组织优化与岗位分析

94/94第一讲组织结构的重要性人力资源治理是一门特不核心的治理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源治理体系里存在误区，例如，认为人力资源治理只是人力资源部的事。人力资源治理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。◆导演的作用安排整个公司人力资源治理的戏如何唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，职员做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，如何样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，如何样改进，如何样推进……◆跑龙套的作用收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……岗位分析组织结构优化的作用岗位分析组织结构优化是其他治理的基础。德鲁克讲：不管我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对治理适当的定义只能有一种，确实是让人力资源充分发挥生产力的作用。这句话的背后含义是治理在某种意义上等于人力资源治理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得苦恼的确实是对人的治理。在整个人力资源治理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位讲明书是核心，其他差不多上围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。假如没有那个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。【案例】组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石特不结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是特不廉价的碳，之因此能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，特不软，这也是组成结构所致。如何样做组织结构优化假如工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，情况做起来比较难。【案例】可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速进展的同时，治理瓶颈问题也越来越突出。特不是最近发生的一些情况，让李总感到假如不花大力气从全然上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产打算性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为要紧是采购部门的责任，因为交不了货的直接缘故是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，讲他们订单太急，元器件供应商全然没有方法供货，同时销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购打算，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨讲明了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的缘故是：一方面是风气不行，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。如此的问题似曾相识，专门多企业都有，但表现形式不太一样，这确实是低效率。销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，但是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。【案例】客户打过来一个询价电话，如何样来处理那个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这确实是流程。流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题差不多上企业应该解决的基础性工作。不情愿深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，假如是这种浮躁的状态，永久都做不行治理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才能够不断进步。作为上司，要把专门多时刻用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。因此，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有治理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：◆制度建设；◆团队建设；◆文化建设。第二讲透视组织结构（上）组织结构的定义关于同样的一群人，应用不同的治理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这确实是组织结构的力量。◆组织的力量是通过组织治理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。◆组织结构的本质是职员之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。最常见的组织结构尽管有若干的部门与职能，但总体上能够归为典型的三类。直线职能结构图1-1直线职能结构图【图解】总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级治理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门确实是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。采纳直线职能结构后，所有部门差不多上职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采纳这种结构。矩阵式结构图1-2矩阵式结构图示有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也确实是讲专门多企业实际上采纳了另外一种模式，确实是所有的业务采纳了若干个项目的形式，然而每一个项目的人员来自于各个职能部门。尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了专门多，矩阵式结构也是常见的结构之一。事业部结构图1-3事业部结构图例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但假如没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有专门多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况确实是依照不同的业务组成一个个事业部。表1-1事业部式组织结构特征适用条件环境规模战略目标中度到高度的不确定性，不断变化大型外部有效性，适应环境、满足顾客组织特征经营目标打算和预算正式权力重视产品线差不多成本和收益的利润中心事业部经理优点缺点1.适应不确定、高度变化的环境2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客3.跨职能的高度协调4.在产品较多的大公司效果最优5.决策分权1.失去了职能部门内部的规模经济2.事业部间缺乏协调3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高4.产品线之间的整合与标准化变得困难实际结构与典型结构直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中内心面依照项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。公司的组织结构是多元化的，也是进展的动态变化的。组织结构一定是依照公司的业务需要、依照战略进展需要而定的。图1-4组织结构图【图解】上图是实际结构和典型结构的情况，那个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这确实是一种变形，因此组织结构，不要拘泥于特定的模式，要依照实际需要来定。组织设计应回答的问题对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。即要考虑以下问题：◆企业什么缘故要选择直线职能式结构？◆应该设立哪些部门？◆每一个部门又包含了什么岗位？◆确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？◆各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的确实是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，差不多上通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。总结流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向确实是文化，确实是价值观。◆假如把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全治理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全治理环节；◆假如是保险行业，因为面临着快速占据市场的压力，行业出现了一些混乱，因此必须要抓进展，抓规范化；◆假如是文化产业，确实是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；……在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这确实是所谓的企业文化价值观。【自检1—1】典型的组织结构有哪几种？见参考答案1－1【自检1—2】组织结构定义哪三方面的关系？见参考答案1－2第三讲透视组织结构（中）不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，如何解决这些问题，有哪些最要紧的原则。这些差不多上需要重点考虑的。组织诊断与分析有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：图2-1某公司组织结构图1.在那个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？◆几个委员会的设定问题顾问委员会、治理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也能够放在里面，然而最好用虚线来表示。◆总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属假如两个岗位职能上重复能够考虑合并。实际上那个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。因此，要把总工和技术副总合并。◆研发中心、开发部的问题作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分不承担了企业的研发任务，这种情况下该如何优化呢？假如研发中心的工作本身确实是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。假如工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。如此处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。去掉谁呢？假如公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，因此可能会把开发部经理留下来。假如该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速进展的研究，这是技术副总比较擅长的，建议留下技术副总。◆副总和老总的问题在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的情况都管了。如此，企业老总不快乐，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也确实是讲老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。假如有一天这三个人联合起来造反，老总赶忙就会傻眼。常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。老总把人权、财权都掌控之后，还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。因此能够达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。◆常务副总及其下属的问题常务副总下面有营销部、市场部、工程部，工程部假如牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。假如工程部要紧是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理还有可能直接兼任营销总监，或者是请一个销售经理。小公司最需要进展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。通过如此的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。通过如此的调整，能够大大简化机构，提升效率。◆生产副总的管辖区内问题生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区或者由总经理直接管，因为质量是特不重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。质量保证中心移过去之后，生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系，两个岗位职能能够合并，依照企业的实际情况，生产上大量的治理是现场治理，生产部经理比较熟悉情况。因此保留生产部的经理。◆采购放到生产部下面是不合适的因为这是一个制造业公司，采购量专门大，对企业的成本、质量、生产周期阻碍专门大，甚至对企业的风气阻碍也专门大，因此由老总直接来抓。如此，整个公司结构精简了专门多，去掉了三个副总（或者两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下来了，风气好了，竞争力也就提高了。此外，组织结构改革之后，还应有一个老总和职员利益一致化的企业文化制度，实施激励性的薪酬方案。◆治理者代表和ISO9000办公室需要调整ISO9000是一个治理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老总自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它专门重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，因此那个人是兼职的。这家小型制造公司能够由副总直接来抓。因此，把治理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示ISO9000认证是贯穿到各个相关部门的，如此问题就比较好解决了。2.优化后的结果如下图2-2所示：图2-2优化后的结果优化的结果是：◆总经理下面只有一个技术副总经理；◆技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室；◆采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来治理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。◆治理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。第四讲透视组织结构（下）组织设计的八大原则进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，能够概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，专门多问题在设计时就能够解决。战略指导目标明确原则◆企业的目标变化需要组织结构做调整；◆组织结构的目的是为了支撑企业的战略。业务匹配原则◆不同的业务组织架构不一样；◆同一种业务不同进展时期的结构不一样；◆同一企业业务不一样，组织架构不一样。精简原则精简是指层次要尽量的少，每一个人治理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。责权利对等原则责权利要对等，同时要统一起来。统一指挥的原则统一指挥确实是要幸免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。动态优化原则动态的优化，相对稳定。所谓动态优化，确实是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时刻，然后进行改进。分工明确原则◆岗位间的分工要明确，不能有重叠，幸免抢功和推诿；◆责任要清晰，界限要清晰，幸免重叠，幸免有空缺的地点；◆有空缺的地点坚持通力协作的原则。操纵与授权适度的原则一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况专门普遍。因此，所有的情况要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。反对只看结果，不看过程的做法。任何一个大的结果，都要分成若干个小的时期，靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，因此要授权，同时也要操纵，掌握好那个度，才能形成特不完整的高效率的组织架构和流程。【自检2—1】本文所诊断的小公司市场与销售部门为何不应该合并？见参考答案2－1【自检2—2】组织设计的八大原则是什么？见参考答案2－2第五讲企业直线职能式结构的选择现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司能够选择，大公司也能够选择，业务品种比较少的时候能够选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有专门多独特的特点。直线职能式结构的特点优点1.简单例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都专门单一，部门内部的技能比较简单。也确实是讲职能部门的人每天差不多只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的情况。如销售部门只想开拓客户的情况，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大伙儿天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次进展，专业能力、专业技能会进展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。2.高度集权，制度化程度专门高那个特点特不符合治理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：◆强有力的掌控；◆强有力的文化；这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。3.其他各种结构的基础在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，进展到一定时期以后依旧惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，操纵严密，同时容易满足中国雇主的操纵需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量专门大的企业。【案例】多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，差不多上全是这种组织形式。应该讲“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。缺点任何事务都要一分为二的看待，专门多情况要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？1.比较僵化，反映慢，不利于创新【案例】有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了专门多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发觉有个问题。这些新工人尽管通过了入职的培训，然而工作依旧令人不太中意，效率不太高。因此专门多主管同时向上司反映。五个工厂有专门多主管，主管都提出希望对一些下属接着做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。生产部一共有五个部，生产一部的部长得到如此的培训需求的时候，层层签字后，他把那个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，如此基层培训股长收到了专门多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知因此了。点评：如此的流程，效率不高。但假如工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那儿的时候，就有越级的嫌疑。2.部门之间的沟通会比较困难各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，因此部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关怀整个公司的目标，不讲真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。因此，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关怀公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要如此考虑。高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是如何样体现呢？【案例】某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇合到生产部，然后再向上反映。采纳直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，常常自嘲讲“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总那个地点了，他不得不忙。有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，确实是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积确实是如此一个结果，整个企业效率专门低。尽管他每天一定能完成，但是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。克服缺点的措施如何克服直线职能式结构的缺点呢？能够采取以下措施：◆扁平化，减少层次，扩大治理范围；◆强化流程驱动，弱化职权。强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，因此要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。那么，如何样突破那个障碍呢？◆一方面要强化执行；◆另一方面能够通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。关于工作枯燥的问题，能够通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。直线职能制的老总都比较忙，要解决那个问题就要学会授权。表3-1职能式组织结构特征职能式适用条件环境规模战略目标不确定性低，稳定小型到中型内部效率，技术的质量职能式组织特征经营目标打算和预算正式权力重视职能目标基于成本的预算，统计报告职能经理优点缺点1.鼓舞部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小型到中型规模下效果最优5.只有一种或少数几种产品时效果最优1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、超负荷3.部门间缺少横向协调4.缺乏创新5.对组织目标的认识有限第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。优点矩阵式结构适合于多个项目并存。1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也能够有项目E、项目F、项目G。项目少的时候能够只有一个项目，甚至没有项目，多的时候能够应付多个。2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。3.制造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发觉人才的机会，有利于人的成长，假如没有那个机会，就可能发觉不了人的一些长项。4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，能够比较灵活地应付各种各样的情况。例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合治理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。实际上如此一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。如此的业务都适合于矩阵式结构。缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟那个项目经理干，改日跟那个项目经理干，同一个部门里，那个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。1.容易引起混乱假如项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些情况没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。2.项目少时人员闲置矩阵式结构能够同时应付10个项目，假如项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。能够建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，预备下一个项目的工作。表3-2矩阵式组织结构特征适用条件环境规模战略目标高度不确定性中等、几条产品线二元化—产品创新与积存技术专长组织特征经营目标打算和预算正式权力产品与职能目标同等重要二元体系—基于职能或产品线职能经理与产品经理的合作优点缺点1.通过满足环境的二元需要实现协调2.跨产品人力资源灵活共享3.适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化4.提供职能和产品技术进展的机会5.在拥有多重产品的中等组织中最佳1.同意双重主管的职员感到迷惑2.意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训3.时刻消耗多、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会4.需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力事业部制的特点事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，如此才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。从其自身来看，事业部制有以下几大特征：◆独立核算，这是一个必要条件；◆自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”；◆自主经营，自己内部来决定如何运营；◆各个事业部之间能够有巨大差异，业务之间不要交叉。有时尽管是类似业务，然而规模进展到专门大时，也能够考虑用事业部制，因为内部还有细微差不。【案例】联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构确实是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，那个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构确实是各个舰自己运作，然而有一个统一的系统。优点每一个事业部差不多上一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司制造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是治理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着紧密的联系。总的来讲，事业部制结构的优点如下：◆独立核算的特征，使治理人员关注业绩和成果；◆自负盈亏，充分调动大伙儿的积极性；◆自主经营，有利于考察和培养全面的人才；◆事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，能够考虑使用事业部制结构：◆当企业规模比较大的时候；◆当企业需要多元化扩张的时候；◆当企业有专门多个不同区域的时候；◆或者当企业面临着不同客户的时候。缺点1.关系处理不行会引发集体跳槽因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。因此，在利益或其他诱惑下专门容易发生集体跳槽的情况。2.信息不对称事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的操纵。使用事业部制的五大原则事业部确实是在公司所提供的统一平台上，在统一的操纵和治理下，实施有效的运营，给公司制造利润。使用事业部制的五大原则如下：◆统一治理原则，统一财务，统一治理；◆要分散经营；◆事业部要有比较大的进展潜力，要有业务相关性或者是快速进展的行业；◆业务经营上，给予充分的自主权；◆各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。【自检3—1】简述矩阵式结构的优缺点。见参考答案3－1【自检3—2】建立事业部制的五大原则是什么？见参考答案3－2第七讲岗位分析概述组织结构确实是组织各个构成要素之间的关系，各个构成要素指的确实是岗位。组织结构的各个构成要素有：总经理、各个总监、各个部门经理，以及各级主管，这些构成要素之间的关系，确实是岗位之间的关系。什么缘故做岗位分析？岗位分析到底是有什么作用？什么是岗位分析？它的对象是谁？内容包括哪些？由谁来做？什么情况下做？这些差不多上最差不多的概念。岗位分析与人力资源治理体系在整个人力资源治理体系中，最上面是公司的战略任务、战略目标。战略是企业治理的一个最全然的指导，岗位分析也不例外。战略治理指导的所有因素，同时，组织结构设置、部门设置、岗位设置、岗位职责，这一切差不多上为战略服务的。组织设计的八大原则中第一大原则确实是战略指导。战略、目标、业务决定了组织架构，当组织结构设定之后，就要依照各个岗位的任务、职责对那个岗位本身进行详细分析，岗位分析的结果就产生了岗位讲明书。岗位讲明书是人力资源模块的基础招聘要依据岗位讲明书规定的入职要求、岗位职责以及岗位的工作环境。岗位讲明书还对培训、绩效治理、薪酬方案都有特不直接的阻碍，因此讲，岗位讲明书是基础。岗位分析确实是把岗位搞明白、搞清晰、搞透彻，即岗位的职责是什么，岗位的任务是什么，岗位的入职要求是什么，工作环境是什么，工作条件是什么，等等。岗位分析的目的做岗位分析的时候，有一个重要的原则，叫战略指导原则，即各个岗位所承担的职责和任务，有没有体现战略目标，那个职责是不是促进了战略目标的达成，对企业战略目标达成有没有贡献？1.做岗位分析，确实是反省每一个岗位即从老总、各个部门经理一直到下面每一个岗位，所做的工作差不多上要反省是不是有效地促进了战略目标的达成。2.让岗位的承担者清晰自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么进行岗位分析，还有一个重要的任务，确实是让岗位的承担者清晰自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么，这确实是战略沟通。这体现了战略指导，战略指导的结果会导致重新安排岗位职责。做岗位分析的时候，绝对不是简简单单地像照相一样如实地把岗位的职责任务、工作条件以及入职要求描述出来，而是应该依照战略需求、战略目标和战略任务，看一看要达成整个企业的整体目标，各个岗位必须要做哪些促成战略目标达成的事。什么是岗位分析岗位分析确实是要对所有的岗位了解清晰，了解透彻。观看询问、查询、比较、综合等各种手段都能够用。岗位分析的对象是岗位，不是人。目的是为其他的人力资源治理活动提供一个基础，同时为落实战略目标服务。岗位分析到底侧重于哪些要紧的信息岗位分析侧重的要紧信息如下：◆工作内容是必不可少的，包括职责、任务，甚至所谓的子任务之类，也确实是那个岗位到底是干什么的。◆岗位的工作环境、工作条件，使用的工具，包括待遇这些所谓的工作背景，必须明确地给出来。◆对入职岗位的人有什么要求，达到什么样的水准有明确的要求。岗位分析不管如何样千变万化，事实上传递的信息无外乎上面这三个方面。什么情况下做岗位分析◆招聘的时候；◆机构调整的时候；◆新设岗位的时候；◆新业务进展的时候；◆流程再造之前或者再造过程中；◆发觉有问题的时候，等等。一定要依照岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。实际上，岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在那个时期，然后下半年再进行更新。谁来做岗位分析做岗位分析，由以下三类不同的人共同进行：◆实际承担那个岗位的工作人员岗位承担者要紧了解本岗位的具体任务和职责，如何去完成，没有完成的后果是什么，入职的要求是什么，等等。◆岗位的直接主管直接上司的主管应该起补充指导的作用，他们之间是相互配合的关系。◆人力资源治理专家。人力资源部的人应该成为人力资源专家，分不起指导其他部门，组织培训，提供工具，提供模板，做辅导，搜集所有的信息并整理好，在他人需要时随时提供关心。第八讲岗位讲明书范例分析（上）案例：如何制作岗位讲明书（上）【案例】以下是一份岗位讲明书的模板，能够用来培训企业治理者。某公司销售工程师职务讲明书一、差不多资料资料编号：0031、职务名称：销售工程师2、直接上级：客户总监3、所属部门：客户中心4、工资等级：B职系四等5、工资水平：6、分析日期：2004.47、辖员人数：8、定员人数：1人9、工作性质：业务人员10、分析人员：11、批准人：二、工作内容1、工作概要负责本公司产品的销售2、职务讲明（逐项讲明工作任务、职责、权限、时刻消耗）编号工作内容及职责权限耗时（%）1与市场部共同组织本公司产品市场策划。协助2开发有本公司产品需求的用户：电话联系、演示、安装试用软件。负责3对有本公司产品需求的用户进行跟踪。负责4做好工作日记和客户档案。执行5为一般用户制作方案讲明书和价格。负责6协同技术中心工程师为有专门需求的用户制作方案讲明书及报价协助7处理顾客的售后服务、技术支持事宜。对不能解决的问题，提交给技术中心，并协助其工作协助8完成岗位目标和上级下达的其他任务执行3、工作关系：实施监督在规定的权限内，自行处理有关的工作，遇专门情况向部门主管请示所受监督客户总监职位关系可直接升迁的职位部门经理可相互转换的职位销售代表可升迁至此的职位第九讲岗位讲明书范例分析（下）三、任职资格所需学历及专业最低学历专业其他讲明大专以上学历计算机其他专业同等学历也可所需技能培训（方可上岗）培训时刻培训科目三个月企业文化、计算机所需经验一年以上相关工作经验一般能力项目激励能力打算能力人际关系协调能力实施能力信息能力公共关系冲突治理组织人事指导能力领导能力沟通能力需求程度（满分为5分）33333333差不多素养1.大学本科以上学历2.计算机及相关专业3.认同公司的企业文化和经营理念4.有敬业精神，团队合作精神强5.遵守公司的各项规章制度个性特征1.性格爽朗、自信、热情2.有较强的沟通能力、口才好3.心理承受力强，敢于同意挑战和压力，勇于开拓创新4.有合作精神5.心胸开阔体能要求：躯体健康，能承受快节奏、满负荷的工作，保证经常加班。四、工作场所工作时刻工作环境和条件工作均衡性早9：00-晚6：00经常加班室内、室外各一半比较忙碌五、考核标准：1.工作绩效2.工作态度3.工作能力4.专业知识5.责任感6.企业文化7.进展潜力8.协调合作9.品德言行10.成本意识从以上10个方面来考核六、备注直接上级：该职务执行人：年月日培训时为了能够让企业治理者对如何制作岗位讲明书有一个全面细致的了解，应该做一个样板。岗位讲明书的内容◆差不多资料；◆工作内容；◆任职资格；◆工作场所；◆绩效标准；◆备注。例如让公司经理级以上的干部一起参加培训，在培训现场让他们来填岗位讲明书，再提供一个样板，告诉他们如何填才是正确的，填完之后再进行下一步的培训。然后请这些领导干部们以他们填的讲明书为例，给自己部门的全体人员再做一次培训。通过如此两层次的培训，就能把岗位讲明书做出来。“差不多资料”部分的修改◆工资工资水平要去掉，工资等级能够保留。◆“辖员人数”即所有被管辖区域的人数，指直接下属向上级报告的人数有多少，那个岗位的治理跨度要加到里面去。◆“批准人”“批准人”可能是两类角色：①人力资源管经理人力资源经理签字是确认准确性，他的职责是要保证所采纳的表格规范化，实际上他要紧是对形式上、从治理技术的角度负责。②那个岗位最直接的或者是间接的上司直接上司签字的时候，是对那个岗位具体的职责、任务、入职要求、工作环境、工作条件、工作待遇把关。也能够理解为直接上司核准，人力资源总监批准。◆“工作性质”“工作性质”的提法不清晰，要改为职位类不或工作职系。“工作内容”部分的修改◆“工作概要”“工作概要”确实是一个概要，是一个综合性的最简单的语言描述。◆“职务讲明”“职务讲明”的部分，权限标注为协助、负责、执行，这依旧不够明白的。整个公司应该制定一个权限字典，解释一些词的含义。◆“耗时”“耗时”专门难讲清晰，也不行预测。因此需要在能够有规律的、清晰的描述之下，再加进耗时。还能够用其他描述如工作量、频次、数量来进行描述。◆各项职责的排列各项职责应该如何排列呢？本着先重后轻的原则。◆“完成岗位目标和上级下达的其他任务”这一条一定要加到里面去，因为制度永久差不多上滞后的，永久都会有空白点。有些职责、临时的打算、突发的打算，或者调整的打算是制度里无法事先规定的，就要用这一条来约定。“工作关系”部分的修改当我们谈工作关系时，首先在脑子里面会画一张图，实际上当我们表示某种工作关系时，用图形方法，是最形象、最直接、最直观、最有效率的。治理是一个工具，任何时候都要找到最快的、最有效的、最简单的表示方式。用图形化表示工作关系，通常包括以下三部分：◆组织结构图即那个岗位相关的上下左右的组织结构图。◆工作关系图即那个岗位通常和哪些岗位发生工作关系。◆职务升迁变化图或者讲岗位通道、职务通道的图示。在岗位分析里面，应该把工作流程图绘出来，加一个大栏目，确实是本岗位的要紧工作流程。【自检4—1】岗位分析中最核心的三类信息是什么？见参考答案4－1【自检4—2】岗位讲明书包括几部分？见参考答案4－2案例：如何制作岗位讲明书（下）“任职资格”部分的修改◆任职资格部分任职资格部分让职员如何填呢？参考模板，首先是所需学历及专业，其次是所需技能的培训，通过培训方可上岗。其中，专业要求是计算机，其他专业同等学历也可，这等于没讲。因此要么是计算机专业优先，其他专业也可，要么就不限专业。所需学历——最低学历为大专以上学历，既然有最低学历要求，也应该有一个最高学历要求，或者叫差不多学历要求，两种模式都能够。国内治理有一个误区：人才高消费，结果培养了一批又一批，培养成才之后留不住。因此，能够学习某些企业的做法，用人的时候，宁可向低了用，不向高了用，这就会让职员更加珍惜自己能胜任的工作。◆所需的经验模版中是一年以上的相关工作经验，还需要加一个注解，如要另外有一套测试实际能力的体系。◆一般能力这一栏包括若干项目能力，该如何填呢？现在的情况是分数评定没有标准，除了5分是满分以外，3分代表每人心中不同标准，这又是个趋中的数字。因此对各个能力的定义要有一个描述，只有有表是不够的，还要加一个描述，给出各个能力的定义，把打分的标准明确下来。◆差不多素养和个性特征这一栏，除有一个一般能力之外，还应该有针对岗位业务能力的要求。只有专业技术还不够，还应该有一个业务能力及相关要求。能够利用专门多心理学的成果，例如，特征、个性等心理学的内容，现在虽还不专门成熟，但能够使这一栏的内容变得丰富起来。◆体能要求体能要求在有些岗位里面是需要的，比如做讲师的，有时要站着讲几天的课程。不同的职业，不同的岗位，有的甚至对年龄、对性不也有要求。“工作场所”部分的修改◆工作时刻模板中的工作时刻为早9：00-晚6：00，经常加班，这种写法显然是不行的，经常加班应该写具体，可操作。因此，能够标注一下：经常加班，但保证每月加班不多于30小时。◆工作环境和条件工作环境和条件要体现出来，比如室内是什么环境、有没有空调、冬天有没有暖气、有没有巴士，有没有吃饭的地点、是否提供午餐，有没有粉尘、噪声、辐射，等等，都要写出来。【案例】某企业通过千挑万选，花了钞票，招了一个总监，上班三天就辞职了，因为那个人粉尘过敏，哮喘病发作。这对他本人和企业差不多上损失，假如在工作讲明书里写清晰了，招聘的时候注上：经测试本地区有轻微的粉尘污染，就可不能出现这种情况了。点评：因此，在岗位讲明书中要把真实的环境包括室内环境和室外环境写得具体明白。◆工作的均衡性不仅要写清什么时段比较忙碌，还要写得有操作性，例如季节性的忙碌。“考核标准”部分的修改模版中从以下10个方面来考核：◆工作绩效；◆工作态度；◆工作能力；◆专业知识；◆责任感；◆企业文化；◆进展潜力；◆协调合作；◆品德言行；◆成本意识。然而这10个方面的考核标准不行用，只有一个方向性的指引，不可操作。因此，应该另外设定一套绩效考核系统，达成共识。其余的备注、年日月、该任务的执行人等空白处都要填写完整。这确实是一个完整的岗位讲明书。专门多情况下我们都要做岗位分析，它是一个动态的过程，岗位讲明书是岗位分析的一个核心成果。岗位讲明书有两种变法：◆重新做岗位讲明书；◆在原来的基础之上做一个版本的更新，把变更的内容记录下来。如此做节约时刻也节约成本，还保持连续性，能够看出整个变化的轨迹，有助于下一步的改进。【案例】JA公司人力资源部经理职务讲明书当前任职者：×××NO.202差不多资料职务名称：人力资源部经理职务编号：JA-BB101所属部门：人力资源部职务级不：部门经理级直属上司：常务副总经理本职务人数：1人职责描述1.负责本部门全面工作，负责对直属下级的指挥、监督、考核工作；2.负责公司人力资源战略的全面规划和人力资源开发与治理的时期性工作打算；3.负责公司人事制度的起草、修订及监督实施工作；4.负责公司人员招聘、面试、录用等程序的指挥、治理等工作；5.负责公司职员培训打算的拟定、报批、组织落实等工作；6.负责公司职员绩效考核的方案设计、表格的发放、回收汇总等工作；7.负责公司重要岗位人才的寻访、挖掘、考察及能力分析工作；8.负责治理公司人事调配、岗位轮换、人员进出手续的办理工作；9.负责公司职员升迁晋级（降职降级）等过程中的思想政治工作；10.负责外联工作，如与政府人事劳动和社会保险部门、人才机构、媒体等的合作；11.负责总经理交办的其他工作。任职资格1.年龄：25～35岁；2.性不：不限；3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济治理类专业；4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端；5.经验：三年以上企业人力资源治理经验；6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统地参加过现代人力资源培训；7.能力：全面掌握企业人力资源开发与治理的理论及操作技能；熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）；有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力；8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系；9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感；10.其他要求。工作条件及权限1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等；2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。编制审核批准NO.版次变更修订日期修订内容摘要登录者 JA公司人力资源部制在那个模板的最后几行里面，有一个版次变更，下面有修订日期，修订内容摘要，登录者等。那个案例告诉我们，能够做版次变更，同时给了一个能够用的样板第十讲岗位分析经典方法（上）岗位分析的经典方法访谈法、工作日志法、观看法、问卷法，差不多上经典的岗位分析方法。人们把人力资源治理分成专门多模块，包括薪酬治理、绩效治理、岗位分析、组织治理、培训治理，但事实上这些东西是完全相互关联的，是一个系统工程。访谈法1.访谈法的三种情况访谈法包括以下三种情况：◆一对多；◆多对一；◆多对多。2.访谈法的适用范围在企业里访谈法最适合什么人呢？适于两类岗位的人：◆第一类是最高层，因为能够节约时刻；◆另一类是基层那些书面表达能力专门差的人。3.访谈对象访谈人通常是谁？人力资源专家（或者是本公司人力资源部的人）。4.访谈法的特点◆访谈法的最显而易见的好处，是直接；◆坏处是被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度，而且结果不便于统计，比较耗时。5.访谈的10大准则◆讲明目的，不要让访谈人误解；◆找到合适的表格工具；◆记录，找到合适的工具；◆操纵访谈的内容、时刻；◆清晰哪些因素；◆记下一些意外的信息；◆要与被访谈人的上司合作好，要他不然不安排，不配合；◆跟访谈者建立融洽的信赖关系；◆事先要预备好一个问卷或者提纲；◆最后要检查，要核对。以上确实是用访谈法的时候要遵守的十大准则。6.运用访谈法的注意事项◆首先，访谈法应该有一个访谈人和一个被访谈人。◆访谈时刻一般为90分钟，即便对老总也要操纵在2个小时之内，假如对那些书面表达能力不太强的基层职员访谈，也能够推举使用，要紧是对群体访谈比较好，如此获得的信息会更系统，更全面。◆应用访谈法的时候必须有一个访谈的提纲。【案例】岗位分析访谈表任职资格1.年龄：25～35岁；2.性不：不限；3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济治理类专业；4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端；5.经验：三年以上企业人力资源治理经验；6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统地参加过现代人力资源培训；7.能力：全面掌握企业人力资源开发与治理的理论及操作技能；熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）；有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力；8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系；9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感；10.其他要求。工作条件及权限1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等；2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。编制审核批准NO.版次变更修订日期修订内容摘要登录者教育要求关于本职位的工作来讲，一些教育与知识能够从学校获得，也能够通过自学在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面的打“√”标记。任职者能够读写并差不多理解口头或书面的指令；任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和操作办公室设备；具备本职位工作需要的专业知识；具备相近专业领域的一般知识；具备商业治理与财政等方面的基础知识与技能；具备商业治理与财政等方面的高级知识与技能；其他方面的经验要求：经验本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的？只需要1个月的工作实习期或在职培训期；只需要1个月～3个月的工作实习期或在职培训期；只需要4个月～6个月的工作实习期或在职培训期；只需要7个月～12个月的工作实习期或在职培训期；只需要1年～3年的工作实习期或在职培训期；只需要3年～5年的工作实习期或在职培训期；只需要5年～8年的工作实习期或在职培训期；需要8年以上的工作实习期或在职培训期；其他方面的经验要求：担负的治理职责任职者担负的治理责任工作指导布置工作检查工作制定打算目标治理协调活动解决雇员问题评价下属完成每项工作的时刻百分比任职者直接治理的职工人数工作关系本职位的工作要与哪些人发生工作联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是如何样建立的？在部门内依旧部门外？联系次数是否频繁？联系中包括信息收集推断，依旧仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。本职位所受到的监督与治理本职位需要同意哪些监督和治理？同意的程度如何？请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打“√”标记。直接性。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，差不多上每天都同意指导。严密性。任职者要求按程序工作，同意上级部门任务安排。一般性。任职者能够有打算地安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题。宏观指导。任职者能够独立地打算和实施自己的要紧工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致。自主性。任职者能够自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。决策责任任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？假如要，由谁审核？错误分析1.最易犯的错误有哪些？举例讲明，并指出是操作上的依旧观念上的或两者皆有。

2.这些错误多长时刻才能被发觉？谁能发觉？常在哪些工作环节上被发觉？3.纠正这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？数据保密任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有无阻碍？请对下列情况予以确定，并在每条前面的横线上以“√”标记。不保密。工作中没有任何数据需要保密。有点保密。间或有些数据需要保密。一般保密。一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。绝大部分保密。绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大阻碍。完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。十一、工作条件描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时刻各是多少等。十二、心理要求为了使工作顺利进行，讲明对任职者在心理方面有哪些要求。十三、列出工作中所使用的机器或设备设备名称一直使用经常使用间或使用十四、附加讲明本职位还有哪些方面需要补充讲明？请列出。第十一讲岗位分析经典方法（下）工作日志法除访谈法外，还有工作日志法，这是另外一大类方法的一个简化，确实是观看法。假如是不人来观看，是一种观看，假如是自己记自己的情况，叫自我观看。【案例】机构名称：办公室职位：办公室主任编制：3人，主任1人、打字员1人、办事员1人花费时刻/（分）工作活动内容任务完成量备注开始连续8:005打电话到销售科1次8:052接电话1次8:074帮办事员登记材料2份8:114帮办事员校对5页8:154预备广告材料1页8:191接张厂长电话1次8:201接李厂长电话，要一封信件1次8:216和办事员商量工作1次8:275找李厂长要的信1次8:325安排当天的工作1次8:373找王科长1次8:404找肖工程师1次8:441送李厂长所要的信1次8:452为张厂长打文件1次8:4713同张厂长商量，布置简报1次9:002开始复印李厂长的材料0次9:0210把张厂长的材料归档3次9:124接着复印材料0次9:165同李厂长商量工作1次9:212向办事员布置复印任务1次9:239接着复印2次9:328分发信件5次9:4015接着复印2次9:5510整理档案材料4次10:0511印完复印材料200份10:162将复印材料交办事员装订1次10:189打电话与协作厂联系1次10:272接张厂长电话1次10:293迎接参观者，并将其送到张厂长处2人10:322打电话到车间1次10:34略讲明：这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。写实性工作日志汇总表（上表续表）事件类不花费时刻（分）发生次数打字、复印、装订等415电话228查找档案等285同意指令等182发出指令和打算134处理来信、文件81协助办事职员作82找人72写材料41迎接参观者31总计15231工作日志法是一个以时刻为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是，它把被观看对象的所有行为，像摄像机一样，如实地记录下来。然而工作日志法不适合于公司大面积采纳，假如大面积采纳，将会出现工