给提供供了依据据。转换矩矩阵分析析的第一一步是做做一个人人员变动动矩阵表表。表中中每一个个因素表表示从一一个时期期到另一一个

15、时期期人员变变动的历历史平均均百分比比。通常常以510年年为周期期来估算算年平均均百分比比。周期期越长，百百分比的的精确度度越高。将将计划期期初每个个工作的的员工数数量与该该工作员员工变动动概率相相乘，然然后纵向向相加就就可以得得到组织织内部未未来劳动动力的净净供给量量。表22-2是是各类员员工流动动概率矩矩阵；表表2-33是计划划期组织织内部人人力资源源供给矩矩阵。表表2-22 各类类员工流流动概率率矩阵表表2-33 计划划期组织织内部人人力资源源供给矩矩阵从表22-2可可以看出出，在任任何一年年里，880%的的合伙人人仍然留留在组织织中，220%的的合伙人人离开；经理人人员中110%的的人

16、得以以提升，770%的的人留在在组织中中，200%的人人员离开开。从表表2-33看出，原原有的440个合合伙人中中有8人人可能离离职， 从经理理人员中中能够提提升8人人为合伙伙人，合合伙人总总量仍为为40人人。 而而原有的的80名名经理人人员，88人得以以提升，116人离离职，预预计能够够有6人人由高级级会计师师提升为为经理，经经理人员员预计的的数量为为62人人。转换矩矩阵法已已经被许许多公司司所采用用，但是是转换矩矩阵中的的概率与与实际情情况可能能会有差差距。特特别是现现在，快快速变化化的环境境和人才才竞争的的加剧，使使员工流流动速度度加快。所所以应用用转换矩矩阵法时时需要考考虑其他他相关因

17、因素。44、人力力资源供供给渠道道分析人力力资源供供给预测测的任务务一是了了解组织织能获得得多少所所需的人人力资源源，二是是了解从从何渠道道获得这这些人员员。供给给渠道分分析提供供了第二二方面的的信息。人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球IT业的迅速发展，IT人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在2000年新创造的160万个

18、IT工作机会中，有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个IT专业人才。由于IT专业人才的短缺， 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。下面列出一些影响人力资源供给的因素。通过对上述因素进行分析，组织可以对劳动力市场各类人才的供给状况以及组织在劳动力市场的优势与劣势有个清醒的判断。如果组织发现在短时期内很难招聘到满足组织需要的人才，就必须考虑采用其他方式，如对现有员工再培训，使其能够满足组织未来发展的需要等。人力资源规规

19、划内容容与预测测方法公司的的人力规规划是公公司对未未来人员员的需求求和供给给之间可可能差异异的分析析，也是是公司对对人力需需求与供供给做出出的估计计。公司司的人力力规划分分中长期期规划和和年度计计划。一一般来说说，长期期规划是是10年年以上，中中期规划划是5 10年年，年度度计划即即当年计计划。年年度计划划是执行行计划，是是中长期期规划的的贯彻和和落实，中中长期规规划对企企业人力力规划具具有方向向指导作作用。公司的的人力规规划一般般包括岗岗位职务务规划、人人员补充充规划、教教育培训训规划、人人力分配配规划等等等。岗位职职务规划划主要解解决公司司定员定定编问题题。公司司依据公公司的近近远期目目标

20、、劳劳动生産産率、技技术设备备工艺要要求等状状况确立立相应的的组织机机构、岗岗位职务务标准，进进行定员员定编。人员补补充规划划就是在在中长期期内使岗岗位职务务空缺能能从质量量上和数数量上得得到合理理的补充充。人员员补充规规划要具具体指出出各级各各类人员员所需要要的资历历、培训训、年龄龄等要求求。教育培培训规划划是依据据公司发发展的需需要，通通过各种种教育培培训途径径，爲公公司培养养当前和和未来所所需要的的各级各各类合格格人员。人力分分配规划划是依据据公旬各各级组织织机构、岗岗位职务务的专业业分工来来配置所所需的人人员，包包括工人人工种分分配、干干部职务务调配及及工作调调动等内内容。依据公公司编

21、制制人力规规划的要要求，可可以把公公司职工工划分爲爲以下六六类。（1）管管理人员员（2）工工程技术术人员（3）工工人，包包括基本本生産工工人和辅辅助工人人（4）学学徒工（5）服服务人员员（6）其其他人员员管理人人员的需需要量，可可按与生生産工人人的比例例和组织织机构的的定员来来确定。工程技技术人员员需要量量，一般般按与生生産工人人的比例例和技术术人员的的层次结结构来确确定。基本工工人的需需要量，可可根据産産值或实实物的劳劳动生産産率确定定，也可可按设备备定员确确定，或或者将两两进结合合起来按按企业规规模与定定员确定定。辅助工工人的需需要量，可可根据与与基本生生産工人人的比例例或看管管定额或或工

22、作区区的分配配来确定定。学徒工工的数量量，主要要根据公公司生産産发展情情况、公公司培训训能力、培培训时间间长短来来确定。其他非非生産人人员需要要量，一一般根据据行业特特点、机机构设置置或生産産工作的的比例来来确定。公司职职工的需需求预测测是根据据公司发发展的要要求，对对将来某某个时期期内公司司所需职职工的数数量和质质量进行行预测，进进而确定定人员补补充的计计划方案案实施教教育培训训方案。职工需需求预测测是公司司编制人人力规划划的核心心和前提提条件。预预测的基基础是公公司发展展规划和和公司年年度预算算。对职职工需求求预测要要持动态态的观点点，考虑虑到预测测期内劳劳动生産産率的提提高、工工作方法法

23、的改进进及机械械化、自自动化水水平的提提高等变变化因素素。职工需需求预测测的基本本方法有有以下三三种：1、经验估估计法经验验估计法法就是利利用现有有的情报报和资料料，根据据有关人人员的经经验，结结合本公公司的特特点，对对公司职职工需求求加以预预测。经经验估计计法可以以采用自下而而上和和自上上而下两种方方式。自下而而上是是由直线线部门的的经理向向自己的的上级主主管提出出用人要要求和建建议，得得上级主主管的向向意；自上而而下 的预测测方式就就是由公公司经理理先拟定定出公司司总体的的用人目目标和建建议，然然後由各各级部门门自行确确定用人人计划。最最好是将将自下下而上与自自上而下下两种种方式结结合起来

24、来运用，先先由公司司提出职职工需求求的指导导性建议议，再由由各部门门按公司司指导性性建议的的要求，会会同人事事部门、工工艺技术术部门、职职丁培训训部门确确定具体体用人需需求；同同时，由由人事部部门汇总总确定全全公司的的用人需需求，最最後将形形成的职职工需求求预测交交由公司司经理审审批。2、统计预预测法统统计预测测法是运运用数理理统计形形式，依依据公司司目前和和预测期期的经济济指标及及若干相相关因素素，作数数学计算算，得出出职工需需求量。这这类方法法中采用用最普遍遍的是比比例趋势势法，回回归分析析和经济济计量模模型比较较复杂，用用得也不不多。（1）比比例趋势势分析法法。这种种方法通通过研究究历史

25、统统计资料料中的各各种比例例关系，如如管理人人员间工工人之间间的比例例关系，考考虑未来来情况的的变动，估估计预测测期内的的比例关关系，从从而预测测未来各各类职工工的需要要量。这这种方法法简单易易行，关关键就在在於历史史资料的的准确性性和对未未来情况况变动的的估计。（2）经经济计量量模型法法。这种种方法是是先将公公司的职职工需求求量与影影响需求求量的主主要因素素之间的的关系用用数学模模型的形形式表示示出来，依依此模型型及主要要因素变变数，来来预测公公司的职职工需求求。这种种方法比比较复杂杂，一般般只在管管理基础础比较好好的大公公司 才才采用。3、工作研研究预测测法。这这种方法法就是通通过工作作研

26、究（包包括动作作研究和和时间研研究），来来计算完完成某项项工作或或某件産産品的工工时定额额和劳动动定额，并并考虑到到预测期期内的变变动因素素，确定定公司的的职工需需求。公司职职工的供供给预测测就是爲爲满足公公司对职职工的需需求，而而对将来来某个时时期内，公公司从其其内部和和外部所所能得到到的职工工的数量量和质量量进行预预测。职工供供给预测测一般包包括以卜卜几方面面内容：（1）分分析公司司目前的的职工状状况，如如公司职职工的部部门分布布、技术术知识水水平、工工种、年年龄构成成等，了了解公司司职工的的现状。（2）分分析目前前公司职职工流动动的情况况及其原原因，预预测将来来职工流流动的态态势，以以便

27、采取取相应的的措施避避免不必必要的流流动，或或及时给给予替补补。（3）掌掌握公司司职工提提拨和内内部调动动的情况况，保证证工作和和职务的的连续性性。（4）分分析工作作条件（如如作息制制度、轮轮班制度度等）的的改变和和出勤率率的变动动对职工工供给的的影响。（5）掌掌握公司司职工的的供给来来源和渠渠道。职职工可以以来源於於公司内内部（如如富馀职职工的安安排，职职工潜力力的发挥挥等），也也可来自自於公司司外部。对公司司职工供供给进行行预测，还还必须把把握影响响职工供供给的主主要因素素，从而而了解公公司职工工供给的的基本状状况。影响职职工供给给的因素素可以分分爲两大大类：1、地区性性因素，其其中具体体

28、包括：（1）公公司所在在地和附附近地区区的人口口密度；（2）其其他公司司对劳动动力的需需求状况况；（3）公公司当地地的就业业水平、就就业观念念；（4）公公司当地地的科技技文化教教育水平平；（5）公公司所在在地对人人们的吸吸引力；（6）公公司本身身对人们们的吸引引力；（7）公公司当地地临时工工人的供供给状况况；（8）公公司当地地的住房房、交通通、生活活条件。2、全国性性因素，其其中具体体包括：（1）全全国劳动动人口的的增长趋趋势；（2）全全国对各各类人员员的需求求程度；编写人力资资源计划划的典型型步骤：由由于各企企业的具具体情况况不同，所所以编写写人力资资源计划划的步骤骤也不尽尽相同。下下面是编

29、编写人力力资源计计划的典典型步骤骤，读者者可根据据企业的的实际情情况进行行裁减。1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员

30、需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出

31、了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败

32、、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。人力资资源计划划编写完完毕后，应应先积极极地与各各部门经经理进行行沟通，根根据沟通通的结果果进行修修改，最最后在提提交公司司决策层层审议通通过。实实例介绍绍下下面是某某公司人人力资源源部编写写的一个个较为完完成的人人力资源源计划实实例。该该计划主主要分了了六个部部分，它它们是职职务设置置与人员员配置计计划、人人员招聘聘计划、选选择方式式调整计计划、绩绩效考评评政策调调整计划划、培训训政策调调整计划划和人力力资源预预算。由于

33、人人员招聘聘是人力力资源部部新年度度的工作作重点，所所以计划划中“人员招招聘计划划”部分最最为详细细。需注意意的是，人人力资源源管理计计划只是是人力资资源部门门的一个个年度工工作计划划，所以以对每一一项工作作只能言言简意赅赅的进行行描述，不不可能非非常详尽尽。20000年年度人力力资源管管理计划划（一）职职务设置置与人员员配置计计划根据公公司20000年年发展计计划和经经营目标标，人力力资源部部协同各各部门制制定了公公司20000年年的职务务设置与与人员配配置。在在20000年，公公司将划划分为88个部门门，其中中行政副副总负责责行政部部和人力力资源部部，财务务总监负负责财务务部，营营销总监监

34、负责销销售一部部、销售售二部和和产品部部，技术术总监负负责开发发一部和和开发二二部。具具体职务务设置与与人员配配置如下下：1、决策层层（5人人）总经理理1名、行行政副总总1名、财财务总监监1名、营营销总监监1名、技技术总监监1名22、行政政部（88人）：行行政部经经理1名名、行政政助理22名、行行政文员员2名、司司机2名名、接线线员1名名3、财财务部（44人）：财财务部经经理1名名、会计计1名、出出纳1名名、财务务文员11名4、人人力资源源部（44人）人力力资源部部经理11名、薪薪酬专员员1名、招招聘专员员1名、培培训专员员1名55、销售售一部（119人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代

35、表12名、销售助理3名6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名（二）人员招聘计划1、招聘需求根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销

36、售代表：社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。4、招聘人事政策（1）本科生：a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；b、考上研究生后协议书自动解除； c、试用期三个月；d、签订三年劳动合同；（2）研究生：a、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医

37、疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。b、考上博士后协议书自动解除；c、试用期三个月。d、公司资助员工攻读在职博士；e、签订不定期劳动合同，员工来去自由；f、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。5、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。（三）选择方式调整计划1999年开发

38、人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。（四）绩效考评政策调整计划1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；（3）在开发部试行标准量度平均分布考

39、核方法，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置； （5）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。（五）培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整：（1）加强岗前培训（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。 （六）人力资源预算1、招聘费用预算（1）招聘讲座费用：计划本科

40、生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元； （3）宣传材料费：2000元（4）报纸广告费：6000元2、培训费用1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。3、社会保障金1999年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为xxxxx元。 人人力资源源部一、职务设设置与人人员配置置计划根根据公司司20003年发发展计划划和经营营目标，人人力资源源部协同同各部门门制定了了公司220033年的职职务设置置与人员员配置。在在20003年，公公司将划

41、划分为88个部门门，其中中行政副副总负责责行政部部和人力力资源部部，财务务总监负负责财务务部，营营销总监监负责销销售一部部、销售售二部和和产品部部，技术术总监负负责开发发一部和和开发二二部。具具体职务务设置与与人员配配置如下下： 11、决策策层（55人） 总经理理1名、行行政副总总1名、财财务总监监1名、营营销总监监1名、技技术总监监1名 2、行行政部（88人）：行政部部经理11名、行行政助理理2名、行行政文员员2名、司司机2名名、接线线员1名名。 33、财务务部（44人）：财务部部经理11名、会会计1名名、出纳纳1名、财财务文员员1名 4、人人力资源源部（44人）人人力资源源部经理理1名、薪

42、薪酬专员员1名、招招聘专员员1名、培培训专员员1名 5、销销售一部部（199人）销销售一部部经理11名、销销售组长长3名、销销售代表表12名名、销售售助理33名 66、销售售二部（113人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名 7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名 二、人员招招聘计划划 1、招招聘需求求根据20003年年职务设设置与人人员配置置计划，公公司人员员数量

43、应应为966人，到到目前为为止公司司只有883人，还还需要补补充133人，具具体职务务和数量量如下：开发组组长2名名、开发发工程师师7名、销销售代表表4名 2、招招聘方式式 开开发组长长：社会会招聘和和学校招招聘 开发发工程师师：学校校招聘销售售代表：社会招招聘 3、招招聘策略略学校招招聘主要要通过参参加应届届毕业生生洽谈会会、在学学校举办办招聘讲讲座、发发布招聘聘张贴、网网上招聘聘等四种种形式；社会招招聘主要要通过参参加人才才交流会会、刊登登招聘广广告、网网上招聘聘等三种种形式。 4、招聘人事政策 （1）本科生： A、待遇：转正后待遇2003元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会

44、保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； （2）研究生： A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助员工攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，员工来去自由； F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。 4、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能

45、会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长“空缺。三、选择方方式调整整计划 20002年开开发人员员选择实实行了面面试和笔笔试相结结合的考考查办法法，取得得了较理理想的结结果。在在20003年首首先要完完善非开开发人员员的选择择程序，并并且加强强非智力力因素的的考查，另另外在招招聘集中中期，可可以采用用“合议议制面试试“，即即总经理理、主管管副总、部部门经理

46、理共同参参与面试试，以提提高面试试效率。四、绩效考考评政策策调整计计划 20002年已已经开始始对公司司员工进进行了绩绩效考评评，每位位员工都都有了考考评记录录。另外外，在220022年对开开发部进进行了标标准化的的定量考考评。在今年年，绩效效考评政政策将做做以下调调整： （1）建建立考评评沟通制制度，由由直接上上级在每每月考评评结束时时进行考考评沟通通；（2）建建立总经经理季度度书面评评语制度度，让员员工及时时了解公公司对他他的评价价，并感感受到公公司对员员工的关关心；（3）在在开发部部试行“标标准量度度平均分分布考核核方法”，使使开发人人员更加加明确自自己在开开发团队队中的位位置；（5）加

47、加强考评评培训，减减少考评评误差，提提高考评评的可靠靠性和有有效性。五、培训政策调整计划 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在2002年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。 在今年，培训政策将做以下调整：（1）加强岗前培训（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。 六、人力资源预算 1、招聘费用预算（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用30

48、0元，预算2400元；（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元； （3）宣传材料费：2003元（4）报纸广告费：6000元 2、培训费用 2002年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42003元。 3、社会保障金 2002年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。 人力资源部部作者/转载载者: HYPERLINK /member/viewmemberinfo.asp?id=oven oveen在我服务过过的很多多公司中中，总能能听到人人力资源源部门的的同事们们抱怨时时间不够够用，为为单位人人事工作作忙

49、得焦焦头烂额额，还经经常得不不到理解解甚至背背黑锅。这这边人事事经理整整日被老老板催着着要公司司下一年年的用人人计划、培培训计划划、干部部队伍建建设计划划以及相相关的预预算，并并特别催催促要招招到高素素质的人人才；那那边被各各用人部部门追着着要人、要要求提升升自己部部门的骨骨干以及及增加有有效培训训次数，还还经常被被人莫名名地到老老板那里里告状。此此外，人人事经理理还要面面对层出出不穷的的各种日日常人事事管理工工作和诸诸如骨干干员工跳跳槽、员员工纠纷纷等棘手手的事情情。好不不容易静静下来做做人力资资源部门门的工作作计划却却没有头头绪，面面对各方方面的需需求没有有“抓手”。即使使最终攒攒出一份份

50、工作计计划，却却连自己己都觉得得还会像像去年一一样处于于被动地地位，使使人力资资源管理理工作陷陷入“计划赶赶不上变变化”，而且且通常会会导致出出现这些些局面：岗位职职责界定定不清，人人员冗余余；人员员没有合合理配置置，人才才浪费；没有形形成人才才梯队，后后备人才才不足；人员素素质不高高，缺少少发展动动力。人人事经理理们开始始面对越越来越多多的投诉诉以及领领导不信信任的可可怕现象象。在这这种情况况下，很很多人事事经理朋朋友们最最后被迫迫早作打打算。这这种困惑惑的表面面问题是是公司人人力资源源管理工工作缺乏乏系统性性，招聘聘、培训训、干部部队伍建建设、薪薪酬和绩绩效管理理等工作作较为随随意，和和公

51、司人人力资源源规划脱脱节。而而其根本本原因在在于人力力资源规规划缺乏乏可行性性，制定定过程缺缺乏对公公司业务务和人才才结构的的深入了了解和科科学预测测。人力力资源规规划是各各项人力力资源管管理活动动的目标标，无目目标的管管理活动动等于没没有管理理。因此此，如果果解决了了人力资资源规划划的难题题，那么么其它问问题的解解决将步步入正轨轨。规划划前先明明确需求求人力资资源规划划是使企企业稳定定地拥有有一定质质量和必必要数量量的人力力，以实实现该组组织目标标而拟订订的一套套措施，从从而求得得人员需需求量和和人员拥拥有量之之间在企企业未来来发展过过程中的的相互匹匹配。人人事经理理们在做做人力资资源规划划

52、前，必必须思考考3个层层次的问问题：第第一层次次：企业业的发展展目标是是什么?为实现现这一目目标，人人力资源源如何进进行代谢谢和替换换？组织织结构如如何变化化？ 第第二层次次：我们们的人力力资源现现状如何何？我们们在人力力资源方方面的需需求如何何？如果果存在用用人差距距，如何何补足？第三层层次：公公司是否否有足够够的员工工？公司司是否合合理利用用了现有有的员工工？公司司是否需需要开发发现有的的员工技技能？如如何编制制人力资资源规划划这里建建议人事事经理们们建立公公司人力力资源报报表，对对公司的的组织结结构、岗岗位信息息、定编编定员、人人才结构构进行详详细的统统计、记记录和定定期的更更新。然然后

53、，就就要开始始做具体体的规划划工作，主主要有岗岗位职务务规划、人人员补充充规划、教教育培训训规划、人人力分配配规划等等。岗岗位职务务规划主主要解决决公司定定员定编编问题。公公司要依依据公司司的近远远期目标标、劳动动生产率率、技术术设备工工艺要求求等状况况确立相相应的组组织机构构、岗位位职务标标准，进进行定员员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职

54、务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。具体人力资源规划编制有以下几个步骤：1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素