在价值转型中做一名卓越的价值管理者（张玉坤）

在价值转型中做一名卓越的价值管理者（总公司机构总培训学习心得）山东省分公司张玉坤收获之一:学习是一项战略选择收获之一:学习是一项战略选择过去关于对“学习”的课程和理解接触过很多，特别是自己从业20多年来关于对“学习”的概述和论述都有过很多的观点和提法。郑博士把学习作为企业开展的一项战略选择让我很受益，对“学习”的内涵和重要性又有一个新的高度和视野的认知。胸中对学习的革命有了一种莫大的历史担当和紧迫感，也对中意学习的文化内涵又有一种全新的认识,特别对组织学习的基本功能、逻辑和关键要素又有一个更精准的把握和感知，让自己对学习作为一项战略选择的历史意义和顺势作为，推动公司更好开展有了新的动能。收获之二：培养绩优是管理者的核心能力对如何做好有效管理，成为卓越团队的管理者，这是高管人员履职的终极目标，这些年自己都在学习、探索、和实践中。郑博士对管理者的能力定位，特别是卓越管理者的定位很清晰而且聚焦。他提出“培养绩优”是卓越管理者的核心能力之一，这让我对有效管理实施过程中如何表达“有效”两个字的定位有了重新的指向和以结果为导向的有效管理的出发点、落脚点有了更针对性的评估标准。这对我今后在干部绩效考核评价中更加科学管理和激发团队活力都产生很大的帮助，更有益推动价值管理队伍建设。收获之三：专业化体系是竞争开展的平台对专业化体系的建设和应用这么多年来一直在学习和实践中，通过对郑博士八大专业体系的再学习，加之自己对这些年来职业生涯中对专业化体系的运作思考，让我更加深切地体会到在竞争愈加激烈的市场搏击中，专业化体系的建设和综合运用对公司核心竞争力的重要支持，以及对销售团队管理特别是我们要建立适应未来开展的综合理财专家队伍，专业化体系是重要的承载平台。对于平台建设，这是基础，更是利器，我们要秉持“人无我有，人有我优，人优我专，人专我精，人精我尖”的不断创新和转化升级的专业化体系运作机制，总分统力，上下联体，内外协同，整合发力，确保专业化体系的落地执行。改变之一：强力固化活动量管理郑博士在价值管理者的能力建设中聚焦性地讲到建立标准的能力，这让我身同感受。这些年销售团队的痛病和顽疾就是活动量管理执行不好。拜访客户的日活动量基本处于有标不依，依而不严，严而不恒的现象是常态，导致业务平台不稳，开展劲力缺乏，更重要的是无法及时有效的对团队的生存现状进行把脉诊断，导致辅导和训练跟不上，有效辅导和训练的针对性降低，团队留存难，可持续开展动能弱化甚至衰减。增员活动量标准弱，无可控的持续性，导致有效人力的补给严重缺乏，团队开展缓慢，竞争力无法提升。下一步这是改变的重点之一，要从职责、考核、追责、检讨等多维度开始落地管控。改变之二：“双向”提升绩优人力绩优人力培养是山东这些年开展中的弱势和短板。2014年之前山东所有机构都是极度弱体，经过14、15、16、17四年的弱体改造后都已达标但开展仍不强壮，主要问题是绩优人力和绩优团队在在质和量“双向”培育不够，对团队的牵引动力不大，没有形成良好的绩优培训机制。下一步这也是重点改变之一，要从TFE工程质量、发现机制、复制成功、荣誉推动、主项培育等多维度着手改变。改变之三：着力优化讲师队伍专业化体系运作需要有强大的讲师队伍作为支撑，否那么就是空中楼阁，水中月，镜中花，无从实施，更无从落地。讲师队伍的整体能力和素养决定着专业化体系运作的质量和威力的发挥。下一步对专职讲师和兼职讲师在专业化体系的综合掌握和应用上要下功夫进行重点打造，这也是当下重要改变之一。要从功能和实战