项目管理总结 王长峰

1、现代项目管理考试重点Made by Denture项目范围管理项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。项目范围的的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称(WBS)。项目范围的的界定（WWBS）目的（多选）：（1）便于于项目的的具体分分工,明明确各成成员的权权、责、利利；（2）提高高对成本本、时间

2、间以及资资源估算算的准确确性；（3）为绩绩效测量量与控制制定义一一个基准准计划；（4）便于于进行明明确的职职责分配配。结合案例进进行复习习项目费用管管理1项目费用用（Proojecct CCostt）是指指形成项项目产品品全过程程所耗用用的各种种费用的的总和，其其中包括括：人工工费、材材料费、机机械使用用费、管管理费、利利润、税税金等。2项目费用用管理就就是在已已批准的的预算范范围内，确确保项目目保质按按期完成成。一般般包括如如下四个个主要过过程： 1）资资源计划划（Reesouurcee Pllannningg）：确确定用于于进行项项目工作作的各种种资源（人人力、设设备、材材料）的的种类和和

3、数量。 2）费费用估算算（Coost Esttimaatinng）：估计完完成项目目工作所所需资源源的费用用。 3）费费用预算算（Coost Buddgettingg）：将将估算出出来的全全部费用用分配给给项目的的每个工工作。 4）费费用控制制（Coost Conntrool）：控制项项目预算算的变更更。3费用偏差差（Cosst VVariiancce）（重点点）在项目管理理里面有有两种含含义：（1）是任任何一项项工作的的估算费费用与此此项工作作的实际际费用的的差值；（2）在挣挣值法（Earned Value Analysis）中，是指已完成工作预算成本和已完成工作实际成本的差值。在实际使用时

4、，可以根据上下文内容确定它的具体含义。费用偏差仅仅仅反映映了项目目运行的的费用方方面的偏偏差，还还不足以以真实反反映项目目运行的的整体状状况。它它还需要要与其他他因素，如如进度偏偏差、工工作质量量状况等等联合起起来，综综合判断断，以全全面反映映项目的的真实情情况。资源横道图图：资源累积需需求曲线线：资源规划的的主要方方法有：（1）专家家评判法法专家评判法法是编制制资源说说明书一一种常用用方法，专专家具有有专业知知识或经经过特殊殊培训，他他们可能能来自于于：专业业技术协协会、咨询顾顾问公司司、本行业业的专家家、教授授本项目目组的专专业技术术人员。（2）多方方案选择择法首先编制多多个可能能的资源源

5、说明书书方案，再再由专家家或技术术人员选选择。常常用“头脑风风暴法”。（3）数学学模型法法对某些大型型项目来来说，有有时必须须通过建建立一定定的数学学模型才才能科学学、准确确地编制制出其资资源说明明书，如如资源均均衡模型型、资源源分配模模型等。资源种类和和数量的的确定可可以从下下面两个个式子来来考虑：1.资源总总费用（某种种资源的的数量某种资资源的单单位成本本）2.任务总总量所需需资源ii的总量量任务务总量单位任任务资源源消耗项目费用估估算及其其方法：1）经验估估算法进行估计的的人应有有专门知知识和丰丰富的经经验，据据此提出出一个近近似的数数字。这这种方法法是一种种最原始始的方法法，还称称不上

6、估估算，只只是一种种近似的的猜测。它它仅适合合于要求求很快拿拿出一个个大概数数字的项项目。2）自上而而下估算算法此方法一般般要求有有类似完完成项目目的经验验的情况况下使用用。其主主要内容容是：收收集上、中中层管理理人员的的经验和和判断，以以及相关关历史数数据，然然后上、中中层管理理人员估估计整个个项目的的费用和和各个分分项目的的费用，将将此结果果传送给给下一层层管理人人员，责责成其对对组成项项目和子子项目的的任务和和子任务务的费用用进行估估算，并并继续向向下传送送其结果果，直到到项目组组的最基基层。3）自下而而上估算算法该方法是指指参与项项目工作作的每一一机构和和基层单单位都估估算自己己的费用

7、用，将估估算结果果加起来来的总和和，再加加上各种种杂项开开支、一一般性和和行政性性开支及及合同费费用，就就得到该该项目的的整个估估算费用用。具体体地可按按照WBBS体系系，从下下而上估估算各个个工作的的费用，得得到项目目的直接接费用估估计，项项目经理理再在此此基础上上加上合合理的间间接费用用，估算算出项目目的总费费用。费用控制的的基本概概念：费用控制中中经常用用到的文文档是进进展报告告和变更更申请。进进展报告告用于提提供费用用执行方方面（哪哪些预算算已经满满足，哪哪些尚未未满足）的的信息。进进展报告告亦可提提醒项目目团队注注意可能能引起麻麻烦的不不利因素素。该报报告可以以使用多多种方法法来报告

8、告费用信信息，较较常用的的是开支支表，直直方图和和S曲线等等。进展展报告可可针对所所有的异异常或仅仅仅某个个异常来来编写。费用控制过过程主要要包括：（1）监控控费用执执行情况况（进展展报告），查查明与预预算的偏偏差；（2）确保保所有适适宜的更更改已经经在费用用曲线中中准确地地记录下下来；（3）通知知相关的的部门（更更改申请请）；（4）进行行控制。项目质量管管理质量的概念念：我国国国家标标准GBB/T 19000-220000对质量量的定义义是：一一组固有有特性满满足要求求的程度度。质量量不仅指指产品，质质量也可可以是某某项活动动或过程程的工作作质量，还还可以是是质量管管理体系系运行的的质量。质

9、量还包括括以下含含义：（多多选）1)质量的的主体是是产品、体体系、项项目或过过程，质质量的客客体是顾顾客和其其他相关关方2)质量的的关注点点是一组组固有的的特性，而而不是赋赋予的特特性3)质量是是满足要要求的程程度4)质量的的动态性性5)质量的的相对性性项目质量管管理是为为满足项项目利益益相关者者的需要要而开展展的项目目管理活活动。项项目质量量管理包包括工作作质量管管入和项项目产出出物的质质量管理理。项目质量管管理过程程（重点点）包括括：质量计划编编制 确定定与项目目相关的的质量标标准，并并决定如如何满足足这些标标准；质量保证 定定期对项项目质量量计划执执行情况况所进行行的评估估、审核核与改进

10、进等工作作；质量控制 确确定项目目质量实实施情况况是否符符合相关关质量标标准，并并制定相相关措施施使其达达到规定定的质量量标准。质量计划的的作用（多多选）：1)质量计计划可以以作为一一种工具具。2)编制并并执行质质量计划划，有利利于实现现规定的的质量目目标和全全面、经经济地完完成分合合同的要要求。3)质量计计划编制制过程实实际上是是各项管管理和技技术工作作协调的的过程，这这将有助助于提高高管理效效能。4)质量计计划可作作为质量量审核、评评定、监监督的依依据。质量数据(1)数据据的分类类从质量管理理的需要要出发，按按各种数数据应用用目的，大大体可分分为：掌掌握现状状用的、分分析问题题用的、管管理

11、生产产状态用用的、评评定质量量用的等等几类。(2)数据据的波动动对质量特性性进行测测定，所所得到的的数据不不会是固固定不变变的相同同数值，总总是有波波动的，这这是由于于项目实实施中有有大量的的变动因因素存在在。例如如原材料料、机械械设备、工工作条件件、环境境条件、操操作者水水平的不不同，都都是形成成波动的的基本原原因。质量检查表表是用于于对项目目执行情情况进行行检查分分析的。质质量检查查表的种种类是多多种多样样的，不不同行业业的不同同项目所所制定的的检查表表的式样样和分类类不尽相相同，但但归纳起起来，大大致有以以下几种种：检查项目目质量分分布状态态的表格格；不合格项项目的检检查表；产出物缺缺陷

12、部位位检查表表；质量检查查评定用用的表格格；影响产出出物质量量主要原原因调查查表。项目质量计计划编制制方法（多多选）：收益/成本本分析；制定基准计计划；流程图；试验设计；质量成本。项目风险管管理（重重点）风险（Riisk）概概念。由由于对风风险定义义的角度度不同，因因而有不不同的解解释，但但较为通通用的是是：（1）风险险是损失失或收益益发生的的不确定定性。即即风险是是由不确确定性和和损失(收益)两个要要素构成成。（2）风险险是在一一定条件件下，一一定时期期内，某某一事件件其预期期结果与与实际结结果间的的变动程程度，变变动程度度越大，风风险越大大；反之之，则越越小。（3）风险险是损害害（haaz

13、arrd）和和对损害害暴露度度（exxpossuree）两种种因素的的综合，其其表达式式为：Risk=hazzardd exxpossuree其中，损害害暴露度度内含了了风险发发生和频频率和可可能性。（4）风险险是危险险和保险险的函数数：风险= ff（危险险，保险险）风险分类（选选择）(1)按风风险后果果列分1)纯粹风风险。22)投机机风险。(2)按风风险来源源划分1)自然风风险。22)人为为风险。(3)按风风险的形形态分1)静态风风险。22)动态态风险。(4)按风风险可否否管理分分1)可管理理风险。2)不可管理风险。(5)按风风险的影影响范围围分1)局部风风险。22)总体体风险。(6)按风风

14、险后果果的承担担者划分分按风险后果果的承担担者可分分为：政政府风险险、投资资方风险险、业主主风险、承承包商风风险、供供应商风风险、担担保方风风险等。风险的基本本性质：(1)风险险的客观观性(22)风险险的不确确定性(3)风风险的不不利性(4)风险险的可变变性(55)风险险的相对对性(66)风险险同利益益的对称称性项目风险管管理的定定义（重重点）项目风险管管理是指指通过风风险识别别、风险险分析和和风险评评价去认认识项目目的风险险，并以以此为基基础合理理地使用用各种风风险应对对措施、管管理方法法技术和和手段，对对项目的的风险实实行有效效的控制制，妥善善的处理理风险事事件造成成的不利利后果，以以最少

15、的的成本保保证项目目总体目目标实现现的管理理工作。风险管理计计划主要要说明如如何把风风险分析析和管理理步骤应应用于项项目管理理之中。风风险管理理计划应应详细地地说明风风险识别别、风险险估计、风风险评价价和风险险控制过过程所涉涉及的方方方面面面以及如如何评价价项目整整体风险险。风险识别（重重点）是是风险管管理的基基础。风风险识别别是指风风险管理理人员在在收集资资料和调调查研究究的基础础上，运运用各种种方法对对尚未发发生的潜潜在风险险以及客客观存在在的各种种风险进进行系统统归类和和全面识识别。风风险识别别的主要要内容是是：识别别引起风风险的主主要因素素、识别别风险的的性质、识识别风险险可能引引起的

16、后后果。按按工艺流流程走风险识别方方法：(1)文件件资料审审核(2)信息息收集整整理1)头脑风风暴法 2)德德尔菲法法3)访谈谈法 44)SWWOT技技术(3)检查查表(4)流程程图法(5)因果果分析图图(6)工作作分解结结构流程图法：流程图是将将项目全全过程，按按其内在在的逻辑辑关系制制成流程程图。针针对流程程中的关关键环节节和薄弱弱环节进进行调查查和分析析，找出出风险存存在的原原因，从从中发现现潜在风风险的威威胁，分分析风险险发生后后可能造造成损失失和对项项目全过过程造成成的影响响有多大大。项目人力资资源管理理概念（重点点）：项目人人力资源源管理可可以定义义为根据据项目目目标，采采用科学学

17、的方法法，对项项目组织织成员进进行合理理的选拔拔、培训训、考核核、激励励，使其其融合到到组织之之中，并并充分发发挥其潜潜能，从从而保证证高效实实现项目目目标的的过程。项目人力资资源管理理的特点点（重点点）：(1) 强强调团队队建设因为项目工工作是以以团队的的方式来来完成的的，所以以在项目目人力资资源管理理中，建建设一个个和谐、士士气高昂昂的项目目团队是是一项重重要的任任务。人人员招聘聘、培训训、考核核、激励励等工作作都应充充分考虑虑项目团团队建设设的要求求。(2)具有有更大的的灵活性性由于项目组组织是一一个临时时性组织织，在项项目开始始时成立立，在项项目结束束后解散散。在项项目目标标实现的的过

18、程中中，各阶阶段任务务变化大大，人员员变化也也大。项目人力资资源管理理的主要要内容：（1）组织织规划（2）人员员配备（3）团队队成员的的开发项目人力资资源管理理计划过过程制定组织规规划制定人员配配备计划划制定团队成成员开发发计划计划的执行行和控制制项目人力资资源管理理计划的的编写原原则1) 灵活活性原则则2) 整体体性原则则3) 双赢赢原则项目人力资资源管理理计划的的方法1 运筹学学法2 滚动计计划法3 追加计计划法等等人员配备计计划的内内容1、工作分分析：人人员配备备计划的的首要工工作是工工作分析析，工作作分析是是通过分分析和研研究来确确定项目目组织中中角色、任任务、职职责等内内容的一一项工

19、作作。工作作分析的的最终成成果是形形成工作作说明书书与工作作规范。2、选配人人员：工工作分析析明确了了项目组组织中需需要的人人员数量量和质量量，选配配人员工工作则是是根据工工作说明明书和工工作规范范，对每每个岗位位所需人人员的获获得及配配备做出出具体安安排。人员配备计计划编写写的原则则目标性原则则人尽其才原原则专业化原则则灵活性原则则工作环境和和氛围（结结合PPPT了解解）项目采购管管理项目采购与与采购管管理的含含义：项目采购是是指从项项目组织织外部获获得货物物和服务务（合称称产品）的的过程。它它包含的的买卖双双方各有有自己的的目的，并并在既定定的市场场中相互互作用。卖卖方在这这里称为为承包商

20、商、承约约商、常常常又叫叫做供应应商。承承包商/卖方一一般都把把他们所所承担的的提供货货物或服服务的工工作当成成一个项项目来管管理。采购管理具具有以下下特点：1）买方就就成为顾顾客，因因而也就就成为一一个主要要的利益益相关者者；2）卖方的的项目管管理组织织必须关关心项目目管理的的所有过过程，而而不仅仅仅是项目目采购过过程；3）分包合合同的条条款和条条件就构构成了许许多过程程的关键键依据。 采购管理的的原则凡是为项目目所采购购的货物物和服务务，应注注意节约约和效率率，充分分体现成成本效益益原则；采购的货物物和服务务质量良良好，适适合项目目的要求求；所采购的货货物应及及时到达达，服务务应及时时提供

21、，采采购时间间与整个个项目实实施进度度相适应应；公平竞争，即即应给符符合条件件的承包包商提供供均等的的机会。这这不仅符符合市场场经济运运行原则则，而且且也会进进一步提提高项目目实施质质量，同同时公平平竞争又又会促使使报价降降低，因因而对项项目的费费用控制制更为有有利。采购管理的的过程：做好准备工工作；制定项目采采购计划划；制定项目采采购工作作计划；选择项目采采购方式式；询价；选择产品供供应商；合同管理；采购收尾工工作。制定采购计计划的依依据：1)范围说说明 2)产产品说明明3)采采购活动动所需的的资源44)市场场状况55)其他他计划66)制约条条件和基基本假设设招投标的概概念：投标是一种种因招

22、标标人的要要约，引引发投标标者的承承诺，经经过招标标人的择择优选定定，最终终形成协协议和合合同关系系的平等等主体之之间的经经济活动动过程，是是“法人”之间有有偿的、具具有约束束力的法法律行为为。 招标标投标是是商品经经济发展展到一定定阶段的的产物，是是一种特特殊的商商品交易易方式。招招标方与与投标方方交易的的商品统统称为“标标的”。招投标的基基本原则则：1)公开原原则。2)公平原原则。3)公正原原则。4)诚实信信用原则则。招投标的过过程：1)招标准准备阶段段。2)投标准准备阶段段。3)评标阶阶段。44)签约约阶段。项目进度管管理（结结合那个个PDFF文件复复习）项目进度管管理，指指在规定定的时间间内，拟拟