组织运作创造优质团队

1、PAGE PAGE 39Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.组织运作创造优质团队愿景主管应具备之管理技巧与沟通技巧1.管理技技巧计划影影响组织推推动2.沟通技技巧计划能力何谓完整计计划明确的工作作目标完成的时间间完成目标所所需资源源2.计划的的类型与与过程（计计划类型型）目标目标（从公司任务和策略计划角度）策略计划回回馈(3-5年年以上的的长期)目标目标（）执行计划回回馈3年的中期期）非重复活动动重复性性活动单一用途计划(如：生产流程的短期计划单一用途计划(如：生产流程的短期计划)延用计划(如

2、：操作计画的短期计划)操作计划(1年以内内的短期)计划设计计计划预算算政策标准流程和和方法规则（计划过程程）自问：我能能提出最最重要的的决定工作作的优先先追踪计计划的贡献是什么么？顺序序实时性性自问：我如如何知道道我确发发展重点点计划追追踪计划划的实做对了大大部分的的工作？实时性性自问：什么么样的短短期计划划分工每一一工作目目追踪计计划的才能让我达达成工作作目标？标成为为简单实实时性行动自问：没别别的事了了吗？执执行工作作还有什么事事该我去去思考与与谈论？还是动手执执行吧！3.如何写写好的计计划目标标陈述清楚的的目标。可衡量。可达成的明明确时间间表。资源需求的的明确性性。品质的明确确性。要有挑

3、战性性也要有有可能达达成。用文字书写写增加承承诺与了了解的说说服力，同同时减少少混淆。4.如何写写好的执执行计划划列出需要完完成目标标的所有有事情。依优先级列列出该做做的事。以名字分列列出每件件事该负负责的人人。列出完成每每件工作作所需要要的资源源。事须的包料的认真想想阻阻碍计划划可能的的限制，及及注明避避免障碍碍可能采采取的步步骤。在日历上写写下计划划需要的的时间，或或利用时时间表的的线状图图，可以以明白看看出计划划中每一一步骤执执行的起起迄点。明确勾出控控管点，该该点用来来注明活活动的进进度。做一套备用用的计划划，以备备无法完完成目标标时，完完成行动动计划或或只是部部分完成成时使用用。定期

4、检测更更新计划划的进度度，以反反应进度度的回馈馈与最新新资料。时常检视计计划，让让计划的的运作更更动态。毕毕竟，写写计划比比执行计计划简单单多了。5.如何与与部属完完成目标标部属应该做做些什么么。这些目标（工工作）必必须在什什么时候候完成。该采取什么么样的资资源与方方法。如何考核部部属的绩绩效。什么时候可可以进到到下一个个计划如如此才可可以评估估这个计计划。6.计划失失败的原原因计划不实实际。计划时常常未考虑虑到团队队。参与者必必须有意意投入，并并愿意公公平分工工。参与者必必须有相相当的能能力、技技能及时时间。参与者加加入这份份工作并并不与其其它工作作的时间间冲突。计划无法法提供绩绩效回馈馈。

5、组织能力何谓组织能能力分配工作资源配置沟通能力管理技巧正式组织与与非正式式组织比比较：正式组织非正式组织织目标成员所意识识得到的的。不一定是其其成员所所意识得得到的。架构犹如金字塔塔，分成成若干层层。权力由上而而下行使使。责任由下而而上承担担。每一成员对对自身之之地位权权责均确确切了解解。非正式组织织之种类类繁多，且且成员交交互重叠叠。架构极度复复杂，难难以明确确。权力各种职位均均被指定定所应履履行之职职务。组织中之成成员均被被分派到到各种职职务上。组织的权责责是透过过他们行行使。领导权附着着在职位位上领导者乃系系该组织织中拥有有最高地地位及最最能为该该组织利利益效力力之人。领导权附着着在人上

6、上。非正式组织织形成的的原因个人性格格：性格行为为模式意志相相投进取者与保保守者会会分派系系教育程度度：教育程度观念行行为、习习性易沟通通社会团体体：社会需求互相依依存的需需求四同：同学学、同乡乡、同宗宗、同事事组织更动当权派派与非当当权派非正式式组织也也会因人人之调离离而扩大大或新添添欲求不满满：欲求不满寻求寄寄托倾诉心灵共同的的需要，弱弱者、未未婚、升升迁无望望、不得得志。领导才能能：领导欲强者者不甘寂寂寞寻求表表现（正正面）技术更新新：代沟冲突突何谓地位权权力？地位权力（Position Power）的定义是：领导者对跟跟随者具具有的奖奖赏、惩惩罚，与与核准程程度。地地位权力力得自组组织

7、，更更重要的的是得自自上级。地地位权力力可视为为经由授授权而来来的赏罚罚权。恐吓权（CCoerrcivve PPoweer）：基于恐惧感感对拥有有恐吓权权的领导导者，跟跟随者会会认为如如果不顺顺从，就就会受到到惩罚、被被分派不不喜欢的的工作，或或是被解解雇。关系权（CConnnecttionn Poowerr）：基于跟随者者认于领领导者与与组织内内或组织织外某位位有影响响力或某某位重要要人物有有关系。拥拥有关系系权的领领导者能能使别人人顺从，因因为这些些人希望望讨好另另一个有有关系的的人物，或或是避免免受到这这个人的的惩罚。合法权（LLegiitimmatee Poowerr）：基于跟随者者认

8、为领领导者本本身的地地位与头头衔，使使他有资资格做决决定。拥拥有合法法权的领领导者能能使别人人顺从，因因为别人人认为凭凭他的地地位与头头衔，自自然有权权做决定定。奖赏权（Reward Power）：基于跟随者者认为领领导者是是奖赏的的来源。拥拥有奖赏赏权能使使别人顺顺从，因因为这些些人认为为领导者者能提供供奖赏，例例如加薪薪、升迁迁或是认认许。何谓个人权权力？个人权力（Personal Power）的定义是：你可以取得得你试图图影响者者的信任任程度，它它是领导导者与跟跟随者之之间的凝凝聚力。个个人权力力还要看看跟随者者认为本本身的目目标与领领导者的的目标是是否相同同、近似似或相互互依赖而而定。

9、专家权（EExpeert Powwer）：基于跟随者者肯定领领导者的的知识、技技能与专专长，只只有当跟跟随者认认为领导导者的专专长是满满足他们们个人目目标的必必要条件件时，拥拥有专家家权力的的领导者者才能影影响别人人。信息权（IInfoormaatioon PPoweer）：基于跟随者者认为领领导者拥拥有或能能接近对对他们具具有价值值的信息息。拥有有信息的的领导者者之所以以具有影影响力，乃乃是因为为跟随者者需要这这些信息息，或是是希望消息灵灵通。关照权（RRefeerennt PPoweer）：基于跟随者者乐于跟跟领导者者保持联联系，这这常是因因为领导导者是一一位优秀秀的倾听听者，能能体谅别别

10、人的需需要，并并且能说说善道。拥拥有关照照权的领领导者之之所以具具有影响响力，乃乃是因为为跟随者者愿意与与领导者者往来的的关系。影响的能力力何谓影响的的能力：管理者藉由由激励与与领导影影响员工工，使得得人与人人之间之之互动达达到组织织目标之之需求，并并藉由沟沟通与领领导，带带出一个个工作导导向，同同心协力力又有效效的工作作团队，然然后扩大大组织的的生产力力。2.马斯洛洛理论：人们需求会会影响他他的所为为，已满满足的需需求不能能影响他他的行为为。人们的需求求是依一一定层次次做有秩秩序的排排列。大部份的人人在较低低层次的的需求已已获得部部份满足足，才可可能伸展展到一个个较高水水平的需需求。每人对某

11、一一需求的的张度可可能有所所差异。自我的实现自我的实现自我满足、成长、成就自我尊重自我尊重社会需求社会需求家庭、群属、社交活动、爱友谊、婚姻、免于忧虑安全感安全感保障、防御危险、惯例、秩序、免于忧虑生理上的需求生理上的需求饥饿、干渴、睡眠、衣服、温暖、性马斯洛理论论图2.贺兹博博格理论论维持因素素经济的：酬酬劳和薪薪资、主主动加薪薪、分红红。保障：解雇雇、补偿偿、退休休、遣散散费、保保险、折折扣。政策和管理理：薪资资制度、资资格权利利、诉怨怨、程序序。督导：工作作指导、再再保证、和和睦、清清晰的目目标、公公正。地位：职务务类别、头头衔、陈陈设、地地点、特特权。关系：工作作团体、社社交团体体、外

12、出出、郊游游、运动动、专业业、团体体、休闲闲团体生理的：工工作企划划、职务务的需求求、工作作规则、设设备、地地点、停停车的便便利、午午餐的便便利、气气温、通通风设备备、灯光光、噪音音。激励因素素：成长晋晋升责任感感成就感承认工作本本身4.需求、激激励与管管理方策策之关系系需要的层次次激励（追求求的目标标）管理方策1.生理的的需求薪水健康的工作作环境各种福利薪资制度（待待遇奖金金）贷款制度身体保健（医医疗设备备）工作时间（休休息）住宅设施、福福利设备备2.安全的的需要职位的保障障意外的防止止雇用保证、退退休金制制度健康保险制制度、意意外保险险制度3.社会需需要友谊（良好好的人群群关系）团体的接纳

13、纳与组织织的认同同协谈制度、利利润分配配制度团体活动计计划、互互助金制制度娱乐制度、教教育训练练制度4.尊重的的需要地位、名分分权力、责任任与他人薪水水之相对对高低人事考核制制度、晋晋升制度度表彰制度、奖奖金制度度选拔进修制制度、委委员会参参与制度度5.自我实实现的需需要能发展个体体特长的的组织环环境具有挑战性性工作决策参与制制度、提提案制度度研究发展计计划、劳劳资会议议5.管理的的哲学（X、Y、Z理论的比较）区别管理哲学人性人之类理沟通方式管理方式领导型态领导方式奖惩X理论性恶经济人单轨沟通极权管理能力为主独裁领导惩处为主Y理论性善社会人双轨沟通参与管理关怀为主民主领导奖励为主Z理论善恶有别

14、复杂人有效沟通人性管理能力、关怀兼顾有效领导奖惩并用领导力架构构型态与与授权 3 3 2 交换意见并 解释你的决策 辅助制定决策 并给予澄清的 机会 多：关系 多：职责 少：职责 多：关系少：关系 多：职责少：职责 少：关系 4 1 交出决策与 给予具体的 执行权 指示并严密的监督 绩效支关持系性行行为为低职责行为为高（指示性行行为）跟随者的准准备度高度中度低度R4R3R2R1有能力并有有意愿或或受到激激励有能力但无无意愿或或没把握握无能力但有有意愿或或受到激激励无能力并无无意愿或或没把握握能力：具有有必要的的知识、经经验与技技能意愿：具有有必要的的信心、专专心致志志精神以以及激励励职责行为为

15、：领导导者订定定角色，并并说出做做何事，以以及何时时、何处处、如何何做。设定目标标指示组织控控制订定进度度关系行为为：领导导者采双双向沟通通方式、倾倾听别人人的意见见加以辅辅助，并并提供社社会情绪绪支持。给予支持持积极倾倾听沟通提提供回馈馈辅助性互互动决策作风：1领导者者作决策策2领导者者做决策策但对跟跟随者交换意见见并做解解释3领导者者与跟随随者共同同4跟随者者做决策策做决策，或或是领导导者鼓励跟随者者做决策策布莱克与摩摩顿之领领导理论论：五种领导导型态之之图形对员工最高度的关心 对员工最高度的关心 对员工及任务对任务最低度关心 皆高度关心 1/9型 9/9型对员工及任务两者皆对任务高度关心

16、低度关心对员工低度关心 1/1型 9/1型高度对员对员工及任务两者皆中度关心5/5对员工及任务两者皆中度关心5/5型的关心低度低度高度对生产的关关心五种领导导型态与与个人行行为91（高高度生产产低度员员工关切切）：把员工视为为一种商商品，就就像机器器，一个个经理的的责任主主要是计计划、指指示和控控制工作作。11（低低度生产产低度员员工关切切）：有效的生产产不可能能达到，因因为员工工疏懒且且漠不关关心，而而且由于于免不了了冲突，也也很难维维持良好好关系。19（低低度生产产高度员员工关切切）：生产是减少少冲突及及维持良良好关系系的附产产品，除除非把关关系搞好好才能把把工作做做好。55（中中度生产产

17、员工关关切）：生产虽是重重要，士士气也不不能忽视视，用足足以完成成工作的的推动力力，给予予足以使使员工合合作的满满足。99（高高度生产产高度员员工关切切）：高度的生产产源自对对任务及及人们需需求的全全盘整合合。各种领导导型态的的管理行行为91型老是看看见他在在处理理事情，为团团队计划划和决定定，而不不寻求全全体参与与这类活活动，他他将独自自一人做做很多的的工作，这这种主管管把员工工及工作作生产方方面视为为互不相相关，他他非常关关心工作作的进行行，但却却不愿花花力量满满足别人人的需求求或妥协协，他假假设冲突突必定存存在。91型的的主管基基本上不不信任员员工，所所以将坚坚持以严严密的及及一步步步不

18、停的的监督方方式，他他将对他他的职员员批评过过苛而且且维持严严厉的原原则。在团队做决决定时，91型主管专注于使任务达成而忽略了团队的维系，他会显示出下述倾向：以表决达成成快速决决议。只看决定的的功效而而不考虑虑成员是是否满意意。决督工团员为这的给予资料，为为行为定定下准则则，监视视每个员员工都在在做事。11型这类型型的主管管不订定定高的表表现目标标（假如如他有拟拟定任何何目标的的话）仅仅是完成成部分工工作他也也能满足足。这11型型主管试试图逃避避与员工工有私人人的关连连，他只只依赖制制度和既既定程序序来指导导他的团团队，他他的决定定或计划划都是以以先例为为本，或或他的上上司所拟拟定的。这种主管

19、不不喜欢领领头做事事，而且且会试着着尽可能能的逃避避与工作作有关的的事务。在做团队决决定时，11型主管对维系团队或帮助完成决定任务两者皆不感兴趣，他会有下述倾向：行为依赖指指定的领领导。消极地听从从别人。对任务或团团队员工工不表兴兴趣。等着别人决决定，而而后接受受。19型这类主主管他能能推卸责责任很愿愿意让团团队来参参与计划划和做决决定，他他更关心心去迎合合团队士士气需求求而非指指示方向向。由于主管不不愿指正正错误或或下评论论，纪律律将会松松弛，这这种主管管把自己己的职务务当做是是对团队队的支持持，能控控制团队队。在做团队决决定时，19型主管强调团队的维系而忽视任务，他会表现出下述的倾向：遇到

20、不同的的意见则则拖延决决定。只求每个人人都满意意的决定定，而不不管是否否好或坏坏。专心于如何何与员工工相处，而而较不关关心任务务是否完完成。给予他人援援助，尝尝试达成成协议。55型这类型型的主管管谋求在在机构与与员工需需求（他他认为是是相异的的）之间间达成妥妥协，他他将试着着控制团团队，但但是企图图以推推销他他的决定定来使员员工跟随随着他。55型主主管趋向向单独工工作，但但任何时时刻只要要团队要要求他帮帮忙，他他总是有求必必应。在做团队决决定时，55型主管为达成决定而妥协于任务和维系团队两者之上，他会表示出下列倾向：让最像专家家的人决决定。寻求行得得通的的决定，而而不是最好的的决定定。愿意牺牲

21、品品质或好好的关系系来达成成决定。总结、辨认认、鼓励励别人妥妥协。99此此一类型型的主管管谋求为为他的团团队创造造有意义义的工作作，这些些工作也也能使他他们得到到满足。他允许他的的团队真真正参与与对他们们有影响响的决定定，这999型主管管发挥了了团队中中一份子子的功能能，贡献献了他的的特殊资资源，他他以工作作为发展展他自己己和团队队的工具具，能经经常评估估工作表表现。在做团队决决定上，99型主管会试图取得一个有创意的一致决定，对任务及维系团队功能两者皆能强调，他会表现出下述倾向：与成员周详详的讨论论。致力使每人人都能以以实际方方面来面面对情况况，并能能对决定定感到满满意。探究好的抉抉择并讨讨论

22、实用用性。以能促成同同意的方方式来做做。鼓励团队评评论他们们自己的的表现，如如此一来来，在处处理下一一个问题题时，就就能更有有功效了了。成功的领导导原则尊重人格格的原则则：敬人人者，人人恒敬之之。爱人人者，人人恒爱之之。相互利益的的原则：互为对对方着想想，彼此此尊重。积极的激励励原则：主管应应亲和部部属。意见沟通的的原则：使员工工观念一一致面面谈计划划。人人参与的的原则：员工发发表意见见，即是是贡献。相互领导的的原则：双轨领领导。个别差异的的原则：适才适适所，因因人施教教，性向向测验。行为因果的的原则：L=ff（lfs）L=领导即即民主与与独裁的的划分l代表leeadeer领导导f代表部属属f

23、elllowws代表siituaatioon环境境、状况况成功的激励励管理Hear hiim outt倾听他他内心的的话Underrstaand hiis feeelinng了解解他的感感受Motivvatee hhis deesirres激激发他的的意愿Acknoowleedgee hhis effforrts称称赞他的的努力News prromppt & cllearr正确而而迅速的的消息Trainn & devveloop himm训练与与培植他他Open hiis eyees打开开他的眼眼界Uniquueneess hee(shhe) iss 他是是独特个个体an iindiividd

24、uallContaact , mmakee iit steeadyy经常和和他联系系Honorr hhim ass aa ppersson尊尊重他的的人格推动的技巧巧何谓推动能能力如何管理人人群如何解决问问题如何达成预预定成果果推动技巧三三步骤评估计划的的绩效预期绩效绩效标准执行计划功功能时妥妥善决策策评估实际绩绩效和询询问是否否有绩效效落差折衷实际和和预期绩绩效差异异以减少少任何绩绩效落差差成功推动组组织目标标之条件件协议：劳资资双方在在预期、感感受、意意义上相相似程度度。精确：精确确了解劳劳资双方方观点之之差异尊重：是协协议、精精确充分分互动之之副产品品信赖：是和和他人共共事和长长期经营营

25、累积的的结果包容：对团团队的认认同感，亦亦是授权权之关键键分享信息绩效的沟通通：不论沟通是是否很困困难，绩绩效沟通通是管理理者重要要任务之之一，因因部属要要了解并并要求管管理者清清楚和公公正告知知如何做做，因而而使部属属可持续续学习和和成长。部属于下列列情况下下管理者者须立即即回馈：不论是口述述或非口口述方式式，若任任何说明明和行动动出现不不一致。自我、工作作责任、工工作关系系出现偏偏差规避或回避避解决问问题对于其它部部属造成成严重影影响感受部属抵抵抗、反反对的功功能适度反应不不能承受受压力或或出现冲冲突回馈时须保保持建设设性：控制情绪反反应。专注于部属属的行为为而不是是斥责他他们的自自尊。说

26、明而不是是批判。明确化特别别是关于于时间和和事件说说明。妥善处理结结果，不不要试图图暗示造造成原因因。避免绝对性性的言辞辞。尽快回馈部部属。专注于可控控制和可可改变的的事项。不要过度要要求改变变。分享想法和和信息而而不是告告诫。分享你们的的某些经经验。确认彼此充充分了解解。管理者倾听听时应注注意事项项：不论是心理理或生理理上要专专注倾听听。认真询问问问题，而而不是在在做访问问。讨论时要记记录、专专注、提提议。摘要记录你你听到和和认为主主要观点点。更动主要想想法须澄澄清和确确认真正正意义。良好绩效之之奖励方方式：奖励（现金金、礼品品、奖状状、旅游游）。在公司通讯讯或公司司公布栏栏上宣布布。赋予更

27、多任任务（特特殊项目目、委员员会或工工作团队队领导权权、国内内关系企企业主管管）。提供特殊训训练。在专业或同同业公会会担任公公司代表表。做好绩效管管理之技技巧自问是否真真的有绩绩效问题题？对预期绩效效双方清清楚了解解吗？实际绩效如如何？什么是实际际和预期期绩效的的差异？落差存存在绩效效吗？反问自己这这是不不会做还是不想做做的问问题1.性向33.兴趣趣2.能力44.态度度训练和辅导导部属画可能使使用叙述述性语句句，并以以中立和和客观立立场来说说明问题题。要指出问题题对于自自己、部部属、同同事、别别人造成成的冲击击。探讨部属观观点的细细节，他他可能有有你所没没有的信信息，使使用开放放式问题题，提出出信息和和保持倾倾听。讨论问题的的解决办办法，知知道自己己要做什什么来改改进目前前处境。同意行动计计划，决决定什么么时候双双方再讨讨论以评评估结果