总裁的新战略观-2

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.总裁的新战略观摧毁性战略略的力量量从何而而来GE公司四四季度的的运作循循环：那那么摧毁毁是目的的，还是是手段？ 和您您直觉相相反的是是：摧毁毁是目的的。 它它是企业业体内旧旧有战略略的死亡亡因子，经经过前面面的论述述，我们们知道摧摧毁型战战略是一一种旧有有战略的的死亡机机制。每每当旧有有战略失失去活力力和创造造性，摧摧毁型战战略就会会主动从从内部破破坏和突突破旧有有系统，从从而使企企业在旧旧战略导导致的灾灾难来临临之前跳跳开。更更好的摧摧毁型战战略企业业不仅

2、可可以去旧旧立新，而而且，在在企业战战略没有有问题的的时候，摧摧毁型战战略也可可以使企企业找到到更好的的战略，从从而破坏坏企业旧旧有战略略。 它它使企业业永远处处在摧毁毁的进程程中。至至于赢利利和实现现企业的的使命，那那是摧毁毁的副产产品。 请务必必记住这这一点：摧毁是是目的，否否则一切切的一切切只不过过是旧有有战略的的改进，是是一种妥妥协。我我们再强强调一遍遍一一千个999%也也不如一一个1000%，一一千个妥妥协的进进步也不不如一个个彻底的的革命。这这也是突突变的灵灵魂。谨谨记，谨谨记！ 通过建建立否定定和突变变的理念念，企业业上上下下下达成成了基本本共识我们们必须用用否定过过去，敢敢于怀

3、疑疑我们的的每一个个决策的的正确性性，科学学性，敢敢于去怀怀疑我们们过去的的思考出出发点，思思考方式式是不是是错了。我我们必须须抛开历历史包袱袱，用突突变的眼眼光，突突变的手手段去赢赢得进步步。 在在这个基基础之上上，摧毁毁型战略略好就好好在它是是一个空空筐，你你可以放放很多东东西进去去，只要要它们之之间的纽纽带是突突破。 高层在在这个空空筐中首首要任务务是形成成对事业业的认识识，新思思维产业业上、业业态上的的突破。中层的首要任务是塑造更多的可转移资源，以支持突破 基层的首要任务是协助企能力建设基础能力平台。全员验证假设、预测，全员关注内外部信息。使人人都可以参与到突破中来，人人都可能是突破因

4、素发现者，人人都可能是突破发起者。 这样摧毁战略象个大棍子，从高层到基层，从战略到操作，把整个企业搅了起来！转动得越来越快，最终用它的离心力把企业的旧壳，旧战略甩出去，获得新生！。 摧毁型战略事实上在企业里建设了一种全员共识，我们所有的行动都要围绕：每一个行动都要使企业朝突变前进一步，每一个部门的目标，工作计划，行为都与企业一致。 突变是我们每一个人个人梦想中最基础的连接点，我们在企业里的分工，职能，得到的机会是不同的，但我们梦想背后的纽带是一致的，它使我们大家都认识到用一种可以自我改善，自我突破的意识来发展企业，并且在此基础上所形成的的规划，行动方案，进行的团对建设都瞄准一个目标突变。而我们

5、就是突变因子。高层层发挥摧摧毁作用用的机制制：从内内部人员员新发现现的预测测与假设设，内外外部信息息中，从从多元化化思考，反反观自照照中寻找找突变的的可能与与机会。微软上一次变革是在一个劲儿销售软件的时候，某一天下午在微软例行的反思会上，有人提出不能小看网景的威胁，经过简单的论证之后 ，盖茨问到为什么我们不向互联网进军？于是这个小小的反思会居然改变了微软的命运，微软用捆绑技术将视窗软件与浏览器绑在一起销售。这使当年风云一时的网景遭受重创，以后再也没恢复元气，而微软因此获得了一个垄断的基础。微软最近一次变革是蒂夫.鲍尔默接过了比尔.盖茨递过来的首席执行官的帅印后发生的。他不仅继承了全球最大的软件

6、公司而且也要承受历史上最大的反垄断案可能给微软带来的一切后果。同时随着互联网以及诸如手机、手持电脑和互动电视等可以上网的工具的高歌猛进，微软靠PC操作系统而建立起来的统治地位正遭受着严峻挑战。.鲍尔默发现：曾经帮助缔造了微软帝国的事业理论让计算机进入每个家庭和每张桌子面临突变。“这是一个了不起的宏愿，但还不够。”鲍尔默说现在你看看互联网潜在的机会你就知道，微软能发挥的作用远比在每户人家、每张桌上都备有装有微软软件的电脑更大得多，这是显而易见的。鲍尔默带领他的人马开始了否定微软大帝的艰难变革。于是微软就有了革命性的的新理念：向人们提供在任何时间、任何地点、用任何设备都能获取信息的软件。如果说实现

7、微软第一个宏愿的平台是windows操作系统的话，那么微软NET则是实现新使命的平台。目前鲍尔默正率领微软近4万员工进行微软成立25年以来最全面的再塑工程。“微软NET”将服务于PC、服务器、非PC设备以及互联网，实现各种计算设备、软件服务和数据的无缝连接，把多类型的互动式数字化交流统一起来。这是微软在互联网上下的最大的一个赌注。“首先，我们在赌我们可以完成转变，我们可以吸收新鲜事物，我们可以很好地运作，我们有足够的耐心。”鲍尔默说，“我们还在赌软件业的转变软件服务观念能被广泛接受。但是，人们何时能够开始转变他们的经营模式？我们在赌应用、Web站点集成和XML的重要性。这是一个我非常有信心的赌

8、博，但它毕竟还是赌博。”尽管微软NET战略备受争议，尽管鲍尔默本人也承认还需要几年的时间才能检验这个战略是否正确，但是我们仍然有理由向这样个企业的领导者致敬：在企业并未陷入危机的时候事实上，微软的经营状况从来没有比现在更好过，2000财年 (1999年7月1日至2000年6月31日）的销售收入为229.6亿美元，比上一年增长了16有勇气对企业提出一个将导致企业结构性变化的新的发展方向。管理思想家彼得.德鲁克认为，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。这在创业阶段比较容易实现，但随着企业的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，记住了答案却忘记了问题。而微软在平稳上升阶段决定重

9、塑自己的举措在很大程度上表明，微软仍然保持着创业初期难能可贵的快速反应能力。“对微软来说最宝贵的东西是我们适应变化的能力，我们能迅速抓住新的行业方向，随着技术的进步，不断重塑自己，从而始终保持成功。”盖茨这样总结。中层发挥作用的机制：执行发展战略过程中如何掌握价值创造的规律，并且有能力改造它，尽可能多的塑造可转移资源。我们一起来看一下价值是如何被创造出来的换言之一个企业跑完1-7步，就完成了一次价值的创造过程，我们发现了企业史上最惊人的一个事实。它可以构成一个预警系统，我们在平常的运作和变革中都发现，这个价值的创造过程是确实存在的，而且有这样一个规律：这七个步骤每当我们着手将前一步调整完成后，

10、紧接着后一步或二步会出现问题，屡试不爽，在不同的企业里也大体如此。只有创新价值才可以打破前面的这个过程，可以使价值创造过程重组。换言之，我们希望给企业提供一个因果关系。具有摧毁型战略的企业可以应用这个规律创造一个把战略实施（沿着前六个环节的操作），与摧毁（创新价值）结合起来，即遵循规律，又利用规律的可变性。基层发挥作用的机制：全员在执行指导战略的过程中如何用关心预测与假设来发现变革的因素，并发起变革。我们知道一般企业的战略是这样得出的：摧毁型战略略的一个个实际应应用GE公司四四季度的的运作循循环： 第一季度一 月二 月三 月营运经理大大会6000名高高级经理理人参加加推出新新举措vv新举措措提

11、出外部公公司实施施经验一年挑挑战极限限目标榜样案案例介绍绍现有有举措再再推出新举措在各各业务集集团全力力推动公司执行委委员会会会议366名各业业务集团团领导人人和公司司高级领领导人参参加早早期心得得客户户反应推动新新举措资资源是否否充足业务管管理人员员课程（BBMC）建建议第二季度四 月五 月六 月不记名在线线CEOO调查11.1万万名员工工参加有无“感感受”到到新举措措客户户感觉到到了吗有无足足够的资资源来执执行 信息是是否明确确可信领导人员业业绩评估估 (在在业务集集团驻地地进行)新举措措领导人人员评估估对新举举措的投投入程度度/人才才的质量量划分人人员档次次（200% / 700% /

12、100%）提升 / 奖奖励 / 撤职职 公司执行委委员会会会议355名各业业务集团团领导人人和公司司高级领领导人参参加举措措的最佳佳实践新举措措领导人人员评估估客户户的影响响业务务管理人人员课程程(BMMC建议议)第三季度七 月八 月九 月阶段一: 3年战战略 经济 / 竞竞争环境境 营营业收入入展望 新举举措回顾顾 / 战略 推动动新举措措的资源源需求公司总部和和业务集集团 内内非正式式交流想想法公司执行委委员会会会议 (CECC在克劳劳顿村) 355名业务务集团领领导人和和公司高高级领导导人参加加 业业务管理理人员课课程 (BMCC)建议议 选选拔榜样样外部部公司介介绍最佳佳实践 新举举措

13、对客客户的影影响第四季度十 月十 一 月月十 二 月月公司高级官官员会议议(在克克劳顿)1500名公司司长官参参加下一年年营运计计划重点点举措成成功榜样样介绍高级管管理人员员发展课课程(EEDC建建议)各业务务集团对对话:我我们学到到了什么么? 营运计划汇汇报所有有业务集集团领导导参加新举措措的极限限目标各业务务集团营营运计划划经济济展望公司执行委委员会会会议(GGEC在在克劳顿顿村) 35名名业务集集团领导导人和 公司高高级领导导人参加加 一一月会议议日程 各业业务集团团新举措措实施情情况业业务管理理人员课课程(BBMC)建议当GE第一一次提出出要让它它自己运运转的象象个小企企业般灵灵活时，

14、被被当成了了一种理理念，终终于GEE用系统统的方法法实现了了。首先先，它是是一个提提出好方方法的循循环；其其次它让让好方法法应用到到管理循循环中；最后，它它不断收收集和整整理全员员反馈的的声音，鼓鼓励大家家反思与与质疑战战略背后后的想法法。它著著名的非非一即二二原则就就是被这这个系统统手法给给否定了了（曾经经它是GGE的法法宝），它它的产业业有更多多的歧变变点了，在在亚洲金金融危机机中它大大肆超廉廉价兼并并，244个小时时内和霍霍尼威尔尔达成并并购协议议（后来来欧盟不不干，理理由是那那样的话话会形成成一个超超强垄断断）。 它在在积累可可转移资资源上成成果也很很可观，内内部培训训学院（被被叫做企

15、企业家们们的学院院），著著名的GGE金融融中心（世世界第一一大非银银行的金金融机构构）。当然然我们知知道他们们在公司司运作还还很好的的时候（220年前前）就着着手将企企业重组组，从此此一直着着手变革革。GE是是摧毁型型战略循循环的典典范传统战略失失败的原原因 对外外部的信信息察觉觉能力弱弱，敏感感性不足足 对内内部信息息缺乏敏敏感性，了了解企业业内部微微观情况况的能力力不足 ; 对对事业的的认识深深度不足足，导致致做出了了错误的的战略假假设 &; 战战略的制制定与操操作脱节节，导致致战略指指导不了了操作，因因此被放放弃。 ; 制制定战略略时，没没有考虑虑相应的的战略管管理能力力，致使使战略被被

16、架空，最最终陷入入实物论论和无战战略的随随机战、游游击战。 一个大大脑的局局限性 传统的的战略制制定和实实施过程程中，最最大的问问题在于于制定战战略的过过程是由由少数人人，甚至至是一个个人完成成的。在在战略制制定完成成后，再再由大多多数人进进行细化化和实施施。然后后再由少少数人感感知、评评估战略略的效率率、效能能，根据据大多数数人的反反应来修修正战略略。 在在有一个个或几个个大脑决决策的过过程中，有有几个貌貌似正常常的荒谬谬之处： 少数数人的大大脑可以以驾御大大多数人人的大脑脑 决策策者天然然而然的的假设自自己能感感知战略略执行过过程中的的问题 ; 决决策者在在发展预预测上，不不可避免免的存在

17、在盲区 ; 企企业常常常做出一一些荒谬谬的假设设，并对对此一无无所知 少数人人的大脑脑可以驾驾御大多多数人的的大脑。 传统产产业中的的垂直式式管理方方法，使使大多数数人习惯惯于自上上而下的的决策方方式。但但对于今今天的知知识型企企业和创创新过程程来说，为为了应对对不断变变化的环环境和纷纷繁的信信息，必必须不断断提高组组织的内内外部信信息觉察察能力，单单靠一个个人或几几个人的的能力已已无法满满足这一一要求。因因而正确确的做法法应是集集体评估估信息，完完善和修修正预测测，协助助（请注注意，这这很重要要）少数数人共同同完成战战略的制制订。 决策者者天然而而然的假假设自己己能感知知战略执执行过程程中的

18、问问题。 事实上上，在很很多企业业里，战战略如何何成为各各部门的的具体工工作项目目很难掌掌握。 决策者者在发展展预测上上，不可可避免的的存在盲盲区 在在由少数数人进行行决策的的过程中中，预测测、假设设的内容容与推理理过程都都是经验验的、感感性的，深深藏于决决策者的的内心，无无法为他他人所了了解，也也因此对对这些预预测和假假设做出出发展或或纠偏、校校正。正正确的做做法必须须使整个个决策过过程显性性化，使使全员能能够不断断的评估估，即有有预测，反反思各个个预测影影响力大大小，并并不断发发展及废废弃错误误的预测测和假设设，并在在此基础础上实现现全员修修正战略略。 企企业常常常做出一一些荒谬谬的假设设，并对对此一无无所知 制定战战略时，你你必须做做一些基基础判断断：如竞竞争对手手对我们们的攻势势会不会会做强烈烈反应；消费者者会不会会对我们们的广告告做正面面反应；或者优优先发展展员工技技能的政政策会不不会使我我们的综综合优势势加强等等等。 对一个个企业来来讲它的的重要假假设只会会有几个个。 比比如英特特尔最重重要的假假设是： 未来来 5-10年年世界上上仍以