采购与供应链管理-经典

主讲：汤晓华《采购与供应链管理》1【教授介介绍：】】2什么是供供应链管管理3业务流程程链*有时可能能不包括括研发业业务何谓“供供应链管管理”研发采购制造配送销售4供应商生产工厂分销体系客户零售商利害相关关者链何谓“供供应链管管理”5定义与理理解：1．“供供应链管管理”是是管理从从供应商商的供应应商，到到客户的的客户之之间，所所有一切切与成品品相关的的生产与与配给作作业。包包含了计计划、供供应商寻寻觅、制制造与交交货。（Supply-ChainCouncil））2．"供供应链管管理"是是一个跨跨越组织织与公司司所建构构的全面面系统，，来服务务最终客客户，并并创造最最高的利利润价值值。（LisaHarrington,InboundLogistics,November,,1995））3．"供供应链管管理"是是找出并并管理在在采购组组织运作作系统中中最关键键的一串串供应链链。（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997））何谓“供供应链管管理”6供应商顾客采购生产经营分销信息流、工作流、物流、资金流返向供应链企业供应链服务市场供应链服务市场供应链管管理4个个流信息流带带动工作作流，工工作流决决定物流流，物流流发馈为为资金流流7依企业的核心业务和竞争力在供应链上定位原材料供应商以顾客为中心企业间紧密合作流程的设计、执行、检讨和不断改进利用信息系统优化运作延迟产品完成／进货的时间减省环节之间的成本客户工作流程实物流程资金流程信息流程供应链四四个流程程与供应应链管理理七个重重要概念念供应链管管理4个个流8由制造商商主导转转向消费费者主导导推动方式式（制造商商主导））断货断货断货库存推出这是制造造商向市市场“推推出”产产品的形形式，从从与消费费者的购购买行为为不对称称的角度度来审视视，将产产生大量量库存或或断货消费者购购买额拽拉方式式（消费者者主导））断货断货断货库存牵引这是被消消费者““牵引””的形式式，因为为可以迅迅速生产产，所以以不会产产生过剩剩的库存存或存货货消费者购购买额9供应链模模式下的的采购管管理10提问：采购应该该干什么么？11先进的采采购理念念与管理理模式需求识别别前一段：：管理集中决策策过程采购部运运控评价价策略选择择资源寻源源进度检查查与评估资源选择择确定供应商签订合同同合同管理理催交接货验收收供应组织织结算付款款后一段：：运营分散操作作过程供应部参参与决策策成本分析析、综合合能力评评价供应商沟沟通机制制、关系系改善供应部和和使用部部门分散散操作统一规划划信息系系统组织体系系建设、、专家型型、专业业型人才才队伍建建设流程支撑12概念区分分13企业如何何赢利增加收入入降低成本本提高价格格增加产量量减少过程程成本降低原材材料成本本降低劳动动成本14案例：不同行业业中采购购金额占占总成本本的比例例农业、林业、渔业52.90%肉加工及奶制品80.90%农产品、食品63.90%焦炭85.50%石油产品、天然气46.60%电、水、煤气33.70%矿石及黑色金属74.40%有色金属63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基础化工、人造纤维69.50%医药61.20%铸造54.00%机械制造60.70%电工、电子设备53.90%家用电器64.40%汽车、运输设备67.70%造船、航天、军工67.00%纺织、服装58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造纸、纸板63.90%印刷、出版55.80%橡胶、塑料58.60%土建53.80%商业19.00%汽车维修、销售34.80%旅馆、饭店、咖啡馆34.10%运输39.30%为企业服务的经销商39.20%为家庭服务的经销商26.10%保险38.50%财务服务35.60%平均>50%15成本模型型固定成本本原材料成成本费用产量销售额人工成本本利润润16采购金额额与利润润目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额100010001125采购额50050%475562.5人工成本30030%300337.5固定成本10010%100100利润10012512517GE前CEO杰杰克韦尔尔奇：“在一个公公司里,采购和销销售是仅仅有的两两个能够够产生收收入的部部门,其他任何何部门发发生的都都是管理理费用.”18中国人说说：19采购过程程的六个个步骤影影响价值值的机会会高低1.需求求识别2..描述3..潜在供供应商4..选择5..接收6..付款20数据：采购与供应工作时间对成本的影响力战略供应关系行政操作21数据：项目比率对其他成本的影响力研发费用采购成本人工成本管理成本22产品开发发时间与与成本关关系高低产品成本本概念设设计备备产生生产产23产品开发发时间与与转换成成本高低产品调整整成本概念设设计备备产生生产产24产品开发发时间与与采购自自由度关关系高低采购自由由度概念设设计备备产生生产产25供应商参参与度与与成本关关系高低供应商参参与度成本高26传统项目目管理项目管理理概念设设计备备产生生产产27同步工程程项目管理理概念设设计备备产生生产产28事例同步工程程A3汽车车开发时时间为21个月月，过去去则是60个月月，缩短短了60%的研研发时间间。29采购的功功能与利利润利润参与产品品定义市场分析析寻找供应应商新技术跟跟踪参与价值值分析咨询询价供应商评评估供应商跟跟踪谈判应急采购购行政手续续催促纠纷处理理依合同采采买市场开发发采购供应30世界级的的采购流流程时间间花费需求定义义供应商管管理供应市场场调查谈判签合同合同与订订单执行行9%9%28%9%12%33%时间31世界级的的采购员员时间花花费需求定义义供应商管管理供应市场场调查谈判签合同合同与订订单执行行25%25%20%5%20%5%高级采购购5%5%30%10%10%40%采购员32采购发展展传统采购（交易）战术性采购（最佳价格）战略性采购（最佳成本）关注点关注点关注点采购价格多来源和单一来源的平衡总成本订单处理公司意见总价值申请方案的准备价格、质量、交货的目标战略性供应商竞争性招标的数量供应商削减程序最优化的供应商数量目标价格供应商会议供应商培养多种来源信息的收集商业战略一些供应商供应商成本评估制定战略以满足未来需求合同准备谈判的技巧规划商品和供应商战略的制定需求聚集规划的实施供应履约能力和关系管理投标评价功能技巧的发展参与广泛的商务规划随之而来的订购发票是否正确33总结：34理念：35误区：采购就是是杀价，，越低越越好！36案例：丙乙甲L/T单价37案例：甲乙38案例：合格不合格甲乙丙39选择哪一一个？单价付款甲9060天乙10090天丙105120天公司的年年综合资资本回报报率：400%%甲、乙、、丙供应应商的年年综合资资本回报报率：400%%甲、乙、、丙供应应商的成成本和其其他供应应条件假假设一致致假设供应应商和采采购都融融资紧张张40付款期与与成本X=(1+K%%)--1X价价格降降低K%年年利率率D推推迟付付款天数数D———41采购成本本构成42多至半数数成本与与单价无无关43设备采购购单价停产时间寿命S930S94044成本节约约在什么么地方？？成本改进法领先者落后者全球采购8%4%供应商开发15%3%共同流程改进11%5%产品价格分析18%11%集中采购27%33%最优价格评估6%39%最优成本评估15%5%领先者：：强调帮助助供应商商降低成成本，并并且联合合改善，，共同开开发增值值服务。。强调最最优成本本。落后者：：对立的供供应关系系，不断断压价，，单赢，，较少投投入供应应关系管管理。45总结：46产品采购购策略与与供应链链管理47ABC分分析法80%95%100%ABC4849产品细分分50产品细分分51四种产品品的基本本方法

战略特征合作伙伴竞标保障供应系统采购目标在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最佳交易”保证短期和长期供应降低供应风险降低物流复杂度提高经营效率减少供应商的数量适用于战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机）杠杆产品（日用品、钢板、电线）瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料）常规产品（消耗品、补给品）行动对未来需求的精神预测供应风险分析仔细选择供应商“可能的成本”分析“滚动”材料清单有效的订单改变程序卖主评级增加产品/市场知识寻求替代品/供应商在供应商之间重新分配采购量优化订货量目标定价对未来需求的精确预测供应风险分析对供应商评级发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输）每种产品类别/产品系列的转包产品品种的标准化制定有效的内部定购交货和开出发票程序将订单处理委托给内部决策层次董事会层次跨职能方式董事会层次采购部门采购部门跨职能方式采购部门跨职能方式52四种产品品的基本本方法瓶颈产品高技术要求、低价值产品——如专利产品、稀缺物资保证供应、寻求替代战略产品高技术要求、高价值产品——如关键总成

合作伙伴与战略联盟一般产品低价值、标准化产品——如MRO系统合同和分散订单、外包杠杆产品高价值、标准化产品——如钢材、通用部件规模经济与订货优化供应风险高高低成本价值采购决策层次高低产品管理转化方向53产品管理理方向高高低54德国西门门子采购购组合低价值的的标准产产品有效处理理高价值的的标准产产品优化潜在在的节余余产品采购购量25%#产品采采购量95%#供应商商采购量量74%%产品采购购量6%#零件采采购量18%#供应商商采购量量16%%产品采购购量19%#零件采采购量82%#供应商商采购量量58%%产品采购购量37%#产品采采购量3%%#供应商商采购量量19%%产品采购购量38%#产品采采购量2%%#供应商商采购量量9%产品采购购量75%#产品采采购量5%%#供应商商采购量量26%%产品采购购量#产品采采购量#供应商商采购量量25%75%高技术要要求的低价值产产品保证供应应高技术要要求的低价值产产品与供应商商合作供应风险险低高高55供应商关关系管理理56供应关系系定位高低强对供应商商的财务务影响采购的BATNA弱57供应关系系定位高低强供应商对对采购的的财务影影响采购的BATNA弱58高低强对供应商商的财务务影响采购的BATNA弱对采购的的财务影影响供应商的的BATNA强弱供应关系系定位59由纵向的的独立的的过程到到横向的的整合的的过程腰鼓到哑铃与供应商商建立战战略合作作关系60降低供应应商数量量提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商

数量现在理想80%降低供应商数量所能产生的效果61方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局123462降低供应应商数量量的方法法A类产品B类产品C类产品方法研发工作采购策略扶持和发展和

整合供应商引入竞争机制1234战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品完全适合比较适合适合部分适合不适合63战略联盟盟是供求求双方合合作的高高级形式式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系机会主主义共享主主义64相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则“双方都受益是战略联盟

的基础”高层驱动原则“战略联盟需要供求双方

高层的决策”开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则“战略联盟可以是无限期

的，至少应该3年”“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)战略联盟盟的结果果应该是是“双赢赢”65产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品瓶颈产品杠杆产品一般产品战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系价值大小小大风险如何考虑虑战略联联盟?战略产品品66为什么采采购要上上升到供供应链管管理参考分析析，不做做讲解67企业经营营者的困困惑我的企业业有最先先进的产产品线和和新产品品设计能能力，不不断推出出新的产产品系列列，可是是为什么么我的盈盈利水平平这么差差？我的营业业收入几几年来增增加了数数倍，可可是我的的现金量量越来越越少，企企业的盈盈利都““变成””存货了了，导致致企业负负债水平平越来越越高。我知道要要降低存存货的紧紧迫性，，可是，，采购批批量降低低就会提提高采购购成本，，产品断断货就会会损失客客户，我我们缺乏乏解决这这些问题题方法。。我们公司司已经实实施了ERP系系统，投投入了很很多的资资金和人人力，可可是对上上述问题题的解决决似乎收收效甚微微！……68售价40美圆罗罗技Wanda无线鼠鼠标利益益分配为什么供供应链管管理构架架竞争力力69提高企业业竞争力力成本优势势，向供供应链管管理要生生产率优优势价值优势势，向供供应链管管理要顾顾客价值值优势供应链上上的油水水比那都都大供应链成成本为总总成本的的40%%供应链时时间为总总时间的的90%%供应链是是利润的的“新””源泉供应链上上优势不不容易复复制形成核心心能力的的好地方方为什么供供应链管管理构架架竞争力力70由纵向的的独立的的过程到到横向的的整合的的过程腰鼓到哑铃为什么供供应链管管理构架架竞争力力71工业经济时代新经济时代宏观环境生产力不足，产品短缺生产能力过剩，产品过剩市场特征卖方市场买方市场客户需求相对统一和稳定个性化市场竞争竞争空间留有余地避免成为过剩的残酷竞争市场变化相对稳定瞬息万变产品特性生命周期长产品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速经营目标利润投资回报、经济增加值管理原则以生产为导向，控制成本以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动工业经济济时代与与新经济济时代的的比较72真实的供供应链成成本显性成本本：露出水面面的冰山山一角运输费、、仓储费费、配送费、、搬运费费……73真实的供供应链成成本资金成本本、原料料积压、、跌价损损失、设设施投入入、设备备折旧、、人员培培训………隐性成本本：尚待待开掘的的金矿74供应链成成本的分分解大部分企企业只能能管理供应应链运作作成本！！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失75我国的库库存成本本2000年我国国库存为为4万亿亿元占我国GDP的的50%%发达国家家一般为为10%%如果我国国达到这这个水平平,每每年可减减少3..2万亿亿元库存存发展中国国家为25%如果我国国达到这这个水平平,每每年可减减少2万万亿元库库存76供应链对对财务业业绩的影影响资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表销售收入xxx－缺货损失－降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx…财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx…利润（亏损）供应链体体系对于于企业的的资产负负债表、、损益表表、现金金流量表表的主要要项目均均有显著著影响，，从总供供应链成成本最优优出发，，进行整整体的规规划和运运作对企企业的财财务业绩绩将产生生巨大的的贡献。。77因而，通通过改善善供应链链管理来来实现产产能提高高的机会会相当大大。即便便是供应应链实施施成本略略微减少少都会显显著影响响到公司司利润能能力。据据了解，，世界级级的供应应链管理理在分销销渠道中