人力资源管理框架图

鸣智网络xMZWEBSITExDBFQNLPxPXSGJWxFBFG笑话百科x3835xDBFQ网址大全xHAO974xDBFQ祝福语xZHUFU5xDBFQ百度影音xZFVOD.CCDBFQ佳人影院xJRVODxDBFQ嫁接睫毛YZ4UxDBFQ安卓软件x96755xDBFQ安卓软件x96755xDBFQ山东煤炭xLZCBCxDBFQ绿色软件xDOWNCCxDOWNCC亿书网xYISHUSxDBFQ手机保护膜xELIPPAxDBFQ静音无油空压机xDYNAMICGROUPxDBFQ新加坡签证xXJPVISAxDBFQ大金中央空调xJCDAIKINxDBFQ第一章人力资源管理概述人力资源管理框架图组织战略设定组织战略设定组织功能分析(组织机构设计)岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……工作者的要求知识技能能力……人员测评知识技能能力……匹配配人员选拔人员培训比较较工作规范目的、要求、程序、步骤……员工的实际工作结果比较绩效考核激励组织环境分析核心内容：：人力资源管管理的基基本概念念、人本本管理思思想的形形式及特特点、人人力资源源管理的的历史沿沿革、人人力资源源管理者者的素质质要求。学习目标：：通过本章学学习，主主要了解解人力资资源、人人力资源源管理等等基本概概念，人人力资源源管理的的目标、任任务、内内容与作作用，以以及人力力资源管管理的产产生与发发展。教学要求：：掌握人力资资源管理理与人事事管理的的主要区区别；理理解什么么是人本本管理，人人本管理理的层次次与类型型的划分分。第一节人力资资源管理理的基本本概念一、人力资资源及其其特点人力资源———将人人看作是是一种资资源，与与物质资资源和信信息资源源相对应应，构成成企业的的三大资资源。但但人力资资源是一一种特殊殊的资源源，体现现在：人力资源是是一种或或的资源源。人力资源是是创造利利润的主主要来源源。人力资源是是一种战战略性资资源。人力资源是是可以开发的的资源。二、人力资资源管理理的目标标阿姆斯特朗朗在《计计划与行行动》一一文中，指指出人力力资源管管理体系系的100项目标标：企业目标的的最终实实现是通通过企业业的员工工来完成成的。为了使员工工和企业业都得到到发展，员员工应该该把促使使企业的的成功作作为自己己的工作作目标。企业有效利利用资源源，实现现其企业业目标的的前提是是：企业业必须制制定与企企业业绩绩紧密联联系，具具有连贯贯性的人人力资源源方针和和制度。人力资源管管理政策策应该与与企业目目标寻求求同意。当企业文化化合理时时，人力力资源管管理政策策应起支支持作用用；当企企业文化化不合理理时，人人力资源源管理政政策应促促使其改改进。创造理想的的企业环环境，鼓鼓励员工工创新，培培训员工工积极向向上的作作风；人人力资源源政策应应为合作作、创新新和全面面质量管管理的完完善提供供合适的的环境。创造反映灵灵敏、适适应性强强的组织织体系，从从而帮助助企业实实现竞争争环境下下的具体体目标。增强员工上上班时间间和工作作内容的的灵活性性。提供必要的的工作环环境，让让员工能能够充分分地发挥挥潜力。维护和完善善员工队队伍以及及产品和和服务。三、人力资资源管理理的任务务、内容容与作用用1、人力资资源管理理的任务务与内容容：人力资源计计划。招聘和选择择人力资源开开发绩效评价报酬安全与健康康劳动关系2、人力资资源管理理的作用用：有利于促进进生产经经营的顺顺利进行行。有利于调动动企业员员工的积积极性，提提高劳动动生产率率。有利于现代代企业制制度的建建立。有利于减少少劳动耗耗费，提提高经济济效益。第二节人本管管理思想想的内容容、层次次与类型型一、人本管管理思想想人本管理思思想———以人为为中心的的人力资资源管理理思想。他他把人作作为企业业最重要要的资源源，以人人的能力力、特长长、兴趣趣、心理理状况等等综合情情况来科科学地安安排最合合适的工工作，并并且在工工作中充充分地考考虑到员员工的成成长和价价值，使使用科学学的管理理方法，通通过全面面的人力力资源开开发计划划和企业业文化建建设，使使员工能能够在工工作中充充分地调调动和发发挥人的的积极性性、主动动性和创创造性，从从而提高高工作效效率、增增加工作作业绩，为为实现企企业发展展目标做做出最大大的贡献献。企业中老板板与员工工的关系系有原来来的雇佣佣与被雇雇佣关系系转变为为合作关关系。老老板是物物质资本本的投资资者，员员工是知知识资本本的投资资者。二、人本管管理的主主要层次次情感沟通管管理员工参与管管理员工自主管管理人才开发管管理企业文化管管理三、人本管管理的不不同类型型控制型参与与管理授权型参与与管理自主型参与与管理团队型参与与管理第三节人力资资源管理理的历史史沿革一、中国古古代人力力资源管管理思想想概览（学生做为为课外读读物自己己学习）二、西方人人力资源源管理思思想的形形成与发发展（简单介绍绍，要求求学生自自己课外外阅读，并并增加其其他阅读读内容）三、我国引引入人力力资源管管理理论论的背景景传统的人事事管理存存在的问问题：人事权过于于集中，管管得太死死领导干部事事实上的的职务终终身制统包统配的的固定用用工形式式。人员的部门门所有制制和单位位所有制制的存在在，限制制了人才才的流动动。平均主义的的分配方方式和过过分强调调精神鼓鼓励并存存。在这样的大大背景下下，随着着改革开开放的深深入，现现代人力力资源管管理思想想逐渐被被企业引引进和运运用。第四节人力资资源管理理与人事事管理的的主要区区别时代背景不不同对人的认识识不同基本职能不不同本章小节：：本章作业：：人本管理分分为哪几几个主要要层次？？试述人力资资源管理理与人事事管理的的主要区区别。第二章职务分分析与岗岗位设计计一、工作分分析“工作规范范”范例职位名称：：招聘专专员所属部门：：人力资资源部直接上级职职务：人人力资源源部经理理职务代码：：XL－－HR－－0211工资等级：：9－一一三生理要求年龄：233－355岁性别别：不限限身高：女性性：1..55－－1.770米男性性：1..60－－1.885米体重：与身身高成比比例，在在合理的的范围内内即可听力：正常常视力：：矫正视视力正常常健康状况：：无残疾疾、无传传染病外貌：无畸畸形，出出众更佳佳声音：普通通话发音音标准、语语音语速速正常知识和技能能要求（1）、学学历要求求：本科科，大专专以上需需从事专专业3年年以上。（2）、工工作经验验：3年年以上大大型企业业工作经经验。（3）、专专业背景景要求：：曾从事事人事招招聘工作作2年以以上。（4）、英英文水平平：达到到国家四四级水平平。（5）、计计算机：：熟练使使用Wiindoows和MSSoffficce系列列特殊才能要要求（1）、语语言表达达能力：：能够准准确、清清晰、生生动地向向应聘者者介绍企企业情况况；并准准确、巧巧妙地解解答应聘聘者提出出地各种种问题。（2）、文文字表达达能力：：能够准准确、快快速地将将希望表表达地内内容用文文字表达达出来，对对文字描描述很敏敏感。（3）、工工作认真真细心，能能认真保保管好各各类招聘聘材料。（4）、有有较好地地公关能能力，能能准确地地把握同同行的招招聘情况况。其他要求（1）、能能够随时时准备出出差。（2）、不不可请一一月以上上的假期期。“工作说明明书”范例职务名称：：行政部部经理

所所属部门门：行政政部

直接接上级：：行政副副总经理理

工作目目的：负负责公司司的行政政管理工工作。

工工作要求求：服务务意识强强、工作作主动、积积极，对对人热情情。

工作作责任：：

1.组织办办好会议议接待、娱娱乐等各各项活动动；

2..公司司行政规规章制度度的制定定、监督督、执行行；

3..负责责公司办办公费用用的计划划、办公公用品的的购买、管管理和发发放；

44.管管理公司司非技术术资料、计计算机磁磁盘、光光盘等资资料；

55.做做好办公公室人员员考勤和和处理各各种假期期；

6..管理理公司的的公共卫卫生；食食堂就餐餐工作；；

7.发放日日常福利利、节日日福利；；

8.负责报报刊、信信件收发发；

9..负责责电话、传传真、EE-maail的的接收或或转接；；

10..负责责公司固固定资产产的购买买、管理理和维修修；

衡量量标准：：1、工工作报告告的完整整性；

22、公司司员工对对行政部部的工作作反馈意意见。

工工作难点点：如何何更好地地员工服服务。

工工作禁忌忌：服务务意识差差，办事事拖拉、行行动缓慢慢，性格格暴燥。

职业发展方向：行政副总经理案例1两个不同的的招聘广广告广告1岗位：行政政部经理理(年薪122万)工作职责：：负责办公室室日常管管理、文文件管理理、财务务管理和和相关人人力资源源管理工工作。负责会议的的安排、培培训项目目的策划划与组织织。协调与供应应商的行行政工作作。向总经理报报告应聘条件：：学士学位，工工商管理理、会计计或管理理专业优优先。5年以上相相关工作作经验。国家英语六六级，精精通英语语听说读读写译。具备优秀的的中文写写作能力力和沟通通能力。有服务器维维护经验验优先广告2行政部经理理：40岁以以下，大大专以上上学历，熟熟悉人事事劳动法法规，擅擅长沟通通协调，五五年以上上工作经经验。案例2：某物业公司司的水工工问题某物业公司司刘经理理最近十十分头疼疼，原因因是这样样的：今今年入冬冬以来，小小区住户户不停地地抱怨有有关上下下水的问问题，特特别是开开始供暖暖后更是是如此。刘刘经理为为此专门门给水工工开过会会，水工工们承诺诺严格按按照公司司管理规规章办。事事实上，刘刘经理心心里也明明白，水水工们的的确很辛辛苦，每每个人不不停地奔奔波与各各住户之之间，更更换水龙龙头、通通下水、维维修水表表……每项项都超过过了公司司的考核核指标，特特别是老老李更是是经常加加班随叫叫随到。那那么问题题出在哪哪儿呢？？案例3市场部与生生产部的的薪酬之之争案例4：培培训部经经理的烦烦恼L公司是一一家从事事网络游游戏服务务的小公公司，这这几年随随着网络络的迅猛猛发展，公公司业务务不断扩扩大。但但随着业业务的扩扩大，随随之而来来的客户户抱怨也也不断增增多，主主要是集集中在服服务态度度和服务务效率上上。公司司高层意意识到员员工的素素质已严严重制约约了公司司的发展展。于是是成立了了培训部部，王涛涛是第一一任经理理。新官官上任，面面对几乎乎是空白白的人力力资源管管理现状状，王经经理陷入入了深深深的烦恼恼：员工工到底需需要培训训什么呢呢？工作分析重重要吗？？本节内容框框架工作分析的重要性工作分析的重要性1、工作分析的性质定义何时进行工作分析搜集何工作分析信息结果应用2、工作分析的步骤3、搜集信息的方法4、工作分析的结果工作分析Jobaanallysiis1、工作分分析的性性质1、1工工作分析析的定义义工作分析((jobbannalyysiss)又称称职务分分析，是是指全面面了解、获获取与工工作有关关的详细细信息的过程，具具体来说说，是对对组织中中某个特特定职务务的工作作内容和和职务规规范(任职资资格)的描述述和研究究过程，即即制定工工作说明明书(jobbdeescrripttionns)和和工作规规范(jobbsppeciificcatiionss)的系系统过程程。1、2何何时做工工作分析析？1)建立一一个新的的组织。2）由于战战略的调调整，业业务的发发展，使使工作内内容、工工作性质质发生变变化。3）企业由由于技术术创新，劳劳动生产产率提高高，需要要重新进进行定岗岗定员。4）缺乏明明确的、完完善的、书书面的职职位说明明，人们们对岗位位的职责责和要求求不清除除。5）有岗位位说明书书，但与与实际工工作的情情况不符符，很难难遵照它它去实施施。6）经常出出现推诿诿扯皮、职职责不清清或决策策困难的的现象7）当需要要对员工工进行绩绩效考核核时，发发现很难难确定用用人标准准。8）当需要要建立新新的薪酬酬体系时时，无法法将各个个职位的的价值进进行评估估。1、3工工作分析析搜集的的信息((6W11H)1)、做什什么(WWhatt)任职者所要要完成的的工作活活动是什什么？任职者的这这些活动动会产生生什么样样的结果果或产品品？任职者的工工作结果果要达到到什么样样的标准准？2)、为什什么(WWhy))做这项工作作的目的的是什么么？这项工作与与组织中中的其它它工作有有什么联联系？对对其它工工作有什什么影响响？3)、用谁谁(Whho)从事这项工工作的人人应具备备什么样样的身体体素质？？必须哪些知知识和技技能？至少应接受受过哪些些教育和和培训？？至少应具备备什么样样的经验验？个性特征上上应具备备哪些特特点？其它方面应应具备什什么样的的条件？？4)、何时时(Whhen))哪些工作是是有固定定时间的的？在什什么时候候做？哪些工作活活动是每每天必做做的？哪些工作活活动是每每周必做做的？哪些工作活活动是每每月必做做的？5)、在哪哪里(WWherre)工作的自然然环境((地点、温温度、光光线、噪噪音、安安全条件件等)工作的社会会环境6)、为谁谁(foorWWhomm)工作向谁请请示和汇汇报？向谁提供信信息和工工作结果果？可以指挥和和监控何何人？7)、如何何做(HHow))从事工作活活动的一一般程序序是怎样样的？工作中要使使用哪些些工具？？操纵何何机器设设备？工作中所涉涉及到的的文件和和纪录有有哪些？？工作中应重重点控制制的环节节是哪些些？1、4工作作分析所所获得信信息的应应用2、工作分分析的步步骤2、1确确定工作作分析信信息的用用途不同的用途途所搜集集的信息息是不同同的，如如为了招招聘，则则主要搜搜集任职职资格、工工作内容容与责任任等；如如为了薪薪酬，则则着重搜搜集责任任、工作作复杂度度、工作作条件、工工作量等等。2、2搜搜集与工工作有关关的背景景信息与工作有关关的背景景信息有有：组织织图、工工作流程程图、原原工作说说明书等等。2、3选选择有代代表性的的工作进进行分析析视公司实际际情况而而定，一一般5--20个个。也有有单个具具体岗位位分析。2、4搜搜集工作作分析的的信息((见3节)2、5同同承担工工作的人人共同审审查所搜搜集到的的工作信信息确定信息是是否正确确、完整整是否被相关关人员所所理解、认认可为工作承担担者提供供一个审审查和修修改工作作描述的的机会2、6编编写工作作说明书书和工作作规范（见见4节）3、搜集工工作分析析信息的的方法3、1由由谁来搜搜集工作作分析信信息？人力资源管管理专家家、组织织的主管管人员、普普通员工工。3、2常常用搜集集工作分分析信息息的方法法访谈法、问问卷法、观观察法、工工作日记记法、关关键事件件法3、2、11访谈法法工作分析者者就某一一职务面面对面地地询问任任职者、主主管、专专家等人人对工作作地意见见和看法法。3、2、22问卷法法(最常用用的方法法)由有关人员员事先设设计出一一套职务务分析问问卷，然然后由工工作承担担者或工工作分析析者填写写。最后后，再将将问卷加加以归纳纳分析，并并做好详详细记录录，并据据此写出出工作描描述和工工作规范范。注意意：结果果要再征征求任职职者的意意见，并并进行补补充和修修改。3、2、33观察法法一种传统的的工作分分析方法法。工作作分析人人员直接接到工作作现场，针针对某些些特定对对象的作作业活动动进行观观察，收收集、记记录有关关工作的的内容、工工作间的的相互关关系、人人与工作作的关系系，以及及工作环环境、条条件等信信息，并并用文字字和图表表记录下下来，然然后进行行分析和和归纳总总结的方方法。3、2、44关键事事件法关键事件法法(CITT)又称称关键事事件技术术(CriiticcalInccideentTecchniiquee)。是指确确定关键键的工作作任务以以获得工工作上的的成功。关关键事件件是使工工作成功功或失败败的事件件或行为为特征。工工作分析析人员、管管理人员员、本岗岗位员工工将“关键事事件”详细地地加以记记录，在在大量收收集信息息后，对对岗位的的特征和和要求进进行分析析研究。3、2、55工作日日记法又称工作写写实法，指指任职者者安时间间顺序，详详细记录录自己的的工作内内容与工工作过程程，然后后经过归归纳、分分析，达达到工作作分析的的一种方方法。注意：1）、搜集集信息前前一定要要进行宣宣传、培培训，告告诉员工工工作分分析对岗岗位不对对人，并并教会参参与者如如何配合合。2）、各种种信息搜搜集方法法往往配配合使用用。3）、进行行工作分分析前一一定要制制定详细细的程序序和时间间表以配配合各部部门的工工作节奏奏，尽量量减少对对正常工工作的影影响。4、工作说说明书和和工作规规范的编编写4、1工工作说明明书的基基本内容容工作识别、工工作概括括、工作作关系、工工作职责责(工作任任务)、工作作权限、工工作的绩绩效标准准、工作作设备和和工作环环境。4、2工工作规范范的基本本内容身体条件、心心理素质质、知识识要求、能能力要求求、经历历要求、职职业道德德要求等等。4、3工作作分析结结果的解解释与培培训必须向实际际工作承承担者解解释每一一项的含含义，并并培训其其如何使使用工作作说明书书和工作作规范二、岗位设设计(岗岗位再设设计)一、现存问问题及措措施问题：没有职务分分析职务分析没没有更新新缺乏认真的的工作态态度缺乏一定的的技术和和经验缺乏对职务务资格要要求的使使用措施：认真进行职职务分析析及时地修改改将职、责、权权、利统统一进行人力资资源盘店店二、职务设设计及形形式企业出现下下面情况况时考虑虑职务设设计：职务设置不不合理企业计划进进行管理理改革员工职务效效率下降降职务设计的的形式：：工作轮换工作丰富化化工作扩大化化以员工为中中心的工工作再设设计三、工作丰丰富化的的实施工作丰富化化是职务务设计最最常用的的一种方方法。工作丰富化化的核心心内容：：与客户联系系自行安排工工作计划划对整个任务务的所有有权直接反馈开展工作丰丰富化的的时机：：实现工作丰丰富化的的代价不不大员工的工作作效率下下降，工工作情绪绪不高，缺缺乏职务务热情，没没有工作作积极性性和主动动性物质激励的的收效不不大增加员工责责任感和和工作自自主权很很可能会会有效地地提高工工作业绩绩。诊断工作丰丰富化问问题的方方法：观察法面谈法分析工作流流程法结构线索法法调查问卷法法本章小结：：本章作业：：编写班长的的“职务描描述”和“职务规规范”为什么要进进行职务务分析？？第三章人力资资源计划划的编制制核心内容：：人力资源计计划的概概念、人人力资源源计划的的原则与与内容、人人力资源源预测、人人力资源源的供求求平衡。学习目标：：通过本章学学习，了了解什么么是人力力资源计计划，为为什么要要编写人人力资源源计划，搞搞清楚人人力资源源计划的的原则、主主要内容容以及人人力资源源成本分分析的一一般方法法，掌握握人力资资源计划划的供需需平衡调调整方法法，以及及人力资资源计划划的制定定。教学要求：：结合本章内内容，引引入相关关案例，进进行必要要的分析析与研讨讨。根据案例进进行不同同岗位人人才储备备的信息息设计。掌握人力资资源计划划的总体体框架及及编制方方法。第一节人力资资源计划划的概念念一、人力资资源计划划的含义义人力资源计计划———是对人人力资源源部门未未来要做做的工作作内容和和工作步步骤的计计划。具具体而言言，是根根据企业业的发展展规划，通通过对企企业未来来人力资资源的需需求和供供给状况况的分析析及估计计，由人人力资源源部门对对企业内内部的职职务编制制、人员员配置、教教育培训训、招聘聘与选择择等制定定的职能能性计划划。人力资源计计划分为为长期计计划、中中期计划划、年度度计划、短短期计划划。二、人力资资源计划划的意义义人力资源计计划是整整个人力力资源管管理活动动的统筹筹阶段，为为下一步步整个人人力资源源挂尼龙龙活动制制定目标标、原则则和方法法。人力力资源计计划的可可靠性直直接关系系着人力力资源管管理工作作的整体体的成败败。首先，人力力资源，尤尤其是技技术人力力资源的的获得并并不是轻轻而易举举的，并并不是想想要就有有的，因因为人才才培养期期较长。其次，科学学技术的的迅速发发展导致致新的职职业和工工作岗位位的产生生。第二节人力资资源计划划的核心心内容一、人力资资源计划划的原则则充分考虑内内部、外外部环境境的变化化企业人力资资源的保保障企业和员工工需要得得到的长长期利益益二、人力资资源计划划的内容容序号计划类型计划内容1总体计划人力资源计计划的总总原则、总总方针和和总目标标。2职务编制计计划企业的组织织结构、职职务设置置、职务务描述和和职务资资格要求求等。3人员配置计计划企业每个职职务人员员数量、人人员的职职务变动动、职务务人员空空缺数量量等。4人员需求计计划通过总计划划、职务务编制计计划、人人员配置置计划可可以出人人员需求求计划。需需求计划划中应阐阐明需求求职务名名称、人人员数量量、希望望到岗时时间等。5人员供给计计划人员需求计计划的对对策性计计划主要阐述人人员供给给的方式式（内、外外不招聘聘）、人人员内部部流动政政策、人人员外部部流动政政策、人人员获取取途径和和实施计计划等。6教育培训计计划教育培训需需求、培培训内容容、培训训形式、培培训考核核内容。7人力资源管管理政策调整计计划明确计划期期内的人人力资源源政策的的调整原原因、调调整步骤骤和调整整范围等等。8投资预算上述各项计计划的费费用预算算。三、人力资资源的成成本分析析人力资源成成本———通过计计算的方方法来反反映人力力资源管管理和员员工的行行为所引引起的经经济价值值。分为：直接接成本、间间接成本本。直接成本：：实际发发生的费费用，如如招聘费费用，培培训费用用等。间接成本：：时间、数数量和质质量等形形式反映映出来的的成本，如如工作业业绩下降降、政策策失误造造成的损损失等。第三节人力资资源预测测一、人力资资源预测测的含义义人力资源预预测———在企业业评估和和预测的的基础上上，对未未来一定定时期内内人力资资源状况况的假设设。分为：需求求预测———企业业为实现现既定目目标而对对未来所所需员工工数量和和种类的的估算。供给预测———确定定企业是是否能够够保证员员工具有有必要能能力以及及员工来来自何处处的过程程。企业在进行行人力资资源预测测时，需需要注意意分析以以下问题题：企业人力资资源政策策在稳定定员工上上所发挥挥的作用用：合同同期市场上人力力资源的的供求状状况和发发展趋势势：目前前就业形形势：高高级人才才、普通通人才。本行业其他他公司的的人力资资源政策策：影响响本企业业的人员员的稳定定性。本行业其他他公司的的人力资资源状况况本行业的发发展趋势势和人力力资源需需求趋势势：比如如物流也也发展对对物流人人才的需需求本行业人力力资源的的供给趋趋势企业的人员员流动率率及原因因企业员工的的职业发发展规划划状况企业员工的的工作满满意状况况。二、人力资资源的需需求预测测1、人力资资源需求求分析需求预测———组织织为实现现既定的的目标而而对未来来所需员员工数量量和种类类的估算算。2、人力资资源需求求预测的的基本步步骤人力资源需需求预测测分为：：现实人人力资源源需求；；未来人人力资源源需求；；未来流流失人力力资源需需求预测测三部分分。步骤：根据职务分分析的结结果，来来确定职职务编制制和人员员配置；；进行人力资资源盘店店，统计计出人员员的缺编编、超编编及是否否符合职职务资格格要求；；将上述统计计结论与与部门管管理者进进行讨论论，修正正统计结结果；上述统计结结论为现现实人力力资源需需求。根据企业发发展规划划，确定定各部门门的工作作量；根据工作量量的增长长情况，确确定各部部门还需需要增加加的职务务及人数数，并进进行汇总总统计；；该统计结论论为未来来人力资资源需求求。对预测期内内退休的的人员进进行统计计；根据历史数数据，对对未来可可能发生生的离职职进行预预测；将上面两步步统计和和预测的的结果汇汇总，得得到未来来流失人人力资源源需求。将三种需求求汇总，得得到企业业整体人人力资源源需求预预测。三、人力资资源需求求预测的的方法经验预测法法：比率率分析现状规划法法：现状状被打破破后的岗岗位空缺缺。模型法：线线性回归归法、柯柯布—道戈拉拉斯生产产函数。用用回归法法分析的的结果要要进行检检验，才才能保证证其正确确性与科科学性。专家讨论法法：德尔尔菲法———兰德德公司首首创。定员法：实实际也是是经验法法四、人力资资源的供供给预测测1、内部供供给方法法：1）技能清清单：管管理人才才储备、技技能储备备。2）现状核核查法：：只有数数量，属属于静态态分析。3）管理人人员接替替模型。4）人员接接替模型型。2、外部供供给：运运用系统统、权变变思想以以及西蒙蒙决策理理论（满满意原则则）。3、人力资资源供给给预测的的基本步步骤：人力资源供供给预测测分为：：内部供供给预测测、外部部供给预预测。步骤：进行人力资资源盘店店，了解解企业员员工现状状。分析企业的的职务调调整政策策和历史史员工调调整数据据，统计计出员工工调整的的比例。向各部门的的人事决决策人员员了解可可能出现现的人事事调整情情况。进行情况汇汇总，得得出企业业内部人人力资源源供给预预测。分析影响外外部人力力资源供供给的地地域性因因素，包包括：公司所在地地的人力力资源整整体现状状。公司所在地地有效人人力资源源供求状状况。公司所在地地对人才才的吸引引程度。公司薪酬对对人才的的吸引程程度。公司能够提提供的各各种福利利对当地地人才的的吸引程程度。公司本身对对人才的的吸引程程度。分析影响外外部人子子资源供供给的全全国性因因素，包包括：全国相关专专业的大大学生毕毕业人数数及分配配情况。国家在就业业方面的的法规和和政策。该行业全国国范围内内的人才才供需情情况。全国范围的的人员的的薪酬水水平和差差异。根据5）、66）的分分析，得得出企业业外部人人力资源源供给预预测。将企业内部部和外部部人力资资源预测测汇总，得得出企业业人力资资源供给给预测。五、人力资资源的供供需平衡衡在企业运作作过程中中，始终终处于人人力资源源供需失失衡状态态。偶尔尔某点是是平衡的的。所以以企业人人力资源源供需调调整分为为：人力力缺乏调调整、人人力过剩剩调整。人力缺乏调调整方法法：内部招聘内部晋升继任计划技能培训外部招聘人力过剩的的调整方方法：提前退休减少人员补补充增加无薪假假期裁员第四节人力资资源计划划的制定定职务编制计计划与人人员配置置计划的的制定人员供需计计划及培培训计划划的制定定本章小结：：本章作业：：编制人力资资源计划划应该遵遵循哪些些原则？？用三种人力力资源需需求预测测方法说说明如何何进行人人力资源源需求预预测。参照本章所所选案例例编写一一家企业业的年度度人力资资源计划划。或者者上网搜搜索一份份人力资资源计划划。第四章员工的的招聘与与选择核心内容：：员工工招聘与与选择的的一般原原则与程程序、主主要方式式及操作作要领。学习目的：：通过本章学学习，要要全面了了解招聘聘的意义义，招聘聘的全过过程；学学会制定定招聘计计划，编编写招聘聘广告；；制定招招聘流程程和面试试提纲；；熟练掌掌握面试试提问的的有关内内容及形形式；掌掌握情景景模拟测测试与心心理测试试的有关关技术；；掌握证证件材料料的识别别方法。教学要求：：根据不同岗岗位的特特点，由由学生设设计招聘聘申请表表及其流流程。对不同的招招聘广告告进行分分析、对对比、修修改，在在给定条条件的情情况下，进进行企业业人员招招聘广告告样稿的的设计。实际引入企企业人员员招聘的的典型案案例，就就招聘中中的面试试进行必必要的模模拟演练练。参考测试模模本中的的提示，进进行情景景模拟测测试训练练。第一节员工的的招聘一、招聘计计划的内内容企业的招聘聘活动就就是企业业文化和和管理风风格的体体现。科科学地设设计、制制定一个个具有诱诱惑力的的招聘计计划，对对招聘整整体工作作具有重重要意义义。招聘计划的的内容：：人员需求清清单，包包括招聘聘的职务务名称、人人树、任任职资格格要求等等内容。招聘信息发发布的时时间和渠渠道。招聘小组人人选，包包括小组组人员姓姓名、职职务、各各自的职职责。应聘者的考考核方案案，包括括考核的的场所、大大体时间间、题目目设计等等。招聘的截止止日期。新员工的上上岗时间间。招聘费用预预算，包包括资料料费、广广告费、人人才交流流会费等等。招聘工作时时间表，尽尽可能详详细，以以便于他他人配合合。招聘广告样样稿。二、招聘计计划的制制定步骤：获取人员需需求信息息：1）人人力资源源计划中中明确规规定的人人员需求求信息；；2）在在职人员员离职产产生的空空缺；33）部门门经理递递交的招招聘申请请，并经经过相关关领导批批准后的的信息。选择招聘信信息的发发布时间间和发布布渠道。草拟招聘广广告样稿稿。初步确定招招聘小组组。初步确定选选择考核核方案。编写招聘工工作时间间表。明确招聘预预算。三、招聘广广告的编编写编写原则真实。合法。简洁。广告内容广告题目。审批机关。公司简介。招聘岗位。人事政策。联系方式。四、招聘渠渠道的选选择人才交流中中心招聘洽谈会会传统媒体校园招聘网上招聘员工推荐猎头公司五、招聘流流程的制制定作用对招聘人数数较多或或常年招招聘的企企业，制制定招聘聘流程是是非常有有必要的的。规范招聘行行为。提高招聘质质量。展示公司形形象。步骤分析企业现现行组织织结构、职职务设置置和职务务权限。分析企业现现行各项项行政、人人事管理理制度、规规定及工工作流程程。总结现有招招聘程序序，明确确初试、复复试决策策人和录录用决策策人。分析各岗位位不同的的任职资资格。将上述内容容归纳、整整理，起起草招聘聘流程初初稿。将初稿与相相关人员员（用人人单位领领导、人人力资源源部门、同同事）进进行讨论论，征求求他们的的建议和和意见。将这些建议议和意见见进行整整理，确确定招聘聘流程试试行稿。公布招聘流流程试行行稿。在招聘活动动中，实实际使用用招聘流流程试行行稿，根根据实际际情况进进行修改改。试行期结束束后，正正式确定定企业招招聘流程程。招聘时应注注意的问问题简历并不能能代表本本人：简简历可以以伪装工作经历比比学历重重要不要忽视求求职者的的个性特特征：未未来发展展潜力及及方向。让应聘者更更多地了了解公司司：实事事求是、客客观告知知，但注注意商业业机密。给应聘者更更多的表表现机会会：开放放的问题题、学会会倾听。面试安排要要周到：：时间安安排、内内容的设设置、接接待工作作。面试时注意意自身的的形象：：面试考考官代表表公司的的形象。招聘流程提交需求。材料准备：：招聘广广告、公公司宣传传资料。选择招聘渠渠道。填写登记表表。初步筛选初试。复试第二节员工的的选择一、员工选选择的原原则与程程序1、选择的的原则公开原则。平等原则。考核竞争原原则：赛赛马原理理全面原则。择优原则：：满意原原则量才原则。效率原则。2、选择的的程序接见申请人接见申请人所填资料不合需要填写申请表第一印象不佳初步面试测试成绩不好测试深入面试决定录用与否背景及资格审查第二印象不佳学历经历不理想不准备录用体检不合格录用辞退体格检查3、选择的的内容初步面谈。测验。深入面谈审查背景和和资格：：特别是是高层。有关主管决决定录用用体格检查安置。二、面试目目标及形形式面试目标1）面试人人员的目目标：创造一个融融洽的会会谈气氛氛，使应应聘者能能够正常常展现自自己的实实际水平平。让应聘者更更加清楚楚地了解解企业发发展状况况、应聘聘岗位信信息和企企业人力力资源政政策等。了解应聘者者的专业业知识、岗岗位技能能和非智智力素质质。决定是否通通过本次次面试。2）应聘者者的目标标：创造一个融融洽的会会谈气氛氛，尽量量展现出出实际水水平。有充分的时时间向面面试人员员说明自自己具备备的条件件。被理解、被被尊重，并并得到公公平对待待。充分地了解解自己关关心的问问题。决定是否愿愿意来该该公司工工作。面试的形式式根据面试人人员的数数量，分分为：单独面试：：一对一一综合面试：：人力资资源部门门和用人人单位同同时参与与。合议制面试试：初试试与复试试放在一一起，参参加人员员有：人人力资源源负责人人、用人人部门负负责人、用用人部门门专业人人员、公公司决策策人员。根据面试提提问内容容、分为为：结构化面试试：固定定模式的的提纲非结构化面面试：没没有固定定模式和和提纲半结构化面面试：二二者结合合。面试提问的的内容：：要求面面试考官官一边看看资料，一一边提问问。应聘者简介介专业知识工作经历非智力因素素岗位技能。三、情景模模拟及心心理测试试1、情景模模拟：将将应聘者者放到一一个模拟拟环境中中，让他他解决一一个现实实的问题题。●根据参与与人员的的情况，分分为：单人测试：：每次只只对一个个应聘者者进行的的测试。多人测试：：多为应应聘者同同时测试试。独立测试：：只有应应聘者参参与，面面试人员员不参与与。综合测试：：面试人人员需要要参与的的测试。●根据测试试的具体体内容，分分为：语言表达能能力测试试组织能力测测试事物处理能能力测试试。2、心理测测试能力测试人格测试兴趣测试四、证件真真伪的识识别1、假文凭凭的识别别方法观察法提问法核实法2、假材料料的识别别步骤将应聘者材材料分为为两类：：客观内内容、主主观内容容。将无法证实实的主观观内容忽忽略掉，认认真分析析客观内内容。将客观内容容分为两两类：常常规客观观内容、关关键客观观内容。对关键客观观内容进进行认真真分析，估估计材料料的可信信度。如果还有疑疑问，可可以想原原单位调调查。本章小结：：本章作业：：招聘广告的的编写原原则是什什么？广广告内容容都有什什么？员工选择的的原则是是什么？？第五章员工的的使用与与管理核心内容：：全面了解员员工使用用与管理理的具体体内容；；掌握员员工的使使用方式式、原则则与员工工进行分分类管理理的有关关政策，以以及如何何调动不不同类型型、层次次员工工工作积极极性的方方面。学习目标：：通过本章学学习，全全面了解解员工使使用的内内容、程程序和原原则，熟熟悉中层层经理人人员及知知识型员员工的自自身特点点和必备备的基本本素质，进进而掌握握相应的的管理方方法与技技巧。教学要求：：结合所讲的的重点内内容，提提供必要要的范例例，以供供课堂研研讨。由教师有针针对性地地提出有有关实际际问题，请请同学们们提供不不同的解解决方案案，以丰丰富对员员工使用用的具体体感受。在给定内容容的前提提下，由由学生进进行问卷卷调查的的设计。第一节员工的的使用一、员工使使用的内内容狭义——人人力资源源管理部部门按各各岗位的的任务要要求，将将其招聘聘的员工工分配到到企业的的具体岗岗位上，给给予员工工不同的的职位，赋赋予他们们具体的的职责、权权利，使使他们进进入工作作角色，开开始实现现组织目目标、发发挥作用用。广义——包包括干部部的选拔拔任用、岗岗位配置置、劳动动组合、人人事调整整等内容容。从本质上看看，员工工使用过过程就是是企业对对员工所所提供的的人力资资源的消消费过程程。具体来说，员员工使用用的内容容有：新员工的安安置干部选拔、任任用。职务升降员工调配劳动组合员工的退休休、辞退退管理。二、员工使使用的程程序任职资格确认任职资格确认人事调整考核评价员工赋值培训辞退三、员工使使用的方方式即员工通过过什么样样的形式式与岗位位结合。1、委任制制上级主管直直接指定定其下属属员工的的岗位。优点：简单单、权力力集中、指指挥同意意、效率率高、节节约时间间。缺点：可能能“任人唯唯亲”“结党党营私”要求主管对对下属非非常了解解且主管管比较公公平公正正。2、选任制制由机构中的的员工通通过选举举的方式式来确定定由谁担担任相应应职务。优点：民主主、反映映大多数数人的意意愿，增增强员工工的参与与意识，调调动员工工的积极极性，培培养员工工的主人人翁意识识。缺点：不适适宜大范范围选拔拔干部。要求选选举制度度完善，否否则会流流于形式式。有有开拓精精神、敢敢于发言言的优秀秀员工由由于出风风头、得得罪人而而不能得得到拥护护，而老老好人往往往得选选。人人力、物物力、时时间较多多。3、聘任制制公开招聘的的形式任任用对象象，并与与之订立立劳动合合同。优点：可能能获得更更优秀的的人才、便便于管理理、平息息内部竞竞争带来来的矛盾盾等。缺点：比较较复杂、可可能打击击内部原原来职工工的积极极性。4、考任制制通过公开考考试老评评价员工工的知识识、才能能等，并并依据考考核成绩绩择优录录取和任任用各种种人员。优点：公平平、克服服主观随随意性，利利于竞争争、机会会均等，可可以大范范围选拔拔人才。缺点：考核核内容是是否科学学？考核核制度是是否科学学？四、员工使使用的原原则人事相符原原则职、责、权权、利一一致原则则德才兼备、任任人唯贤贤原则用人所长、容容人所短短原则兴趣引导原原则优化组合原原则第二节员工的的管理一、员工管管理的基基本内容容1、员工管管理的基基本目标标：让员工明白白企业的的目标，以以确保实实现让员工都了了解其职职责、职职权范围围以及与与他人的的工作联联系定期检查员员工的工工作绩效效及个人人潜力，协协助员工工成长与与发展协助并指导导员工提提高自身身素质鼓励和奖赏赏员工，提提高其工工作效率率让员工从工工作中得得到满足足2、员工需需要要很好的管管理员工工，首先先需要管管理者了了解员工工的需要要。有人人通过调调查问卷卷得到员员工有如如下需要要，这些些需要反反映了员员工不仅仅有生存存需要，还还有发展展、成就就等高层层次的需需要：需要知道公公司对他他的期望望工作必须的的器具和和设备做自己最擅擅长的事事由于工作出出色，需需要及时时得到表表扬很承承认上司把他当当作一个个有用的的人才来来关心工作中有人人经常鼓鼓励他他的意见一一定有人人听取认可公司的的使命和和目标，感感到工作作重要同事也很努努力（公公平理论论）工作中有好好朋友（非非正式组组织）近期有人谈谈过他的的进步有机会在工工作中学学习和成成长。3、员工需需求的实实现明确岗位职职责和岗岗位目标标做好设备和和办公用用品的管管理加强管理沟沟通建立意见反反馈机制制进行书面工工作评价价完善职务升升迁体系系4、价值体体系的管管理价值体系———一个个人用什什么样的的态度去去处理他他身边发发生的事事情，在在他心目目中哪些些事情是是重要的的，哪些些事情是是次要的的。要对价值体体系进行行管理，首首先要识识别员工工的价值值体系。如何培养员员工正确确的价值值体系的的途径：：完善工作流流程完善企业文文化5、提高效效率的管管理方法法根据研究，统统计数据据表明员员工的工工作效率率只能达达到400%到550%，可可见提高高员工工工作效率率很重要要。选择合适的的人进行行工作决决策（专专家、行行家）充分发挥办办公设备备的作用用工作成果共共享让员工了解解工作的的全部给员工思考考的时间间工作成果和和工作过过程并重重。（鼓鼓励工作作成果而而不是工工作过程程？）6、员工保保护包括：身体安全保保护心理健康保保护生活条件保保护工作目标保保护二、中层经经理的管管理1、中层经经理的培培养培养他们之之前，首首先要识识别他们们：1）不同类类型管理理者对待待上司的的态度不不同：A类：不爱爱跟上司司碰面，只只是依照照公司的的规定提提出报告告B类：避免免与上司司起摩擦擦，一切切都点头头说好，即即使有问问题，也也不会提提出来。C类：将业业绩用数数据表现现出来，藉藉此获得得上司的的认可，有有时也会会反驳上上司D类：不发发表意见见也没有有反驳之之意，经经常性的的做法是是见风使使舵。E类：不仅仅向上级级提出报报告，也也会提出出必须的的信息或或解决问问题的方方法。2）不同类类型的管管理者对对待下属属的态度度不同：：A类：把一一切事情情都交由由下属处处理，不不关心与与下属的的人际关关系，也也不关心心公司的的业绩B类：一味味地注重重下属的的人际关关系，为为了维持持良好的的人际关关系，对对下属往往往没有有严格的的要求和和管制措措施，任任何决定定都会征征得下属属的同意意C类：一切切以达到到目标为为导向，严严格管制制下属的的一举一一动，所所有的事事情都要要亲自过过问，惟惟恐犯下下任何错错误D类：对人人际和生生产力同同样重视视，但为为了取得得二者的的平衡，往往往采取取妥协折折中的办办法E类：通过过管理技技巧及领领导能力力的充分分发挥，他他能兼顾顾人际和和绩效，使使二者相相辅相成成，都能能发挥最最大的作作用。3）不同类类型的管管理者在在处理问问题时的的态度不不同：A类：遇到到问题不不敢面队队现实，往往往以“让我再再考虑考考虑”为由，逃逃避回答答B类：婉转转回避，避避免摩擦擦，会伤伤害别人人的话，绝绝对不说说，草草草了事C类：排除除异己，跟跟自己不不同的意意见，一一概反对对D类：向对对方妥协协，总是是以别人人的意见见作为最最后的结结论E类：面对对问题去去妥善地地解决，能能真诚、客客观地说说出自己己的意见见，这样样的结论论能让人人心腹口口服。2、管理能能力的培培训1）放任型型管理者者——加强强其责任任性是核核心。措施：管理沟通，讨讨论如何何加强责责任性的的问题。促使他每周周主持召召开部门门例会，由由下属向向他汇报报工作，并并向下属属安排工工作。向其放权，增增强其职职权，促促使其增增强责任任性。增加他向上上级汇报报工作的的频率，并并重点让让他汇报报下属的的工作表表现和思思想动态态。2）温情型型管理者者的训练练：管理沟通，讨讨论提高高部门业业绩问题题。发现员工的的问题，责责成他对对下属进进行批评评教育，以以改变他他在下属属面前的的“老好人人”形象。上级对其布布置工作作时，要要着重强强调工作作的重要要性，并并让他作作出详细细的工作作计划。上级要经常常抽查该该部门的的工作进进度。3）专制型型管理者者管理沟通，讨讨论如何何与下级级沟通。上级以目标标管理方方式进行行管理，较较少干预预他的工工作过程程。上级在他汇汇报工作作时，重重点让他他汇报下下属的思思想动态态。当下属生病病时，提提醒他去去慰问。4）中庸型型管理者者管理沟通，讨讨论如何何向上级级提出工工作改进进建议。上级以目标标管理方方式进行行管理，较较少干预预他的工工作过程程。上级经常与与他平等等地讨论论工作中中的问题题，鼓励励他大胆胆地提出出见解。上级对他的的合理建建议应积积极采纳纳，并及及时表扬扬。3、中层经经济的撤撤换撤换——上上调、平平调、下下调。不不管是哪哪种调整整如果操操作不当当，就会会留下后后患。可以采取如如下方法法：设置工作考考察期。考察期中，对对其工作作能力进进行客观观考察。如果能顺利利完成工工作，说说明原来来评价有有误，考考察结束束；如果果不能顺顺利完成成工作，要要找到真真正原因因，如果果属于客客观原因因，应延延长考察察期，继继续考察察，如果果属于能能力或态态度问题题，需要要权衡，是是培养教教育还是是撤换。如果撤换，要要安排“助理”来培养养接班人人，同时时应考虑虑如何留留住被撤撤换的部部门经理理。撤换面谈。地地点，被被撤换经经理办公公室（环环境比较较熟悉），让让他先谈谈谈自己己的工作作，包括括困难和和感受（寻寻找制度度和机制制方面的的原因），同同时对他他重新安安排，并并征求他他的意见见。三、知识型型员工的的管理1、知识型型员工的的基本素素质：职业道德素素质人际交流素素质专业技术素素质基本管理素素质身体素质思维素质2、知识型型员工的的管理管理者不摆摆架子与员工讨论论公司的的发展讨论和命令令并重敢于批评制度的公平平比合理理更重要要？上级对下级级要忠心心耿耿。四、员工管管理的问问卷调查查问卷调查可可以了解解员工的的思想动动态。1、问卷调调查及其其内容问卷的内容容要根据据“权变思思想”来设置置，根据据不同需需要，设设置不同同内容。2、问卷调调查的设设计首先弄清楚楚以下问问题：希望调查哪哪些方面面的管理理问题？？调查对象是是公司所所有员工工还是特特殊群体体？抽样调查还还是全体体调查？？如果是抽样样调查，该该如何抽抽样？署名还是不不署名。3、问卷调调查的实实施与反反馈本章小结：：本章作业：：设计一份员员工满意意度调查查问卷（解解决员工工对工作作条件不不满意问问题）。知识型员工工具有什什么素质质？如何合理撤撤换中层层经理？？第六章绩效考考评核心内容：：绩效考评的的目的、类类型、用用途以及及主要方方法，绩绩效考评评体系的的建立以以及实施施，考评评内容选选取、考考评题目目编写、考考评方法法选择以以及考评评结果的的统计与与分析。学习目标：：通过本章学学习，掌掌握绩效效考评的的基本方方法；了了解绩效效考评体体系的建建立程序序；能够够根据具具体情况况进行方方案的制制定和表表格的编编制。教学要求：：针对绩效考考评的不不同内容容，引入入相关的的操作样样本；通过必要的的案例，对对不同类类型的企企业和企企业中的的不同岗岗位进行行绩效考考评方法法的训练练；借助有关摹摹本，掌掌握绩效效考评制制度的要要点及框框架结构构。第一节绩效考考评概要要一、绩效考考评的目目的绩效考评是是一种正正式的员员工评估估制度，它它是采用用科学的的方法，检检查和评评定企业业员工对对职务所所规定的的职责的的履行程程度，以以确定其其工作成成绩的管管理方法法。主要目的：：通过对对员工全全面综合合的评价价，判断断他们是是否称职职，并以以作为企企业人力力资源管管理的基基本依据据，切实实保证员员工的报报酬、晋晋升、调调动、职职业技能能开发、激激励、辞辞退等工工作的科科学性。具体而言，其其目的有有：为员工的晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据；；组织对员工工的绩效效考评的的反馈；；对员工和团团队对组组织的贡贡献进行行评估；；对员工的薪薪酬决策策提供依依据；对对招聘选选择和工工作分配配的决策策进行评评估；了解员工和和团队的的培训和和教育的的需要（训训前）；；对培训和员员工职业业生涯规规划效果果的评估估（训后后）；为工作计划划、预算算评估、人人力资源源规划提提供信息息。二、绩效考考评的类类型根据绩效考考评的内内容，可可以分为为效果主主导型、品品质主导导型、行行为主导导型三种种。1、效果主主导型以工作效果果为主，着着眼于“干出了了什么？？”重点是是结果，而而不是行行为。容容易操作作。目标标管理是是典型的的例子。具具有短期期性和表表现性的的缺点。对对具体操操作的人人员比较较合适，对对事务性性的工作作人员，不不太适合合。2、品质主主导型以员工表现现出来的的品质为为主，品品质主导导型着眼眼于“他这个个人怎么么样？”关键是是人品。由由于很抽抽象，故故很难掌掌握，操操作性差差。适合合于对员员工工作作潜力、工工作精神神及人际际沟通能能力的考考评。3、行为主主导型以员工的工工作行为为为主，着着眼于“他干什什么？”“如何何去干？？”重点在在工作过过程，而而非结果果。标准准容易确确定，操操作性强强。适合合于管理理性、事事务性工工作进行行评估。三、绩效考考评的用用途具体而言，绩绩效考评评的用途途如下：：为员工的薪薪酬调整整、奖金金发放提提供依据据为员工的职职务调整整提供依依据为上级和员员工之间间提供一一个正式式沟通的的机会让员工清楚楚企业对对自己的的真实评评价让员工清楚楚企业对对他的期期望企业及时准准确地获获得员工工的工作作信息，为为改进企企业政策策提供依依据。第二节绩效考考评的方方法一、业绩评评定表员工姓名评价价要求所在的部门门职务评评价时间间年年月月日日评价因素优秀良好合格稍差不合格工作技能54321工作数量54321工作质量54321工作态度54321优点：简便、快捷捷、易于于量化。缺点：容易出现主主观偏差差和趋中中误差。可可能出现现偏紧、偏偏松。（所以，选选择评价价者很关关键）二、工作标标准法把员工的工工作与企企业制定定的工作作标准即即劳动定定额对照照，以确确定员工工绩效的的方法。优点：参照标准较较为明确确，评价价结果易易于做出出。缺点：确定标准比比较难，特特别是针针对管理理层的工工作标准准难度较较大，缺缺乏可量量化的指指标。另另外，工工作标准准法只考考虑工作作结果。而而工作的的效果好好坏很多多的情况况下取决决于工作作过程，而而该方法法不考核核过程，所所以结果果可能比比较片面面。三、强迫选选择法与业绩评定定表不同同，该方方法用来来描述员员工的语语句并不不直接包包含明显显的积极极或消极极内容。评评价者并并不知道道评价结结果是高高是低。优点：避免了趋中中倾向、过过于严格格或宽松松等误差差。缺点：评价者会试试图猜测测人力资资源管理理部门提提供选项项的倾向向性，并并根据自自己的理理解进行行评定。说明：每四四个中选选一个，在在你认为为最符合合员工行行为的选选项上画画圈。1、A、很很快地回回答顾客客的呼叫叫；B不不容易发发怒；C、在工作作时间学学习新产产品；DD、讨厌厌循规蹈蹈矩2、A、精精确地运运用数学学；B、不不在打电电话上浪浪费时间间；C、与管理理者合作作；D、保保持汽车车干净3、A、喜喜欢按照照自己的的方式办办事；BB、经常常超过销销售目标标；C、友好地地对待地地方政治治家；DD、不抱抱怨．．．．．．．四、排序法法把限定范围围内的员员工按照照某一标标准由高高到低进进行排列列的一种种绩效评评价方法法。优点：简单、快速速、可以以完全避避免趋中中或严格格或宽松松的误差差。缺点：标准单一，结结果偏差差较大。同同时，不不同部门门同样级级别的员员工不存存在可比比性。合理运用：：可以采采取多标标准综合合加权排排序法。（双双权重：：各标准准权重；；名次符符值：第第一名1100分分，第二二名800分，第第三名330分。。。。。。等等等）五、硬性分分布法将限定范围围内的员员工按照照某一概概率分布布划分到到有限数数量的几几种类型型上的一一种绩效效评价方方法。比比如：优优秀5%%，良好好一五%%，合格格占600%，稍稍差一五五%，不不合格55%。优点：简单单缺点：部门门之间整整体水平平不同。某某部门的的优秀在在另一部部门可能能未必合合格。六、关键事事件法管理者平时时记录关关键事件件，并把把该关键键事件提提供给评评价者用用于对员员工进行行评价。优点：针对对性很强强，比较较客观。缺点：考察察期如果果长的话话，基层层主管工工作量很很大。七、叙述法法评价者以一一篇简洁洁的记叙叙文来描描述员工工的业绩绩。集中中描述员员工的出出色行为为，要求求主管对对员工非非常了解解。优点：简单单。缺点：其评评价结果果取决于于评价者者的主观观愿望和和文字水水平；由由于没有有统一的的标准，不不同员工工之间的的评价标标准很难难比较。八、目标管管理法其基本程序序：监督者和员员工联合合制定评评价期内内要实现现的工作作目标，并并为实现现特定的的目标制制定员工工所需要要达到的的绩效水水平；评价期间，监监督者和和员工根根据业务务或环境境变化修修改或调调整目标标；监督者和员员工共同同决定目目标是否否实现，并并讨论失失败原因因；监督者和员员工共同同制定下下一评价价期的工工作和绩绩效目标标。特点：绩效效评价人人的作用用由“法官”转换成成“顾客”和“促进者者”。员工工从一开开始就是是与监督督者合作作的关系系，员工工有更多多的自主主权和自自由度，所所以员工工的积极极性会更更高。绩效考评体体系的建建立对于一些新新成立的的企业，建建立一套套绩效评评价体系系是非常常重要的的。建立立绩效考考评体系系一般可可以分为为四个部部分：选取考评内内容；编编写考评评题目；；选择考考评方法法；指定定考评制制度。选取考评内内容选取考评内内容的原原则考评内容主主要是以以岗位的的工作职职责为基基础来确确定的，要要遵循的的原则有有：与企业文化化和管理理理念相相一致：：考评内内容是企企业组织织文化和和管理理理念的具具体化和和形象化化，考核核内容要要反映企企业鼓励励什么？？反对什什么？给给员工以以正确的的指引。要有侧重：：选择工工作的主主要内容容而不是是全部内内容来考考核。（88/2原原则：员员工200%的时时间和精精力来处处理800%的业业务，完完成800%的业业绩。）不考评无关关内容。对考评内容容进行分分类可以把考评评内容分分为：重要任务（结结果）日常工作（行行为）工作态度（品品质）编写考评题题目和制制定考评评尺度编写考评题题目需要注意：：首先，题目目内容要要客观明明确，语语句要通通顺流畅畅，简单单明了，不不会产生生歧义；；其次，每个个题目都都要有准准确的定定位，题题目与题题目之间间不要有有交叉内内容，也也不应该该有遗漏漏；最后，题目目数量不不要太多多。见书上表格格（P1103页页）制定考评尺尺度尺度一般分分为五类类标准（五五级标准准制）：：优秀、良好好、一般般、较差差、极差差。为了便于统统计，有有时也对对不同标标准符不不同权重重或分数数，比如如：优秀（100分）、良良好（88分）、一一般（66分）、较较差（44分）、极极差（00分）有时为了提提高考评评的可靠靠性，尺尺度还可可以细化化（每个个细化指指标都符符以不同同分数）。选择考评方方法与形形式重点掌握：：主要解解决有谁谁来考评评的问题题。传统统的考评评比较单单一，要要么是领领导考评评，要么么是下属属考评或或者其他他，但谁谁真正有有资格对对一个员员工进行行考评？？可能不不是某一一个方面面的人员员，而是是多个方方面的人人员共同同来决定定被考评评员工的的业绩。所所以产生生了36600考考评这种种多角度度考评方方法。自我评价上级评价下级评价同事互评客户评价制定考评制制度人力资源部部门在完完成考评评内容选选取、考考评题目目编写、考考评方法法选择及及其他一一些相关关工作后后，就可可以将这这些工作作成果汇汇总在一一起，形形成“绩效考考评制度度”一个完整的的绩效考考评制度度应该包包括考评评的目的的、用途途、考评评的原则则、考评评的程序序等内容容。绩效考评制制度范本本见“P1007页制制度摹本本”五、中小企企业的绩绩效考评评中小企业绩绩效考评评的特点点中小企业的的绩效考考评不必必做的太太复杂，应应适当侧侧重于主主观考评评，原因因：管理者与员员工之间间比较了了解，管管理者的的主观评评价比价价准确；；由于岗位划划分不明明确，工工作内容容灵活，无无法设计计出标准准的客观观的考评评题目；；中小企业一一般没有有人力资资源部门门，没有有很大的的精力来来开展绩绩效考评评工作。中小企业绩绩效考评评的形式式工作总结员工自我评评价分类考评（岗岗位技能能——行为为；工作作态度———品质质；工作作成果———成果果）需要注意的的是：不不管用什什么形式式，考评评完后都都要进行行考评沟沟通（或或者叫“绩效面面谈”）只有有进行绩绩效沟通通面谈，员员工才能能发现自自己在过过去一个个工作周周期内哪哪些方面面做的好好，哪些些方面做做的不好好，这样样才能更更好的改改进，在在下个工工作周期期提高工工作绩效效。也只只有通过过绩效沟沟通面谈谈，主管管才能发发现员工工的特长长、问题题、需求求等信息息，才能能有效地地、客观观地、有有针对性性地对员员工进行行知道和和帮助，才才能更有有效地提提高整个个工作团团队的工工作绩效效。六、绩效考考评的实实施考评实施：：不能影影响各部部门的正正常工作作，时间间不能太太长，一一般应选选择一个个工作周周期结束束前对本本工作周周期进行行考评，或或在新的的工作周周期开始始后不久久对上一一工作周周期进行行考评。考评沟通：：不管用什么么形式，考考评完后后都要进进行考评评沟通（或或者叫“绩效面面谈”）只有有进行绩绩效沟通通面谈，员员工才能能发现自自己在过过去一个个工作周周期内哪哪些方面面做的好好，哪些些方面做做的不好好，这样样才能更更好的改改进，在在下个工工作周期期提高工工作绩效效。也只只有通过过绩效沟沟通面谈谈，主管管才能发发现员工工的特长长、问题题、需求求等信息息，才能能有效地地、客观观地、有有针对性性地对员员工进行行知道和和帮助，才才能更有有效地提提高整个个工作团团队的工工作绩效效。考评沟通的的主要任任务是让让被考评评者认可可考评结结果，客客观地认认识自己己并改进进工作。一般有考评评人（部部门主观观或人力力资源专专家等）与与被考评评人单独独进行，沟沟通技巧巧：选择一个幽幽雅的环环境肯定成绩改进不足提出期望给予鼓励为了防止争争执，考考评人应应实现做做好准备备：比如如充分了了解被考考评者，了了解他的的自评结结果，找找到自评评结果与与考评结结果之间间的差距距，通过过调查研研究客观观地分析析差距产产生的原原因，做做好应对对准备。七、考评结结果的统统计和分分析分析统计的的内容：：各项结果占占总人数数的比例例，优秀秀占多少少，不合合格占多多少，能能胜任工工作岗位位的员工工（合格格的员工工）比例例是多少少？。不合格人员员的主要要不合格格原因：：工作能能力、工工作态度度、制度度、环境境等。员工自评与与企业考考评差距距是否过过大？过过大的原原因是什什么？是否有明显显的误差差？如果果是，是是什么误误差？如如何才能能预防？？本章小结：：本章作业：：1、让学生生上网搜搜索一份份“企业绩绩效考核核制度”。2、学生自自己选择择考评方方法、与与形式，对对某几个个班干部部进行考考评。第七章薪薪酬设计计与管理理核心内容：：薪酬的基本本结构、薪薪酬调查查的渠道道及实施施步骤、岗岗位评估估及其主主要方法法、薪酬酬体系的的设计原原则与技技巧。学习目标：：通过本章学学习，了了解薪酬酬的基本本构成要要素；知知道薪酬酬调查与与岗位评评估的意意义和常常用方法法；掌握握薪酬设设计与管管理的基基本要求求；能够够对主要要岗位进进行薪酬酬设计。教学要求：：针对薪酬管管理的有有关内容容，有代代表性地地引入薪薪酬设计计的实际际案例；；结合相关案案例，组组织学生生进行课课堂讨论论，并提提供出相相应的解解决方案案；熟练掌握薪薪酬设计计的原则则与技巧巧。第一节薪酬的的构成在企业中，薪薪酬是指指企业对对员工劳劳动付出出的回报报。广义义的薪酬酬分为经经济类薪薪酬和非非经济类类薪酬两两种。狭狭义的薪薪酬仅指指经济类类薪酬。经济类薪酬酬可以分分为四类类：工资资、津贴贴、奖励励、福利利一、工资工资的分类类：1、按计量量形式又又分为：：计时工工资、计计件工资资。1）计时工工资2）计件工工资2、按照工工资的内内容分为为：职务务工资制制、职能能工资制制、结构构工资制制职务工资：：根据员员工的职职务等级级来确定定工资等等级的一一种工资资制度。适适合于机机关和事事业单位位。职能工资：：根据员员工的技技术知识识、业务务水平、体体力、智智力等自自身条件件（与工工作有关关的条件件，与工工作无关关的身体体条件不不算）来来确定工工资等级级的一种种工资制制度。结构工资：：职务工工资和职职能工资资的综合合，同时时从工作作内容和和工作能能力来确确定工资资等级。结结构工资资由基础础工资、工工龄工资资、技能能工资、岗岗位工资资组成。结构工资结构工资基础工资：用来维持员工基本生活的工资部分。工龄工资：时间长短来确定，目的增加稳定性。技能工资：工作能力来确定。岗位工资：由职务（工作内容）来确定。二、津贴也也称附加加工资或或补助。是是指员工工在艰苦苦或特殊殊条件下下进行工工作，企企业对员员工额外外的劳动动量和额额外的生生活费用用付出进进行的补补偿。特点：只将将艰苦或或特殊的的工作环环境作为为唯一的的衡量标标准，而而与员工工的能力力和工作作业绩无无关。津贴津贴地域性津贴：艰苦的自然环境（林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等）生活性津贴：为了弥补物价上涨造成员工生活水平下降（肉食补贴、副食补贴等），或者是由于工作性质而造成生活费用增加（出差补贴等）劳动性津贴：从事特殊性工作而得到的补偿（夜班补贴、高温补贴、辐射补贴等）三、奖金也也叫奖励励工资，员员工由于于超额完完成任务务，或取取得优秀秀工作成成绩而得得到的额额外薪酬酬。目的的是为了了激励员员工更努努力的工工作。四、福利福利是企业业为了实实现自己己的目的的，在改改善直接接的劳动动条件之之外，从从生活的的诸多侧侧面，以以确保提提高职工工及其家家属生活活而开展展的活动动和措施施的总称称。福利的功能能：改善和优化化劳动及及生活条条件。协调人际关关系和劳劳资关系系。福利分类角角度一：：三个层层次1、国家和和地方主主管、以以国民为为对象的的福利2、由工会会等劳动动者组织织主管、以以会员为为对象的的部分劳劳动者福福利3、企业主主管、以以企业全全体员工工为对象象的公司司福利企业福利的的内容：：1）居住待待遇：（住住宅、宿宿舍、购购建住宅宅金贷款款制度和和储蓄制制度等）2）修养娱娱乐待遇遇：（各各种活动动、旅游游、图书书阅览、体体育场馆馆、修养养所、俱俱乐部等等）3）生活设设施待遇遇：（医医疗场所所、餐饮饮设施、购购物、理理容、保保育等）4）其他关关怀性待待遇：（结结婚生育育祝贺、死死亡抚恤恤、工伤伤病痛慰慰问、困困难补助助等）福利分类角角度二：：1、社会保保险福利利：（社社会养老老保险、社社会失业业保险、社社会医疗疗保险、工工伤保险险等）2、用人单单位集体体福利：：（为了了吸引和和留住人人才而采采取的福福利措施施）又分分为：全全员福利利和特殊殊群体福福利。全员福利：：工作餐餐、节日日礼物、健健康体检检、带薪薪年假等等。特殊群体福福利：对对企业作作出特殊殊贡献的的人所享享受的额额外待遇遇，比如如住房、汽汽车等等等。第二节薪薪酬调查查一、薪酬调调查及其其原则薪酬调查是是指通过过各种正正常的手手段，来来获取企企业各职职务的薪薪酬水平平及相关关信息。薪酬调查的的原则：：1、被调查查企业自自愿的情情况下获获取薪酬酬数据。2、调查资资料要准准确。3、调查的的资料要要随时更更新。二、薪酬调调查的渠渠道1、企业之之间的相相互调查查。2、委托专专业机构构进行调调查。3、从公开开的信息息中了解解。三、薪酬调调查的实实施步骤骤1、确定调调查目的的整体薪酬水水平的调调整；薪薪酬结果果的调整整；薪酬酬晋升政政策的调调整；具具体岗位位薪酬水水平的调调整等。2、确定调调查范围围根据调查目目的来确确定调查查范围。需需要考虑虑：对那些企业业调查？？对那些岗位位调查？？调查该岗位位的那些些内容？？调查的起止止时间。3、选择调调查方式式（渠道道）同样调查方方式取决决于调查查目的和和调查范范围。4、整理分分析调查查数据注意判断数数据的真真实性、时时效性、有有效性、完完整性等等。注意意数据的的分类。最最后根据据调查的的目的整整理形成成调查报报告。第三节岗位评评估一、薪酬的的均衡薪酬调查的的结果就就可以看看出来本本企业的的薪酬水水平在同同行业、同同地区处处于什么么位置。对对一个企企业而言言，设置置薪酬水水平是为为了满足足职工最最基本的的需求之之外，尽尽最大的的可能吸吸引人才才、留住住人才，也也就是说说薪酬水水平应该该具有竞竞争力。这这是对外外。对内内，要想想通过薪薪酬设计计来调动动所有员员工的工工作积极极性，需需要考虑虑对每一一个员工工的主观观判断是是不是感感觉得到到公平，根根据亚当当斯的公公平理论论，员工工只有感感觉到薪薪酬体系系是公平平的，该该体系才才能对所所有员工工起到激激励作用用。所以企业在在进行薪薪酬管理理时，要要注意薪薪酬的外外部均衡衡和内部部均衡。外部均衡———企业业员工的的薪酬水水平与同同地区、同同行业的的薪酬水水平保持持一致，或或略高于于平均水水平。内部均衡———企业业内部员员工之间间的薪酬酬水平应应该与他他们的工工作业绩绩成正比比，即满满足薪酬酬的公平平性。1、薪酬的的外部均均衡外部均衡失失调有两两种情况况：1）高于外外部平均均水平。可以留住人人才、吸吸引人才才；但人人力资源源成本增增加。2）低于外外部平均均水平降低人力资资源成本本；但会会让员工工稳定性性降低，工工作效率率降低。（但但可以通通过其他他突进弥弥补，比比如企业业文化等等，例：：海尔的的待遇并并不是同同行最高高的，但但海尔的的凝聚力力是很强强的。）企业薪酬水水平到底底应该设设置到什什么水平平，在满满足了内内部均衡衡的前提提下，应应该根据据企业的的发展战战略来确确定。如如果企业业处在高高速发展展期，想想吸引人人才，那那么应该该调高薪薪酬水平平。如果果企业基基本稳定定，知名名度、社社会威望望已经很很高了，那那可以适适当调整整其薪酬酬水平到到平均线线。2、薪酬的的内部均均衡薪酬的内部部失衡也也有两种种情况：：差距过大：：两种情情况：优优秀员工工与普通通员工之之间的差差距过大大；同等等岗位员员工之间间的差距距过大。效效果不同同。差距过小：：主要指指优秀员员工与普普通员工工之间的的差距过过小。不不利于吸吸引、留留住优秀秀员工。二、岗位评评估岗岗位评估估是指通通过一些些方法来来确定企企业内部部工作与与工作之之间的相相对价值值。工作分析反反映了企企业对各各个岗位位和各项项工作的的期望和和要求，但但并不能能揭示各各项工作作之间的的相互关关系，因因此要通通过岗位位评估（也也叫工作作评价）来来对各项项工作进进行分析析和比较较，并准准确评估估各项工工作对企企业的相相对价值值，这是是实现内内部公平平的关键键一步。1、岗位评评估的作作用：1）使员工工和员工工之间、管管理者和和员工之之间对薪薪酬的看看法趋于于一致和和满意，各各类工作作与其对对应的薪