绩效管理考评方法与应用

绩效管理考评方法与应用绩效管理系统的构成----绩效管理的过程绩效计划绩效反馈面谈绩效实施与管理

绩效评估掌握绩效考评的方法/各类人员考评要素掌握收集绩效考评信息明确绩效管理的参与者熟悉绩效考评准确性的原因了解绩效反馈重要性/方法掌握绩效诊断的内容/程序/方法绩效管理的过程绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估

绩效考评和绩效管理的区别目录第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法4.1.1绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容(X)1、绩效管理制度的设计2、绩效管理系统程序的设计（1）总流程设计（2）具体考评程序设计知识要求二、对绩效管理系统的不同认识(Z)（一）国内1、目标设计2、过程指导3、考核反馈4、激励发展（二）国外1、指导2、激励3、控制4、激励知识要求绩效管理总流程的设计一、准备阶段二、实施阶段三、考评阶段四、总结阶段五、应用开发阶段能力要求一、准备阶段1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系

——谁来考评，考评谁2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法

——采用什么方法3、提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系

——考评什么，如何进行衡量和评价4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求

——如何组织和实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情能力要求1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系绩效管理涉及5类人员（1）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。（如对操作工人考评、为培训和开发人才）（2）被考评者本人（3）被考评者的同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员考评参与者的培训：员工、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训班为主；对考评者培训的内容（P172）能力要求2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法选择考评方法考虑因素：

（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性依据的基本原则

（1）对成果产出能有效进行测量的工作----结果导向的考评方法；（2）有机会有时间观察行为时-----行为导向的考评方法；（3）两种情况都存在，-----两类或其中一种；（4）两种情况都不存在，-----品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；能力要求3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系最终劳动成果劳动过程中的表现劳动态度、行为和表现员工潜质（心理品质和能力素质）能力要求4、运行程序、实施步骤的要求（1）考评时间的确定考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；考评期限：定期与不定期（2）工作程序的确定保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略“抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。能力要求二、实施阶段1、提高员工工作绩效增强核心竞争力（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五2、收集信息并注意资料的积累

例：建立原始记录的登记制度（1）文字、有利与不利（2）直接还是间接（3）时间、地点、参与者（4）行为过程、环境、结果的说明（5）文字描述记录为依据能力要求三、考评阶段1、考评准确性2、考评的公正性（1）公司员工评审系统（主要功能）（2）公司员工申诉系统（主要功能）3、考评结果的反馈方式（有理、有利、有节的面谈策略）4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）能力要求1、考评准确性产生误差的主要原因：1、考评标准缺乏客观性与准确性；2、考评者缺乏原则性；3、观察不全面，记录不准确；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不对称，资料数据不准确等。能力要求2、考评的公正性（1）公司员工评审系统监督领导专题研究主要问题复审考评结果甑别有争议的考评结果（2）公司员工申诉系统允许员工提出异义给考评者一定的约束和压力减少矛盾与冲突能力要求4、考评使用表格的再检验（1）考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验“一个小时完成合格产品20件”“迅速及时完成本道工序加工任务”（3）考评表格的简易程度检验能力要求四、总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位的主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（循循善诱、鼓励自己发现问题、有意见允许保留……）能力要求1、对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容：（1）对绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效管理指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断能力要求2、各个单位的主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会能力要求小结：在总结阶段需完成的工作（1）形成考评结果分析报告（2）对所存问题的分析报告（3）制定下期相关的人力资源计划（4）对相关内容提出调整和修改的具体计划能力要求五、绩效管理的应用开发阶段1、考评者绩效管理能力开发（导演）2、被考评者的绩效开发（主角；绩效管理的双重功能：人事决策、开发）3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发能力要求能力要求第二单元绩效管理系统的运行一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈有效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法知识要求绩效面谈的种类从内容与形式：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈具体过程及特点：1、单向劝导式（指导型）面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈知识要求第二单元绩效管理系统的运行一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈有效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料能力要求有效的信息反馈应具有：1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、适应性（二）提高绩效面谈有效性的具体措施能力要求二、绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、查明产生差距的原因（P189-190,图4-3、4-4）（二）改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。能力要求三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（一）三种矛盾冲突1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾（二）解决方法1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）3、适当放权，下属参与。能力要求第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能方法：1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法（1）功能（2）结构（3）方法（4）信息（5）结果二、企业绩效管理系统的再开发能力要求第二节绩效考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。行为性效标:侧重考量员工的工作方式和工作行为。结果性效标:考评员工或组织工作效果。能力要求绩效考评的效标第一单元行为导向型主观考评方法绩效考评的类型：从绩效管理的内容上看：一、品质主导型（X）二、行为主导型（X）三、效果主导型（X）知识要求一、品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适用于对工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。知识要求二、行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重过程，而非工作结果。适合于管理性、事物性工作进行考评。知识要求三、效果主导型考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。知识要求行为导向型主观考评方法一、排列法二、选择排列法三、成对比较法四、强制分布法能力要求一、排列法（排序法、简单排列法）要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。二、选择排列法（交替排列法）要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——依次类推。能力要求三、成对比较法（配对比较法、两两比较法）要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。优点：能够发现每个员工的优缺点和不足缺点：较费时费力，适用于人员较少时。例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X14/2)。能力要求ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋B0＋＋_＋C0__+D0+E0+F0汇总成对比较法：某行为要素考评表注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划"+"，差者划"-"。能力要求成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋6B－0＋＋－＋4C－－0－－+2D－－＋0－+3E－＋＋＋0+5F－－－－－01汇总－5－1＋3＋1－3＋5注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划"+"，差者划"-"。能力要求四、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。优点：避免考评者过分严厉、过分宽容克服平均主义缺点：只能分为有限的几种类别难以具体比较员工差别不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息能力要求强制分布法能力要求表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1％的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最佳的前5％)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8％的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受”。能力要求根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布部门绩效评价等级雇员绩效评价等级等级类型卓越(％)优秀(％)高标准(％)有改进余地(％)无法接受(％)TF：前5％TQ：前20％OU：突出VG：很好GD：好LF：最差的5％NA：无法接受相对相对绝对绝对绝对相对绝对8207116177525157552127881107910能力要求第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法二、行为锚定等级评价法三、行为观察法四、加权选择量表法能力要求一、关键事件法(criticalincidentapproach)要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：能力要求一位顾客打来说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。）能力要求案例一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为：①对用户、定货和市场信息善于探索、追求；②善于提前作出工作计划；③善于与销售部门的管理人员交流信息；④对用户和上级都忠诚老实，讲信用；⑤能够说到做到；⑥坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；⑦向用户宣传企业的其他产品；⑧不断掌握新的销售技术和方法；⑨在新的销售途径方面有创新精神；⑩保护公司的形象；⑩结清账目；⑩工作态度积极主动。在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。能力要求关键事件法的优缺点优点：为考评者提供客观事实依据可以贯穿考评期始终了解下属如何改进绩效缺点：记录和观察费时费力不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度很难使用该方法比较员工能力要求二、行为锚定等级评定法是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。目的：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。图中所列举的就是行为锚定等级评价法的一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。能力要求1、岗位分析，获取本岗位的关键事件2、建立绩效评价的等级，并确切定义3、确定关键事件的最终位置，和考评指标体系4、审核考评指标等级划分的正确性5、建立行为锚定等级法的考评体系能力要求具体的工作步骤行为锚定等级评定法的优缺点优点：1、考量更加精确

2、考评标准更加明确

3、具有良好的反馈功能

4、具有良好的连贯性和较高的信度

5、考评纬度清晰，有利于综合评价判断缺点：1、设计和实施费用高

2、比较费时费力

三、行为观察量表法（行为观察评价法）从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。行为观察绩效评价法的一个例子如表所示。能力要求四、加权选择量表法用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具体方法：1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并描述。2、对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项，3、求出每个保留项目评判分的加权平均数，将其作为项目等级分值。能力要求第三单元、结果导向型考评方法指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结