战略管理教程2

1、 PAGE 30企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比）（1）是一种高层次的管理。（2）是一种整体性的管理。（3）是一一种动态态性的管管理。（4）战略略管理对对企业发发展来说说，重在在改进效效能，而而职能管管理重在在改进效效率。企业战略与与战略管管理的区区别 企业业战略实实质上是是一种“谋谋划或方方案”，而而战略管管理则是是d对企企业战略略的一种种“管理理”，具具体地说说就是对对企业的的谋划或或方案的的制定、实实施与控控制。简简单说,静态方方案与动动态实施施过程。企业战略的的要素：产品与市场场范围增长向量竞争优势协同作用企业战略的的四要素素的关系系？四个战略要要素是相相辅相成成的，共共同构成

2、成了企业业战略的的内核。产品与市场场领域可可以明确确企业寻寻求获利利能力的的范围增长向量可可以明确确这种范范围扩展展的方向向竞争优势是是企业获获利能力力的保证证协同效应则则是企业业获利能能力实现现的“加速器器”公司战略的的特点：从形成的性性质看，是是有关企企业全局局发展的的、整体体性的、长长期的战战略行为为从参与战略略形成的的人员看看，制定定与实施施人员主主要是企企业的高高层管理理人员从对企业发发展的影影响程度度看，与与企业的的组织形形态有着着密切的的关系从战略管理理的角度度来说，职职能战略略的侧重重点在于于：如何贯彻落落实战略略目标目标的论证证及其细细分化确定战略重重点、战战略阶段段和主要要

3、战略措措施战略实施中中的风险险分析和和应变能能力分析析7、公司战战略、竞竞争战略略与职能能战略三三者的关关系： 三者者一起构构成了企企业战略略体系。在在一个企企业内部部，企业业战略的的各个层层次之间间是相互互联系，相相互配合合的。企企业每一一层次的的战略都都构成下下一层次次的战略略环境，同同时，低低一级的的战略又又为上一一级战略略目标的的实现提提供保障障和支持持。所以以，一个个企业要要想实现现其总体体战略目目标，必必须把三三个层次次的战略略结合起起来。战略管理的的演进过过程：计划与控制制阶段长期计划阶阶段战略计划阶阶段战略管理阶阶段产业环境分分析的主主要内容容：产业的主要要经济特特征分析析产业

4、市场结结构分析析产业内战略略群体分分析对本企业最最近和最最主要的的竞争对对手进行行分析产业的经济济特征内内容：性质在国民经济济中的地地位与作作用市场规模竞争范围市场增长态态势生产厂家的的数量及及相对规规模买方的数量量及相对对规模前向及后向向的普遍遍程度生产工艺、技技术革新新及推出出新产品品的速度度产品差异化化程度进退障碍及及其难易易程度赢利水平产业中的竞竞争力量量（迈克克尔.波波特）（1）潜在在进入者者（新进进入者的的威胁）； （2）产业业内现有有企业间间的竞争争；（3）替代代品（替替代品的的威胁）；（4）供应应商（讨讨价还价价能力）；（5）购买买者（讨讨价还价价能力）。决定进入壁壁垒高低低的

5、因素素：（1）规模模经济；（2）产品品差别化化；（3）资本本需求；（4）转换换成本；（5）销售售渠道；（6）与规规模经济济无关的的成本优优势。决定产业内内现有企企业竞争争激烈程程度的因因素：（1）竞争争者的多多寡及力力量对比比；（2）市场场增长率率；（3）固定定成本和和库存成成本；（4）产品品或服务务的差异异性及转转换成本本；（5）产品品生产能能力的增增加幅度度；（6）产业业内企业业采用的的策略和和北京的的差异以以及竞争争中利害害关系的的大小；（7）退出出壁垒进入壁垒与与产业获获利能力力的关系系：（1）进入入壁垒高高，退出出壁垒高高：高利利润、高高风险。（2）进入入壁垒高高，退出出壁垒低低：稳

6、定定的高利利润。（3）进入入壁垒低低，退出出壁垒高高：低利利润、高高风险。（4）进入入壁垒低低，退出出壁垒低低：稳定定的低利利润。决定供应商商讨价还还价能力力的因素素：（1）供应应商的集集中程度度。（2）交易易量的大大小。（3）产品品差异化化程度。（4）转换换供应商商成本的的大小。（5）前向向一体化化的可能能性。（6）信息息的掌握握程度。战略群体的的差异主主要表现现为生产产经营活活动的重重点不同同：纵向一体化化程度不不同；专业化程度度不同；研究开发重重点不同同；推销的重点点不同。对竞争对手手的分析析，主要要抓住四四个基本本要素：未来目标自我假设现行战略潜在能力企业资源的的分析 对对企业资资源进

7、行行分析最最常用的的工具是是波特教教授提出出的价值值链分析析法。价价值链的的分析重重点在于于对企业业价值活活动的分分析。分分为两大大类：基本活动（主主体活动动）：进进货后勤勤、制造造、发货货后勤、市市场营销销、售后后服务支持活动（辅辅助活动动）：采采购、研研究开发发、人力力资源管管理、企企业基础础结构核心能力的的特征：价值性异质性不可模仿性性难以替代性性扩展性核心能力培培育的途途径：自我发展与拥有竞争争优势的的企业形形成战略略联盟并购拥有某某种专长长的企业业SWOT分分析的内内容：优势-机会会（SO）分分析：企企业的内内部优势势与外部部机会相相组合进进行分析析劣势-机会会（WOO）分析析：企业

8、业的内部部劣势与与外部机机会相组组合进行行分析优势-威胁胁（STT）分析析：企业业的内部部优势与与外部威威胁相组组合进行行分析劣势-威胁胁（WTT）分析析：企业业的内部部劣势与与外部威威胁相组组合进行行分析SWOT分分析图：第类（右右上角）：增长型型战略（具具有很好好的内部部优势以以及众多多的外部部机会）；第类（左左上角）：扭转型型战略（面面临巨大大的外部部机会，却却受到内内部劣势势的限制制）；第类（左左下角）：防御型型战略（内内部存在在劣势，外外部面临临强大威威胁）；第类（右右下角）：多种经经营战略略（具有有一定的的内部优优势，外外部环境境存在威威胁）战略要素评评价矩阵阵法的分分析步骤骤：（

9、1）由企企业战略略决策者者识别企企业外部部环境或或内部环环境中的的关键要要素。（2）根据据战略要要素对企企业战略略的影响响程度赋赋予相应应的权重重。（3）1、22、3、44各评价价值代表表相应要要素对于于企业战战略来说说是： 主要威威胁（或或主要劣劣势）、一一般威胁胁（或一一般劣势势）、一一般机会会（或一一般优势势）和主主要机会会（或主主要优势势）。（4）将每每一战略略要素的的权重与与相应的的评价值值相乘，得得出该要要素的加加权评价价值。（5）将每每一要素素的加权权评价值值加总，得得出企业业外部环环境中的的机会和和威胁或或内部环环境中的的优势与与劣势情情况的综综合 评价值值。企业愿景的的作用：

10、（1）使公公司的高高层管理理者对公公司的长长期发展展方向和和未来业业务结构构有一个个清晰的的认识；（2）降低低由于缺缺少企业业愿景而而给公司司管理决决策上所所带来的的风险；（3）低层层的管理理部门可可以依照照它制定定部门使使命，设设置部门门的目标标体系，制制定与公公司的发发展方向向和战略略协同一一致 的部门门和职能能目标。（4）激励励公司的的员工竭竭尽全力力为实现现公司的的远景做做出自己己的贡献献。企业可以从从三个方方面界定定企业的的使命：顾客的需求求，即企企业要满满足顾客客什么方方面的需需求。目标市场，即即企业服服务的对对象是谁谁。满足顾客需需求的方方式，即即企业采采取什么么样的方方式满足足

11、顾客的的需求。企业使命与与战略管管理的关关系：（1）企业业使命为为企业发发展指明明方向。（2）企业业使命是是企业战战略制定定的前提提。（3）企业业使命是是企业战战略的行行动基础础。战略目标的的作用：（1）战略略目标是是企业制制定战略略的基本本依据和和出发点点。（2）战略略目标是是企业战战略实施施的指导导方针。（3）战略略目标是是企业战战略控制制与评价价的标准准。（4）战略略目标能能够使企企业使命命具体化化和数量量化。（5）战略略目标能能够有效效激励各各级管理理人员和和广大员员工。战略目标的的特征：适应性； （22）可实实现性；（3）可可分解性性；（44）可接接受性；可衡量性；（6）可可激励性性

12、；（77）可挑挑战性；（8）灵灵活性战略目标的的主要内内容：利润目标产品目标市场目标竞争目标发展目标职工福利目目标社会责任目目标战略目标的的制定过过程：调调查研究究、拟定定目标、评评价论证证、目标标确定发展型战略略的特征征：（1）实施施发展型型战略的的企业不不一定比比整个经经济的增增长速度度快，但但他们往往往比其其产品所所在市场场的增长长得快。（2）实施施发展型型战略的的企业可可以取得得超过社社会平均均利润率率的利润润水平。（3）实施施发展型型战略的的企业多多采用非非价格竞竞争手段段与竞争争者抗衡衡。（4）发展展型战略略的基础础是“创创新价值值”逻辑辑。发展型战略略的利弊弊优点：（1）发展展型

13、战略略有利于于扩大企企业自身身价值，体体现在扩扩张后企企业市场场份额和和绝对财财富的增增加。（2）发展展型战略略有利于于提高企企业的生生产经营营效率与与效益。（3）发展展型战略略能保持持企业的的竞争实实力，实实现特定定的竞争争优势。弊端：（1）可能能导致盲盲目的发发展和为为发展而而发展，破破坏企业业的资源源平衡。（2）过快快的发展展可能降降低企业业的综合合素质，使使企业的的应变能能力表面面上看起起来不错错，实质质却出现现内部危危机和混混乱。（3）可能能使企业业管理者者更多注注重投资资结构、收收益率、市市场占有有率、企企业的组组织结构构等问题题，而忽忽视了产产品和服服 务质量量，重视视宏观的的发

14、展而而忽视了了微观的的问题。市场渗透战战略为什什么是风风险最大大的一种种战略？除非该企业业在市场场上处于于绝对优优势地位位，否则则必然会会出现许许多强有有力的竞竞争对手手企业管理者者宁愿把把精力放放在现有有事务处处理上，因因而可能能错过了了更好的的投资机机会顾客兴趣的的改变容容易导致致企业现现有目标标市场的的衰竭一项大的技技术突破破甚至可可能会使使产品在在一夜之之间成为为一堆废废物纵向一体化化战略的的战略利利益和战战略成本本：战略利益：（1）实现现范围经经济，降降低经营营成本。（2）稳定定供求经经济，规规避价格格波动。（3）提高高差异能能力，树树立特色色经营。战略成本：（1）弱化化激励效效应。

15、（2）加大大管理难难度。（3）加剧剧财务紧紧张。（4）降低低经营灵灵活性。（5）难以以平衡生生产能力力横向一体化化战略的的战略利利和益战战略成本本：战略利益：（1）获取取规模经经济。（2）减少少竞争对对手。（3）扩张张生产能能力。战略成本： （1）管理理协调问问题。（2）政府府法规限限制多元化的战战略利益益和战略略成本：战略利益：（1）实现现范围经经济。（2）分散散经营风风险。（3）增强强竞争能能力。战略成本：（1）分散散企业资资源。（2）加大大管理难难度。（3）提高高运作费费用。（4）加剧剧人才缺缺口。纵向一体化化战略可可以通过过三种方方式实现现:通过企业内内部壮大大而进入入新的经经营领域域

16、与其他经营营领域的的企业实实现契约约式联合合合并其他经经营领域域的企业业多元化战略略应注意意的问题题：（1）客观观评估企企业多元元化经营营的必要要性与能能力。（2）坚持持把主业业做好之之后再考考虑多元元化。（3）新业业务领域域与现有有业务领领域之间间应具有有一定的的战略关关联。（4）建立立横向组组织协调调不同业业务单元元的关系系。企业并购的的分类：（1）根据据并购双双方所处处的行业业情况：横向并并购、纵纵向并购购、混合合并购。（2）根据据并购是是否通过过中介机机构：直直接并购购、间接接并购。（3）根据据收购公公司的动动机：善善意并购购、恶意意并购。（4）根据据并购过过程支付付方式不不同：现现金

17、并购购、股票票并购、综综合证券券并购。企业并购应应注意的的问题：（1）在企企业战略略指导下下选择目目标公司司。（2）并购购前应对对目标企企业进行行详细审审查。（3）合理理顾及自自身的实实力。（4）并购购后对目目标企业业进行迅迅速有效效地整合合战略联盟的的形式：（1）合合资 （2）研研究与开开发协议议 （3）定定牌生产产 （4）特特许经营营 （5）相相互持股股战略联盟的的特征：（1）边边界模糊糊 （2）关关系松散散 （3）机机动灵活活 （4）运运作高效效战略联盟组组建中应应注意的的问题：（1）慎慎重选择择合作伙伙伴（22）建立立合理的的组织关关系（33）加强强沟通稳定型战略略的类型型：（1）无无

18、变化战战略 （2）维维持利润润战略 （3）暂暂停战略略 （4）谨谨慎前进进战略企业采取稳稳定型战战略的原原因：（1）企业业目前经经营状况况良好，无无法确定定先行战战略的实实际运行行情况。（2）采取取稳定型型战略风风险比较较低，而而开发新新市场和和新产品品风险较较大，不不值得冒冒险。（3）操作作简便，不不费力，保保守型企企业愿意意采取此此战略。（4）企业业经过一一段快速速成长之之后，为为了克服服成长过过快产生生的效率率变低、管管理不善善等问题题，巩固固已有的的成果。（5）过高高的市场场占有率率会导致致竞争对对手的进进入和攻攻击以及及政府的的干预。稳定型战略略的利弊弊：优点：（1）利用用原有的的生

19、产经经营领域域、渠道道，避免免开发新新市场和和新产品品所必需需的大量量资金投投入、激激烈的竞竞争抗衡衡和巨大大风险。（2）不需需改革资资源的分分配方式式，减少少资源重重新组合合所必然然造成的的巨大浪浪费和时时间上的的损失。（3）保持持人员安安排上的的相对稳稳定。（4）保持持企业家家能够营营规模和和经营资资源、能能力的平平衡协调调，有助助于防止止过快、过过急导致致的重大大损失。风险：（1）环境境发生动动荡贵打打破战略略目标、外外部环境境、企业业实力三三者的平平衡，使使企业陷陷入困境境。（2）将企企业的全全部力量量集中于于少数几几个市场场面，使使其具有有更大的的风险。（3）容易易使企业业的风险险意

20、识减减弱，甚甚至形成成惧怕风风险、回回避风险险的企业业文化。影响战略选选择的关关键性因因素：（1）公司司过去的的战略。（2）高层层管理者者对风险险的态度度。（3）公司司环境。（4）公司司文化与与权力关关系。（5）低层层管理者者或职能能部门人人员的态态度。（6）竞争争者行为为和反应应。（7）时限限的长短短。市场增长率率-相对对市场占占有率矩矩阵（波波士顿矩矩阵）：适用于于多元化化经营的的大公司司（1）问号号类（右右上角）：较高的的市场增增长率和和较低的的相对市市场占有有率（大大量的负负资金流流）。（2）明星星类（左左上角）：较高的的市场增增长率和和较高的的相对市市场占有有率（适适量的正正或负资资

21、金流）。（3）金牛牛类（左左下角）：较低的的市场增增长率和和较高的的相对市市场占有有率（大大量的正正资金流流）。（4）瘦狗狗类（右右下角）：较低的的市场增增长率和和较低的的相对市市场占有有率（适适量的正正或负资资金流）新“波士顿顿”矩阵：（1）分散散化（左左上角）：具有较较多的实实现竞争争优势的的途径，但但企业本本身竞争争地位差差别小。集集中化战战略。（2）专业业化（右右上角）：具有较较多的实实现竞争争优势的的途径，并并且企业业本身竞竞争地位位差别大大。差异异化战略略。（3）大量量化（左左下角）：具有较较少的实实现竞争争优势的的途径，企企业本身身竞争地地位差别别大。成成本领先先战略。（4）死胡

22、胡同（右右下角）：具有较较少的实实现竞争争优势的的途径，企企业本身身竞争地地位差别别小。转转变战略略。行业吸引力力-竞争争能力矩矩阵：（1）扩张张类（绿绿灯区）（2）维持持类（黄黄灯区）（3）回收收类（红红灯区）行业吸引力力-竞争争能力矩矩阵的应应用步骤骤：（1）确定定对每个个因素的的度量方方法。（2）计算算行业吸吸引力与与竞争能能力的等等级。（3）确定定各个经经营单位位的位置置。（4）确定定各个经经营单位位的战略略。企业在一个个行业中中的竞争争地位有有以下五五种：（1）支配配地位（22）强大大地位（33）有利利地位（44）防御御地位（55）软弱弱地位成本领先战战略：也称为低成成本战略略，是指

23、指企业通通过有效效途径降降低成本本，使企企业的全全部成本本低于竞竞争对手手的成本本，甚至至是同行行业中最最低的成成本，从从而获取取竞争优优势的一一种战略略。成本领先战战略的类类型：（1）简化化成本型型成本领领先战略略（CTT扫描仪仪）。（2）改进进设计型型成本领领先战略略（压缩缩木料）。（3）材料料节约型型成本领领先战略略。（4）人工工费用降降低型成成本领先先战略。（5）生产产创新及及自动化化型成本本领先战战略（美美国内陆陆钢铁公公司）实施成本领领先战略略应具备备哪些条条件：外部条件：（1）现有有企业间间的竞争争非常激激烈。（2）所处处行业的的产品标标准化或或同质化化。（3）实现现产品差差异化

24、的的途径少少。（4）多数数顾客使使用产品品的方式式相同。（5）消费费者的转转换成本本低。（6）消费费者具有有较强的的降价谈谈判能力力。内部条件：持续的资本本投资和和获得资资本的途途径生产加工工工艺技能能认真的劳动动监督设计容易制制造的产产品低成本的分分销系统统成本领先战战略的收收益与风风险：收益：（1）抵挡挡现有竞竞争对手手的对抗抗。（2）抵御御购买商商讨价还还价的能能力。（3）更灵灵活地处处理供应应商的提提价行为为。（4）形成成进入障障碍。（5）树立立与替代代品的竞竞争优势势。风险：（1）降价价过渡引引起利润润率降低低。（2）新加加入者可可能后来来居上。（3）丧失失对市场场变化的的预见能能力

25、。（4）技术术变化降降低企业业资源的的效用。（5）容易易受外部部环境的的影响。差异化战略略： 是是指为使使企业产产品与竞竞争对手手产品有有明显的的区别，形形成与众众不同的的特点而而采取的的一种战战略。差异化战略略类型：产品差异化化战略服务差异化化战略人事差异化化战略形象差异化化战略实施差异化化战略应应具备哪哪些条件件：外部条件：可以有很多多途径创创造企业业与竞争争对手之之间的差差异，并并且这种种差异被被顾客认认为是有有价值的的。顾客对产品品的需求求和使用用要求是是多种多多样的，即即顾客需需求是有有差异的的采用类似差差异化途途径的竞竞争对手手很少，即即真正能能够保证证企业是是“差异化化”的技术变

26、革很很快，市市场上的的竞争主主要集中中在不断断地推出出新的产产品特色色内部条件：具有很强的的研究开开发能力力，研究究人员要要有创造造性的眼眼光企业具有以以其产品品质量或或技术领领先的声声望企业在这一一行业有有悠久的的历史或或吸取其其他企业业的技能能并自成成一体很强的市场场营销能能力差异化战略略的收益益与风险险：收益：（1）建立立起顾客客对企业业的忠诚诚。（2）形成成强有力力的行业业进入障障碍。（3）增强强了企业业对供应应商的讨讨价还价价的能力力。（4）削弱弱了购买买商讨价价还价的的能力。（5）替代代品无法法在性能能上与之之竞争。风险：（1）可能能丧失部部分客户户。（2）用户户所需的的产品差差异

27、因素素下降。（3）大量量的模仿仿缩小了了感觉得得到的差差异。（4）过度度差异化化，可能能会适得得其反。重点集中战战略：重点集中战战略也称称为聚焦焦战略，是是指企业业或事业业部的经经营活动动集中于于某一特特定的购购买集团团、产品品线的某某一部分分或某一一地域市市场的一一种战略略。重点集中战战略的类类型：产品线重点点集中战战略顾客重点集集中战略略地区重点集集中战略略低占有率重重点集中中战略实施重点集集中战略略应具备备哪些条条件：具有完全不不同的用用户群，这这些用户户或有不不同的需需求，或或以不同同的方式式使用产产品在相同的目目标细分分市场中中，其他他竞争对对手不打打算实行行重点集集中战略略企业的资

28、源源不允许许其追求求广泛的的细分市市场行业中各细细分部门门在规模模成长率率、获利利能力方方面存在在很大差差异，致致使某些些细分部部门比其其他部门门更有吸吸引力重点集中战战略的收收益与风风险：收益：（1）便于于集中使使用整个个企业的的力量和和资源，更更好地服服务于某某一特定定的目标标。（2）将目目标集中中于特定定的部分分市场，企企业可以以更好地地调查研研究与产产品有关关技术、市市场、顾顾客以及及竞争对对手等的的方面的的情况，做做到“知知彼”。（3）战略略目标集集中明确确，经济济效果易易于评价价，战略略管理过过程容易易控制，带带来管理理上的简简便。风险：（1）当顾顾客偏好好发生变变化，技技术出现现

29、创新或或有新的的替代品品出现时时，企业业受到很很大冲击击。（2）竞争争者打入入了企业业选定的的目标市市场，并并且采取取了优于于企业的的更重点点集中的的战略。（3）产品品销量变变小，产产品要求求不断更更新，造造成生产产费用的的增加， 成本优优势得以以削弱。进攻者的基基本条件件：（1）有一一种持久久的竞争争优势。（2）与领领先者在在其他方方面接近近。（3）有某某些阻挡挡领先者者报复的的方法。领先者脆弱弱的信号号：（1）产业业信号： 第一，突突发的技技术变革革； 第二，买买主变化化； 第三，变变化着的的销售渠渠道； 第四，变变化着的的投入成成本或质质量； 第五，竞竞争中的的绅士风风度。 （2）领先先

30、者信号号： 第一，进进退维谷谷； 第二，不不满的买买主； 第三，先先进行业业技术的的开拓者者； 第四，非非常高的的利润率率； 第五，有有规章制制度问题题的历史史； 第六，完完成母公公司业务务指标不不得力。进攻领先者者的途径径：（1）重新新组合：指进攻攻者革新新其价值值链的某某些环节节或革新新整个价价值链的的组合。（2）重新新确定：指进攻攻者重新新确定其其对于领领先者的的竞争范范围。（3）纯投投资：指指进攻者者在其竞竞争优势势发展的的领域之之外依靠靠更优越越的资源源或更强强烈的投投资欲望望来获得得市场地地位。阻止领先者者对进攻攻者进行行报复的的因素：（1）混合合动机。（2）高反反应成本本。（3）

31、财务务优先目目标不同同。（4）业务务量限制制。（5）法律律制度的的限制。（6）盲点点。（7）错误误定价。（8）竞争争中的绅绅士风度度因素。进攻者的入入侵周期期：（1）准进进入时期期；（22）进入入时期；（3）持持续时期期：（44）后进进入时期期。阻击的步骤骤:（1）全面面了解现现有障碍碍。（2）预见见可能的的挑战者者。（3）预测测可能的的进攻路路线。（4）选择择封锁的的可能进进攻路线线的防御御战略。（5）塑造造公司作作为顽强强防守者者的形象象。（6）确立立现实的的利润预预期值。反击应遵循循的指导导原则:（1）尽可可能早地地以某种种方式作作出反应应。（2）为尽尽早发现现实际步步骤而投投资。（3）

32、使反反击以进进攻者进进攻的理理由为基基础。（4）使进进攻者转转向并努努力制止止他们。（5）对每每个进攻攻者作出出足够严严厉的反反击。（6）把反反击当作作一种获获得地位位的方法法。新兴行业的的基本特特征:（1）不确确定性；（2）风风险性；（3）相相对优势势性；（44）一致致性；（55）新企企业的建建立及分分裂。新兴行业中中企业经经常面临临的问题题:（1）原材材料和零零部件的的供应能能力较弱弱（2）基础础工作薄薄弱（3）产品品销售困困难新兴行业中中的竞争争战略选选择:（1）新兴兴行业本本身的选选择；（2）目标标市场的的选择；（3）进入入时机的的选择；（4）策略略性行动动的选择择。成熟行业的的基本特

33、特征:行业增长率率下降； （22）买方方市场已已经形成成； （3）行行业盈利利能力下下降；（4）企业业各职能能策略面面临着新新的调整整； （5）国国际竞争争激烈。成熟行业中中的竞争争战略选选择:（1）三种种基本竞竞争战略略的选择择：小批批量生产产，采用用差异化化战略或或集中战战略；大大批量生生产，采采用成本本领先战战略。（2）产品品结构调调整战略略。（3）研究究开发战战略。（4）市场场渗透战战略。（5）国际际市场开开发战略略。（6）退出出或多元元化战略略。（7）低成成本扩张张战略。成熟行业中中竞争战战略选择择应注意意的问题题:（1）要有有自知之之明。（2）要避避免进入入“夹在在中间”状状态。（

34、3）要防防止盲目目投资。（4）不要要为了短短期利益益而轻易易放弃市市场份额额。（5）要重重视工艺艺改革，不不应过多多强调新新产品开开发。（6）要避避免过多多使用过过剩劳动动力。（7）要重重新教育育和激励励员工。衰退行业中中的竞争争战略选选择:（1）领先先战略 （22）观望望战略 （3）抽抽资转向向战略 （4）快快速退出出战略衰退行业中中竞争战战略选择择应注意意的问题题:（1）客观观分析衰衰退行业业的形势势。（2）避免免打消耗耗战。（3）谨慎慎采用抽抽资转向向战略。市场细分的的模式同质偏好 （22分散偏偏好 （33）集群群偏好有效的市场场细分应应具备的的特征：可衡量性可赢利性可进入性可区分性可行