薪酬定位的基本模式

薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。 纵观目前被一些专家所推崇、 在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ） ，即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。这种定位的总原则是， 只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任” 时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ） ，即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。这是一种颇为合理的定薪方式， 但是，这种定位的假设条件是 “所有的员工是均质” 的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性， 也就是按经典管理理论来说属于 “Ｙ理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力” ，他有能力、有水平，但就是不发挥， 于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ） ，即根据员工的绩效表现来支付薪酬。从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理， 但在实施此种方案的过程中， 也会遇到许多难以克服的问题。首先，新员工是否按绩效定薪呢？如果回答是肯定的， 那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、 二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式， 则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。如果回答是否定的， 那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。 比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、 适应速度、业绩表现等。其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？绩效是一个相对概念， 如同在优秀学生云集的班里， 考８０分只能算中下水平， 但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。 比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。古希腊哲学大师亚里士多德说： 人有两种，一种即 “吃饭是为了活着 ”,一种是“活着是为了吃饭 ”一.个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。 “志当存高远 ”,风“物长宜放眼量 ”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄无数个自己，万千种模样，万千愫情怀。有的和你心手相牵，有的和你对抗，有的给你雪中送炭，有的给你烦忧 ⋯⋯与其说人的一生是同命运抗争，与性格妥协，不如说是与自己抗争，与自己妥协。人最终要寻找的，就是最爱的那个自己。只是这个自己，有人终其一生也未找到；有人只揭开了冰山的一角，有人有幸会晤一次，却已用尽一生。人生最难抵达的其实就是自己。我不敢恭维我所有的自己都是美好的，因为总有个对抗的声音： “你还没有这样的底气。 ”很惭愧，坦白说，自己就是这个样子：卑微过，像一棵草，像一只蚁，甚至像一粒土块，但拒绝猥琐！懦弱过，像掉落下来的果实，被人掸掉的灰尘，但拒绝屈膝，宁可以卵击石，以渺小决战强大。自私过，比如遇到喜欢的人或物，也想不择手段，据为己有。贪婪过，比如面对名利、金钱、豪宅名车，风花雪月，也会心旌摇摇，浮想联翩。倔强过，比如面对误解、轻蔑，有泪也待到无人处再流，有委屈也不诉说，不申辩，直到做好，给自己证明，给自己看！温柔过，当爱如春风袭来，当情如花朵芳醇，黄昏月下，你侬我侬。强大过，内刚外柔，和风雨搏击，和坎坷宣战，不失初心，不忘梦想，虽败犹荣。这样的自己一个个站到镜中来，千面万孔。有的隐着，有的浮着，有的张扬，有的压抑，有的狂狷，有的沉寂，有的暴躁，有的温良 ⋯⋯庸俗的自己，逐流的自己，又兼点若仙的自己，美的自己，丑的自己，千篇一律的自己，独一无二的自己。我们总想寻一座庙宇，来安放尘世的疲惫，寻一种宗教，来稀释灵魂里的荒凉。到头来，却发现，苦苦向往的湖光山色，原来一直在自己的心里，我就是自己的庙宇，我就是自己的信仰。渺小如己，伟大如己！王是自己，囚是自己。庙堂是自己，陋室是自己。上帝是自己，庶民是自己。别人身上或多或少都投射着一个自己，易被影响又不为所动的自己。万物的折痕里都会逢到一个缩小版的自己，恍如隔世相逢，因此，会痴